Şirketimizi bir arkadaşınıza tavsiye etme ihtimalinize 0’dan 10’a bir puan verecek olsanız, kaç verirdiniz?
Bir tüketici olarak buna benzer bir soruyla onlarca kez karşılaşmış olmanız muhtemel, örneğin çevrimiçi bir satın alma işleminden, müşteri hizmetleriyle yaptığınız bir görüşmeden ve hatta bir süredir kaldığınız hastaneden taburcu edildikten sonra. Müşterilerine bu tip sorular yönelten bir şirkette çalışıyorsanız, Reichheld’in bundan neredeyse 20 yıl önce HBR’da yayımlanan “The One Number You Need to Grow” (Aralık 2003) başlıklı makalesinde tanıttığı Net Tavsiye Sistemi’ne (NPS-Net Promoter System) aşinasınızdır. O günden bugüne NPS kullanımı dünyanın dört bir tarafına yayıldı. Günümüzün en çok tercih edilen müşteri başarısı sistemi olan NPS, Fortune 1000 şirketlerinin üçte ikisi tarafından kullanılıyor. Peki, bu sistem nasıl böyle şevkle benimsenebildi? Bunun sebebi NPS’in finansal sistemlerin çözemediği önemli bir sorunun üstesinden gelmesi. Zira finansal verilere bakarak müşterilerin ceplerinden çıkan paranın 1 milyon dolara ulaştığı anı kolaylıkla saptayabiliyorken, yaptığımız işin onların hayatlarını nasıl iyileştirdiği hakkında bir fikir sahibi olamıyoruz.
NPS’in hedefi tam da bu işte. Şirketlerin müşterilerini marka savunucularına dönüştürme kabiliyetini ölçmek için tasarlanan sistem, üç segmenti takip ve analiz ederek işliyor: destekçiler, yani deneyimlerinden müthiş derecede memnun kalan ve markayı başkalarına tavsiye eden müşteriler; pasifler, yani verdikleri paranın karşılığını aldıklarını düşünen ancak kalıcı değeri ve marka sadakati olmayan müşteriler ve kötüleyenler, yani deneyimlerinden memnun kalmadıkları için şirketin büyümesine ve itibarına zarar düşürebilecek müşteriler. Genelde destekleyiciler 9-10, pasifler 7-8, ve kötüleyenler 0-6 arası skorlar verirler. Net Tavsiye Skoru’nu, destekleyicilerin müşterileriniz içindeki oranından kötüleyenlerin oranını çıkararak hesaplayabilirsiniz.
Basit bir aritmetiğe dayanan sistemin amacı ekipleri müşterilere sadece tatmin edici değil, harikulade deneyimler sunmaya teşvik etmek. Bu şekilde önemsendiğini hisseden müşteriler, şirketle tekrardan çalışmak istiyor ve hatta arkadaşlarını da bu deneyime dahil ediyorlar.
Müşteri savunuculuğunun gücünü görebilmek için NPS liderlerinin elde ettikleri müthiş başarılara göz atmak yeterli. Reichheld’in son kitabı The Ultimate Question 2.0’da mercek altına aldığı 11 halka açık şirkete bakalım. Geçtiğimiz 10 yıl zarfında bu şirketlerin toplam hissedar getirilerinin medyanı, ABD genelindeki (2010 yılı itibarıyla gelirleri 500 milyon dolardan fazla olan, halka açık) şirketlerinkinin beş katıydı. Bu rakamlar giderek daha fazla şirketi Net Tavsiye Skoru ölçümlemeye teşvik etti. Hatta bir kısmı skorlarını yatırımcılarıyla paylaşmaya başladı.
Ne yazık ki şirketlerin kendi kendilerine raporladıkları skorlar ve NPS çerçevesini hatalı biçimlerde yorumlamaları, hem kafa karışıklığına hem de sistemin güvenilirliğinin azalmasına yol açtı. Deneyimsiz uygulayıcılar, mağaza çalışanlarının primlerini Net Tavsiye Skoru’na dayandırarak, onların müşteriye daha iyi hizmet sunmak yerine sadece skorlarına odaklanmalarına yol açtılar. Skorlama sürecini açıklamadan ve yalvarma (“Eğer 10 puan vermezseniz işimden olacağım”), rüşvet (“Vereceğiniz 10 puan karşılığında yağınızı bedavaya değiştiririz”) ve manipülasyonun (“Talebini reddettiğimiz müşterilere anket yaptırmıyoruz”) önüne geçecek hiçbir önlem almadan, ortaya çıkan skorları yatırımcılarıyla kamuoyu önünde paylaşan şirketler bu sorunun daha da büyümesine neden oluyor. Hangi müşterilerin (ve toplamda kaçının) ankete katıldığı, yanıtlama oranları ve anketin hangi spesifik işlem sonrası yapıldığı ile ilgili hiçbir bilgi de paylaşılmıyor. Üstüne üstlük, yayımlanan raporların çoğunda araştırmanın güvenilir bir üçüncü parti uzman tarafından, çift kör metodolojisi kullanılarak yapılıp yapılmadığından da açık bir şekilde bahsedilmiyor. Bir başka deyişle, bazı şirketler, Net Tavsiye Skoru’nu kağıt üzerinde güçlü ancak aslında hiçbir önem taşımayan bir istatistiğe dönüştürerek NPS’in güvenilirliğine darbe vuruyor.
Zaman içerisinde, sistemin daha iyi işlemesinin tek yolunun anketlerden ziyade muhasebe raporlarına dayanan tamamlayıcı bir metrik geliştirmekten geçtiğini fark ettik. İhtiyacımız olan, bir şirketin büyüme kalitesine (ve kârlılık potansiyeline) işaret edecek bir metrikti. Ayrıca bu metrik önyargılı olma potansiyeli olan bir örneklemin anket yanıtlarına değil, müşterilerin tamamından elde edilen denetlenmiş gelirlere dayanmalı ki anonimleştirilmemiş anketleri zayıflatan manipülasyon, yönlendirme, yalvarma ve tepki yanlılığına karşı dayanıklı durabilsin. Bu metriği geliştirmede de başarılı olduğumuza inancımız tam.
Bu makalemizde sizlere Net Tavsiye Skoru’nun muhasebedeki karşılığı olan kazanılmış büyümeyi tanıtacağız. NPS’in etkililiğini artıran bu metrik aynı zamanda şirketlere, müşteri başarısı, tekrar ve genişletilmiş satın almalar, kulaktan kulağa tavsiyeler, pozitif şirket kültürü ve iş çıktıları arasında verilere dayalı, net bir ilişki sunuyor.
KAZANILMIŞ BÜYÜMENİN KÖKENLERİ
Net Tavsiye Skoru yüksek olan şirketlerin üstün ekonomik performanslarının bize gösterdiği üzere, sürdürülebilir büyümenin temelinde daha fazla destekçi (alacak) ve daha az kötüleyen (borç) yaratmak yatıyor. Yine de NPS’in daha objektif bir açıdan güçlendirilmesi gerektiğinin farkındaydık. Anket sonuçları, dijital uyarılar ve büyük veri takibiyle desteklendiklerinde dahi doğaları gereği yüzde 100 güvenilir değiller. Bu yüzden yöneticiler (ve yatırımcılar), insanların sorumlu tutulabileceği net ve güvenilir bir metriğe ihtiyaç duyuyorlar.
Kazanılmış büyüme kavramını bulduğu o “Evreka!” anı Reichheld’e, First Republic Bank’in yönetici konferansında yapacağı bir konuşma için hazırlandığı esnada, elindeki yatırımcı sunumunu incelerken geldi. Banka, kat ettiği büyümenin ne kadarının kendileriyle çalışmaya devam eden ve arkadaşlarını da yanlarında getiren müşterilerden kaynaklandığını nicelemeyi başarmıştı. Slaytta yer verilen rakamlara göre, mevduatlardaki artışın yüzde 50’si mevcut, yüzde 32’si de tavsiyeyle gelen müşterilere aitti. Bir başka deyişle, bankanın mevduat büyümesinin yüzde 82’sinin kaynağı müşterilerine yaşattığı harika deneyimdi. Kredi tarafında büyümenin ise yüzde 88’i müşteri memnuniyeti kaynaklıydı.
Banka yeni müşterilerine neden kendilerini tercih ettiklerini sorup yanıtları dosyalarına işliyor ve bu sayede tavsiyeler hakkında veri toplayabiliyor. Bankanın müşteri muhasebe sistemi de hane ve ilgili küçük işletmeleri otomatik olarak konsolide ederek mevcut müşterilerin mevduat ve kredi bakiyelerinin ne kadar büyüdüğünü kolaylıkla izleyebiliyor. First Republic’in bu verileri toplamasının ana nedeni, yatırımcılara (ve düzenleyicilere) kaydettiği hızlı büyümenin güvenilir ve yüksek kalitede olduğunu göstermek. Normalde senede yüzde 2 ila yüzde 3 oranında büyüyen bir sektörde, banka kredi hacmini yıl başına yüzde 15 artırıyor. Bu, normal koşullarda insanların, bankanın kârını artırmak için kredi tahsis kriterlerini düşürdüğünden şüphelenmesine yol açacak bir durum. Ancak veriler, First Republic’in büyürken risklerini artırmadığını kanıtlıyor; artan işlem hacmi bankanın halihazırda çok iyi tanıdığı müşterilerden ve uzun süredir bankayla çalışan müşterilerin tavsiyesiyle First Republic’e gelenlerden kaynaklanıyor.
Bu sunum, Reichheld’in, mevcut müşterilerden ve onların tavsiyeleriyle gelenlerden kaynaklı gelir artışını ölçen yeni bir metrik olan kazanılmış büyüme hızını geliştirmesine ilham kaynağı oldu. Bu metrikle ilgili bir başka istatistik olan kazanılmış büyüme oranı da kazanılmış büyümenin, toplam büyüme içindeki payına işaret ediyor. First Republic’in sunumunda yer alan da bu orandı işte: mevduatlar için yüzde 82, krediler için yüzde 88. Bankanın toplam kredi hacmindeki senelik büyüme yüzde 15 olduğuna göre, krediler için kazanılmış büyüme oranı yüzde 13,2’ye tekabül ediyordu. Çok az sayıda bankanın First Republic’in kazanılmış büyüme performansına yaklaşabileceğini düşünüyoruz ancak bankalar, kendi kazanılmış büyüme oranlarını ölçüp kamuoyuyla paylaşmadıkları sürece bu konuda kesin bir şey söyleyemeyiz. Bildiğimiz bir şey var, o da şu: First Republic’in yeni müşterileri arasında tavsiye sonucu gelenlerin oranı yüzde 71 iken, bireysel segmentte faaliyet gösteren diğer bankalarda bu oran (Bain’in yürüttüğü NPS Prism araştırmasının sonuçlarına göre) yüzde 21 ila yüzde 53 arasında seyrediyor.
Optik sektöründe faaliyet gösteren ve tüketiciye doğrudan satış konusunda öncü firmalardan biri olan Warby Parker da yeni müşterilerinin yüzde 90’ını tavsiye sonucu kazanıyor. Warby, kazanılmış büyüme yöntemini test ettiğimiz ilk şirketlerden biriydi. Uzun zamandır NPS’i uygulayan şirket, Net Tavsiye Skoru’nu kurum içi yönetimle ilgili anahtar bir metrik olarak kullanmaya devam etmeyi planlıyor. Ancak şirket kazanılmış büyüme sayesinde daha çok şey öğrenmeye de kararlı.
KAZANILMIŞ BÜYÜMEYİ HESAPLAMAK
Kazanılmış büyüme, kurum içi verilere ulaşmadan da ölçümlenebilse dahi, yatırımcılar gerçek sonuçlara dayalı kesin (ve denetlenmiş) rakamlar görmek isteyecektir. İhtiyaç duyulan somut verilerin toplanabilmesi için şirketlerin sistemlerini müşteri bazlı muhasebeyi kapsayacak şekilde geliştirmeleri gerek.
Basit müşteri muhasebesi, her müşterinin zaman içerisindeki maliyet ve getirisini, müşteri kaybı paternlerini, azalmaları ve fiyat indirimlerini ve aralarında müşteri yaşının da yer aldığı segment belirleyicilerini düzenli olarak takip eder. Aynı zamanda, müşterilerin nasıl edinildiğini (örneğin, tavsiye ve itibar sayesinde “kazanıldıklarını mı” yoksa reklam, promosyon ve komisyon ile “satın mı alındıklarını”), bunun yanı sıra kazanım ve onboarding maliyetlerini belirler.
Bu esasen, müşteri ömür değerini (CLV) hesaplamak için gerekli olan temel bilgi bütünüdür. Ancak CLV karmaşık bir değerdir, olasılıkları inceler ve ileri seviyede matematiksel uygulama gerektirir (aktüerya biliminde olduğu gibi). Güçlü içgörüler sunsa da uygulamaya konabilmesi için ileri seviye uzmanlık şarttır. CLV, müşterilerden elde edeceğinizi öngördüğünüz değere işaret ederken, kazanılmış büyüme gerçek sonuçlara odaklanır ve halihazırda elde edilmiş olan değeri niceler. Ekipler kazanılmış büyüme yöntemiyle, kaydedilen büyümenin ne kadarının şirketle çalışmaya devam eden mevcut müşterilerden ve onların beraberinde getirdikleri arkadaşlarından kaynaklandığını hesaplayarak bu sayede performans değerlendirme imkanı da bulacaktır.
Kazanılmış büyüme iki ögeden oluşuyor. İlki, birçok sektörde, özellikle de hizmet olarak yazılımda (SaaS) kullanılan güvenilir bir metrik olan net gelir tutma oranının (NRR) işaret ettiği, mevcut müşterilerin sizinle çalışmaya devam etmesi unsurudur. Gelirlerinizi müşteri bazında organize ettikten sonra NRR’ınızı belirleyebilirsiniz. Sizinle geçen yıldan beri beraber olan müşterilerinizden bu yıl elde ettiğiniz gelirin toplamını, geçen yılın toplam gelirine bölün ve çıkan sonucu yüzdeye vurun.
İkinci öge ise kazanılmış yeni müşterilerin (ENC), yani (promosyon kanallarıyla satın alınmamış olan) tavsiye sonucu kazanılan yeni müşterilerin harcama yüzdesidir. Bu konu üzerinde biraz daha efor gerektiriyor zira şirketlerin yeni müşterilerin neden kendilerini tercih ettiğini anlamaları gerekiyor. Bu zorluğu aşmak adına pratik bir adım geliştirdik çünkü biraz deneme ve geliştirme gerektirse de ENC takibinin elzem olduğu kanısındayız. ENC gelirlerinin ne kadar olduğunu hesaplayabildiğiniz an, müşteri edinim yatırımlarınızı daha iyi biçimde şekillendirebilir ve mevcut müşterilerinizi memnun etmeye yönelik yatırımları artırmanın doğru bir strateji olduğunu ispatlayabilirsiniz. Günümüzde şirketler tavsiyenin değerini bilmiyorlar; tavsiyenin sürdürülebilir büyümenin ana malzemelerinden biri (belki de en temeli) olduğunu anlamıyor, bu unsura bir nevi pasta süsü muamelesi yapıyorlar.
Kazanılmış büyüme oranınızı belirlemeye NRR’ınızı hesaplayarak başlayın zira bu iki öge arasında daha büyük olanıdır. Bu istatistiğin önemini, SaaS şirketlerinin değerlemelerinin NRR’lardaki en ufak değişimlere ne kadar duyarlı oldukları gözler önüne seriyor: Yüzde 130’dan yüksek NRR’ı olan şirketlere, NRR’ları yüzde 110’dan az olan şirketlere oranla 2,5 kat fazla değer biçiliyor.
Bütün önemine rağmen, bazı deneyimli SaaS şirketlerinin NRR raporlarında tutarsızlıklarla karşılaşabiliyoruz. Örneğin, bazıları müşteri örneklemleri kullanmakla yetiniyor, bazıları da aynı dönem içerisinde müşteri olan ve firmayı terk eden ya da şirketle uzun vadeli sözleşmeleri olan müşterileri hesaba katmıyor. Düzenleyicilere tavsiyemiz, NRR’ı net raporlama kurallarına tabi, resmi bir GAAP metriği haline getirmeleridir.
Bazı sektörlerde NRR’ı ölçümlemek ekstra çaba gerektirebilir. Örneğin, her marka hane hesaplarını birçok farklı ürün ve hizmet üzerinden konsolide etmiyor. Müşteri oldukları dönem firmayı terk edenlerin de muhasebelerinin çok tutarlı biçimde tutulması gerekiyor. B2B şirketlerin ise, kurum içindeki farklı birimlerin (ya da satın alma departmanlarının) tek mi yoksa birden çok mu müşteriyi temsil ettiklerini, önceden koydukları kurallar doğrultusundan belirlemeleri şart. Günümüzün sofistike CRM teknolojisi, büyük veri araçları ve becerikli analistleri sayesinde bu sıraladıklarımızı başarmak hem kolay hem de GAAP’nin (Genel Kabul Görmüş Muhasebe İlkeleri) zorunlu kıldığı ancak çok daha lüzumsuz bilgiler sunan iyi niyet ya da amortisman gibi demode olmuş muhasebe metriklerinden daha az çalışma gerektiriyor.
Şimdi sıra, kazanılmış büyümenin ikinci ögesine, yani kazanılmış yeni müşterilerin toplam getiriye olan katkılarını yorumlamaya geldi. Günümüzde bu bilgiyi niceleyebilen çok az sayıda şirket olduğundan, yürüttüğümüz beta testinde çok etkili olduğunu gözlemlediğimiz bir çözüm ürettik. Yeni müşterilerin onboarding sürecine basit bir adım ekliyoruz: Onlara, bizi tercih etmelerinin ana sebebini soruyoruz. Bu soruyu, ilişkinin hemen başında sorduğumuz için müşteri tercih sebebini çok net biçimde hatırlayabiliyor.
Ardından sunulan nedenleri, “kazanılmış” ve “satın alınmış” sınıflarına ayırıyoruz. Örneğin, “güvenilir itibar” ya da “aile veya arkadaş tavsiyesi” sebeplerini öne süren bir müşteriyi kazanılmış kategorisine yerleştirirken, “yardımsever satış elemanı,” “reklam” ve “promosyon ya da indirim” gibi nedenler sunan müşteri satın alınmış sınıfına giriyor. Amacımız tüm dünyada uygulanabilecek bir süreci hayata geçirerek şirketlerin çıkan sonuçları karşılaştırabilmelerini mümkün kılmak. Ancak şimdilik, müşterilerin öne süreceğini düşündüğünüz birkaç neden seçip onlara yorum yapma imkanı verecek ve sizin de zamanla kategorileri rötuşlamanıza yardımcı olacak “diğer” seçeneğini sunmanız yeterli olacaktır.
Müşterileri kazanılmış ve satın alınmışlar olarak tasnif etmek, onların gerçek ömür değerlerini ve hangi müşteri segmenti ve kazanım kanallarına yatırım yapmanın akılcı olacağını belirlemenize yardımcı olacaktır. Danışmanlık hizmeti deneyimlerimize dayanarak söyleyebiliriz ki şirketler, uzun vadede para kaybına yol açan satın alınmış müşterilerden değil, kazanılan müşterilerden daha çok kâr ediyor. Bu müşteri odaklı muhasebe verileri, Bain’den iş arkadaşımız Rob Markey’nin geliştirdiği müşteri stratejilerini (Bkz. “Müşterilerinizi Hafife mi Alıyorsunuz?” HBR Türkiye, Ocak 2020) hayata geçirme açısından büyük önem taşıyor. Her bir müşterinin değeri takip edilip nicelendirilmediği sürece, müşterilerin bir şirketin en önemli varlığını teşkil ettikleri görüşü sadece sözde kalıyor.
Kazanılmış büyüme oranınızı hesaplamak için NRR ve ENC’nin toplamından yüzde 100’ü çıkarın. Bu formülü farazi bir örnekle açıklayalım. 2020’de 100 dolar olan A şirketinin gelirleri, 2021’de yüzde 30 artışla 130 dolara çıktı. 2020’de şirketin müşterisi olanların 2021 gelirlerindeki payı yüzde 85 oranındaydı. Bu müşterilerin bazıları satın alımlarını toplamda 5 dolar artırsalar da, diğer müşterilerin satın alımlarında yaşanan 20 dolarlık düşüş sonucunda NRR yüzde 85’te kaldı. Toplam gelirin 45 doları yeni müşteri kaynaklıydı: 25 doları kazanılmış, 20 doları satın alınmış müşterilerden. NRR (yüzde 85) ve ENC (yüzde 25) değerlerini toplayıp sonuçtan yüzde 100’ü çıkardığımızda, kazanılan büyüme oranına ulaşmış oluyoruz: yüzde 10.
Şimdi de A şirketiyle aynı miktarda gelir artışı sağlayan ancak büyüme kaynakları çok farklı olan başka bir farazi şirketi ele alalım. B şirketinin NRR’ı yüzde 65, yani A’nınkinden çok düşük. Her iki firma da aynı yolda ilerliyormuş gibi gözükseler de aslında B şirketi gelir artışını agresif bir müşteri satın alma politikasıyla sağlıyor. (Bkz. “İki Şirketin Büyüme Kalitelerinin Karşılaştırması” başlıklı görsel.) Bunun, mevcut ve gelecekteki gelirleri düşüreceğine ve sürdürülemez bir strateji olduğuna şüphe yok. Ve günümüzde yürürlükte olan GAAP muhasebesi bu önemli farkın üstünü örtüyor.
Öngörü sahibi yönetici ve yatırımcılar, müşteri sadakatinin işleri için ne kadar önemli olduğunun bilincindeler. Denetlenebilir istatistikler geliştiren markalar, müşteri hizmetlerini iyileştirecek yatırımlar yapabiliyorlar. Şimdi sıra kazanılmış büyüme oranını, müşteri sadakatinin bir ölçütü olarak gören iki gerçek şirkete, FirstService ve BILT’e göz atmaya geldi.
TAVSİYENİN UZUN VADELİ EKONOMİK DEĞERİ
Jay Hennick, havuz temizleme şirketi FirstService’i kurduğunda genç bir adamdı. Aradan geçen 50 yıl zarfında FirstService, yılda 3 milyar dolar ciro yapan ve 24 bin kişiye istihdam sağlayan bir şirket haline geldi. Kuzey Amerika’nın en büyük yerleşim yeri (örneğin apartman kompleksleri veya siteler) yönetimi şirketi olan firma aynı zamanda aralarında CertaPro Painters, California Closets, Century Fire Protection ve First Onsite’ın yer aldığı gayrimenkul hizmetleri sunan birçok markayı da şemsiyesi altında topluyor.
FirstService, NPS’i kullanmaya 2008 yılında başladı. Reichheld’in 2011 yılında bir araya geldiği ve halen şirketin CEO’su olan Scott Patterson ona, NPS’in yöneticilerin müşterilerle nasıl daha güçlü ilişkiler kurmasına yardımcı olabileceğini göstermesini istedi. Hakkındaki bilgimiz çoğaldıkça, firmaya olan ilgimiz de arttı (hatta Reichheld bir süre sonra yönetim kuruluna girdi) zira şirketin müşteri sadakatine en az bizim kadar değer verdiğini gördük. Reichheld’in kazanılmış büyüme kavramını geliştirmeye çalıştığını öğrendiğinde Patterson’ın tepkisi net oldu: “Harika bir fikir bu. Bizim FirstService’teki düşünce yapımızı da bire bir yansıtıyor.”
FirstService, başarısının temelinde müşteri odaklı şirket kültürünün yattığına inanıyor. Şirketin bölge yöneticilerinin hepsi markayı terk eden bir müşterinin yerine yenisini koymanın ne kadar yüksek maliyeti olduğunun bilincinde. Patterson, yerleşim yeri yönetimi müşterilerinin yarısından fazlasının tavsiye sonucu kendilerini seçtiklerini belirtiyor. California Closets’ta bu oran yüzde 70’e, boya firması CertaPro’da ise yüzde 80 ila yüzde 90’a çıkıyor. Yerel bayiler ağızdan ağıza dolaşan olumlu görüşlerin çok olumlu sonuçlar doğurduğunu biliyorlar. (CertaPro bu yolla gelen müşterilerin yüzde 90’ını kazanmayı başarıyor.) Bayiler müşterilerle yakın ilişkide olduklarından, onlara markayı kimin tavsiye ettiğini öğrenebiliyor ve tavsiye veren müşteriye de kendisini neyin bir destekçiye dönüştürdüğünü sorabiliyorlar.
FirstService, müşteri sadakatinin yatırımcılara nasıl kazanç sağladığına dair çok güzel bir örnek teşkil ediyor. Şirket hisseleri NASDAQ’ta 1995 yılında işlem görmeye başladı. Bain’in, o yıl toplam geliri en az 100 milyon dolar olan 2 bin 800 şirket üzerinde yaptığı bir araştırmanın sonuçlarına göre FirstService, 2019 itibarıyla yıllık toplam hissedar getirisi en yüksek olan sekizinci şirketti. (Bu Apple gibi süperstarların önünde yer aldığı anlamına geliyordu.) 1995 yılında 100 bin dolara alınan şirket hisselerinin değeri 2019’a gelindiğinde 13,6 milyon dolara ulaşmıştı. Denetlenebilir kazanılmış büyüme oranlarını takip edip kamuoyuyla paylaşan FirstService gibi şirketler, avantajlarının nereden kaynaklandığını gösterebiliyor ve yatırımcıların, müşteri sadakati sayesinde sürdürülebilir büyüme gerçekleştirilebileceğini anlamalarına yardımcı oluyor.
Patterson, yatırımcıları FirstService’in müşteri odaklı kültürünün mümkün kıldığı sürdürülebilir avantajı konusunda ikna etmekte zorlandığını itiraf ediyor: “Ne dediğimi duymasına duyuyorlar da, finansal bakış açıları yüzünden idrak edemiyorlar. Gelecekte nasıl bir performans göstereceğimizi öngörebilmek adına bana durmadan başarımızın altında yatan gerçek sebebin ne olduğunu soruyorlar.” Ona göre kazanılmış büyüme merkezli, sayısal bir bilimsel yaklaşımın geliştirilmesinin çok büyük faydaları olacak. Bu arada başarısının ardındaki gerçek sebebi açıklamaktan da çekinmiyor zira hizmet odaklı bir kültürü inşa edip yaşatmanın ne kadar zor olduğunu biliyor.
KAZANILMIŞ BÜYÜME RAPORLAMASININ ÖNCÜSÜ BILT
BILT, 2016 yılında, ürünlerin montaj, kurulum, yükleme ve bakım işlerini gösteren üç boyutlu talimatların yer aldığı basılı kılavuzların yerine, müşteriyi her adımda yönlendiren bir mobil uygulamayı hayata geçirdi. Üretici ve perakendecilerden ürünlerinin bilgisayarda çizilmiş dizaynlarını alan BILT, bunları sesli talimat ve mesajların da yer aldığı dijital animasyonlara dönüştürdü.
Amazon, IKEA ve Wayfair, olumsuz kurulum süreçlerinin müşteri deneyimi üzerinde negatif bir etkisi olduğunun bilincindeler ve bu sebepten ötürü bir süredir evde kurulumu kolaylaştıracak yöntemler arayışındalar. IKEA, 2017 yılında, müşterilerin satın alma sırasında bir usta tutmalarını kolaylaştıran ve 100 binden fazla freelancer’a ulaşım imkanı tanıyan çevrimiçi pazaryeri TaskRabbit’i satın aldı. Wayfair de benzer bir hizmeti Handy.com ile kurduğu ortaklık aracılığıyla sunuyor. Amazon ise, bu yılın başlarında, dağıtıma kurulumu dahil eden premium bir hizmeti hayata geçirdi.
BILT, perakendecilerin kurum ve müşteri destek hattı maliyetlerini sıfıra indirmelerine yardımcı olurken, alıcılara da ürünleri kendi başlarına kurabilmeleri için gerekli olan bilgileri sağlıyor. Kullanıcıların talimat başına harcadıkları zamanı kaydeden BILT, bu sayede üretici ve perakendecilerin açık olmayan kısımları belirleyip kurulumu kolaylaştırıcı değişiklikler yapabilmelerine olanak sağlıyor.
Uygulama, kullanıcılara ürün kayıt formlarını, garanti belgelerini, kullanım kılavuzlarını ve sorun giderme bilgilerini saklayabilecekleri sanal bir dosyalama sistemi de sunuyor. Kılavuzlar otomatik olarak yenilendiklerinden asla kullanışsız hale gelmiyor. Bir başka deyişle BILT, perakendecilere ve markalara, müşteri deneyimini ürün kurulumu tamamlandıktan sonra dahi iyileştirme fırsatı veriyor.
Kurulum sürecinin sonuna gelindiğinde BILT uygulaması müşterilere ürünü tavsiye etme ihtimallerine 0’dan 10’a bir puan verecek olsalar kaç verecekleri, neden bu puanı verdikleri ve ürünün nasıl geliştirilebileceği sorularının yer aldığı klasik bir NPS anketi sunuyor. Uygulama bu sayede, perakendecilere spesifik stok kodu ve müşteri satın alım kayıtlarıyla ilgili paha biçilmez geribildirimler iletebiliyor.
Şirket internet sayfasında misyonunu, “Beraber çalıştığımız markaların müşterilerini destekçilere dönüştürecek güç ve zenginlikte bir deneyim yaratmak” olarak ifade ediyor. Tek hedefi başka firmaların NPS rakamlarını geliştirmek olan bir şirketin ortaya çıkmış olması gerçekten çok heyecan verici bir gelişme.
Reichheld’in BILT’le tanıştığı 2020’nin başlarında şirketin geliri yılda yüzde 175’lik bir artış gösteriyordu. Her start-up’ta olduğu gibi burada da nakit sorunu yaşanıyordu. Ancak BILT’in NRR’ı yüzde 150 civarındaydı ve yeni müşterilerinin çoğunu tavsiye sonucunda ediniyordu ki bu da kazanılmış büyüme oranının yüzde 160 olduğu anlamına geliyordu. Bu rakamlar Reichheld’i şirketin büyümesinin sürdürülebilir olduğuna ikna etti. O günden sonra BILT’e ciddi oranda yatırım yapan Reichheld, aynı zamanda şirketin yönetim kurulunda yer alıyor.
BAŞKALARINA YARDIM EDEREK BAŞARIYA ULAŞMAK
Reichheld, 30 yıl kadar önce Harvard Business Review’da sadakat konusunda yazılar kaleme almaya başladığında (Bkz. “Zero Defections: Quality Comes to Services,” Eylül-Ekim 1990), müşteri merkezli hareket üzerinde ne kadar büyük bir etkimiz olacağına dair en ufak bir fikrimiz dahi yoktu. Beraber çalıştığımız şirketlerin yakaladıkları başarılardan gurur duyuyoruz ancak önümüzde daha çok uzun bir yol olduğunun da farkındayız. Bu yola çıkarken, müşteri sadakatinin pazarlama oyunları ve gösterişli reklamlarla bir ilgisi olmadığını biliyorduk. İlerleyen dönemde de, müşteri sadakatinin aralarında yeni müşteri kazanımının da yer aldığı birçok ekonomik avantajları olduğunu kanıtladık.
Bugün, başarılı olmak isteyen liderlerin şirketlerinin ana hedefi müşterilerine özen göstermek olmalı. Bu yaklaşım sadakati, sadakat de sürdürülebilir, kârlı büyümeyi mümkün kılıyor. Büyük şirketlere finansal başarı getirmesine ve onları ideal çalışma ortamlarına dönüştürmesine rağmen, bu yaklaşımın etkilerini nicelendirebilmek gerçekten de çok ama çok zor. Bu yüzden de, bu hedef uğruna kaydettiğimiz gelişmeyi ölçme (ve raporlama) konusunda ciddi adımlar atmanın ve başarıya giden tek yolun hizmet ettiğimiz insanların hayatlarını iyileştirmekten geçtiğini görmemizin zamanı geldiğini düşünüyoruz.
