Holakrasi Balonunun Ötesi

Las Vegas’da bir Perşembe günüydü. Beş çalışan Zappos’daki bir takım odasında kamp kurmuştu. Zappos, karar verme gücünü kişilerden ziyade takımlara, çemberlere ve rollere vermeye yönelik bir kendi kendine yönetim yaklaşımı olan holakrasiyi şu ana dek hayata geçiren en büyük şirketti. O gün, holakrasinin uygulanmasından sorumlu olan bu grup, söz konusu yöntemin etkinliğini sorgulamak üzere bir araya gelmişti.

Birkaç ay önce Zappos CEO’su Tony Hsieh, kendi kendini yönetme yaklaşımına çok uygun olmadığını düşündüğü için veya herhangi bir nedenden dolayı işi bırakmak isteyen herkese cazip ayrılma paketleri sunmuştu. Birçok çalışan kalmaya karar verse de çalışanların yüzde 18’i bu paketleri seçerek ayrıldı ve bunların yüzde 6’sı ayrılma nedeni olarak holakrasiyi gösterdi.

İşten ayrılma görüşmeleri sırasında bu yüzde 6’lık grup endişelerini dile getirmekten çekinmedi. “Şaşaalı terimlerin” öğretildiği birçok eğitime katılmalarına karşın iş yapma biçiminde çok bir farklılık görmediklerini; işin gelişimi, ücretlendirme ve sorumluluklar anlamında “belirsizlik ve netleşememe” sorunları yaşandığını; temel organizasyonel sorulara “tanımlayıcı yanıtlar” alamadıklarını; ve holakrasinin henüz olgunlaşmamış bir fikir olduğuna kanaat getirdiklerini belirttiler. Birçok çalışan farklı nedenlerden dolayı – rollerin “kişilerin yeteneklerinden en fazla oranda yararlanmak” üzere şekillendirilmesi, “her kişinin şirketin yönetimine etki edebilmesi” gibi- bu sistemden hoşlanmış olsa da ayrılanların çoğunluğu böyle bir deneyim yaşamamıştı. Şirketin (ve kendi kariyerlerinin) bekası için bir süre bu oyunu oynasalar da cazip ayrılma paketini görünce adım atmaktan kendilerini alamadılar.

Holakrasi ve diğer kendi kendini yöneten organizasyon modelleri –kendi kendini yöneten takımlar alanındaki en son trend bu- hakkında yazılar yazan gözlemciler bazen uç noktalara gidebiliyor. Bu kişiler, söz konusu modelleri esneklik sağlayan ve etkileşimi artıran “patronsuz”, “yatay” ortamlar olarak tanımlıyorlar ya da işlerin gerçekte nasıl yürüdüğünü görmezden gelen naif sosyal deneyler olarak nitelendiriyorlar. Daha doğru ve net bir perspektif sağlamak için bu yapıları tanımlamada kullanılan “postbürokratik”, “postyapısal”, “bilgi temelli” ve diğer birçok terimin ötesine geçmek; bu yönetim biçiminin hem operasyonel hem de kurumsal stratejik boyutta neden oluştuğunu ve nasıl işlediğini değerlendirmek gerekiyor.

Araştırmalarımız ve deneyimlerimiz bize kendi kendini yöneten bir organizasyonun bileşenlerinin her türden şirket için değerli birer araç olabileceğini gösteriyor. Ancak bu yaklaşımı bir bütün olarak alıp uygulamanın gerçek anlamda sıkıntıları olduğu da aşikar. Zappos holakrasi uygulama grubu yeniden mesafe katetmeye başlasa dahi hâlâ bu sıkıntıları yaşıyor. Diğer şirketlerse modeli bütün olarak uygulamak için henüz hazır olmadıklarını düşünüyorlar. Kısa süre önce holakrasiden vazgeçen bir sosyal medya şirketi olan Medium’un operasyonlardan sorumlu tepe yöneticisi Andy Dole, bloğundaki bir yazısında “bu çabaları belirli bir ölçekte koordine etmenin zor olduğunu” belirtiyordu. Bir şirketin bütününde kendi kendine yönetimi kullanmak; neyin yapılacağını, bunu kimin yapacağını ve insanların nasıl ödüllendirileceğini belirlemek zor ve belirsizlikler içeren bir iştir ve birçok ortamda iyi sonuçlar vermeyebilir. Bu nedenle söz konusu yeni yaklaşımla geleneksel modelleri hangi durumlarda karıştırarak kullanabileceğimize bakmamız gerekir.

Fikrin Özeti

Faydası Nedir?
Kendi kendine yönetim modellerinin hızlı yükselişinin arka planında ne yattığını anlamak için liderlerin organizasyonlarından bekledikleri iki önemli unsura bakmamız gerekli: Güvenilirlik ve uyum sağlayabilme becerisi. Güvenilirlik birçok anlama gelebilir: Hissedarlar için öngörülebilir getiriler oluşturabilme, düzenlemelere uygun hareket edebilme, düzenli bir istihdam sağlayabilme ve müşterilerin beklentilerini karşılayabilme gibi... Uyum göstermenin de farklı anlamları olabilir: Örneğin, bazı durumlarda yerel ihtiyaçlara cevap verebilmek için üretim veya montaj sisteminde küçük değişiklikler yapmak gerekirken bazı durumlarda stratejide veya becerilerde ciddi değişimler yapmak gerekebilir.

Tüm organizasyonlar güvenilirlik ve uyum konusunu belli bir noktaya kadar sağlayabilir ancak genelde bunların biri diğerine daha baskın gelir. Güvenilirlik arayışı sürecinde çok fazla standardizasyona gitmek şirketi değişen piyasa koşullarına uyamama riskiyle karşı karşıya bırakabilir. Uyum sağlamaya aşırı odaklanmak, ölçek ve odaklanmanın getireceği kaldıraç etkisinden mahrum kalmaya neden olabilir. (Apple’ın Steve Jobs’ın olmadığı dönemde nasıl zorlandığını hatırlayın.) Yönetimsel hiyerarşiler her iki özellik için sorun teşkil etseler de genelde güvenilirliğe yönelik etkileri daha fazla olur ve statiklik ve bürokrasi oluştururlar.

Çalışanlar da güvenilir ve uyum sağlayabilir olmalıdır. İnsanlar, işte etkili olabilmek için stabil bir çalışma ortamına, kritik kaynaklara erişime, net hedefler ve sorumluluklara sahip olmalıdır. Ayrıca değişen koşullara ayak uydurma ve gerektiği anlarda karar verme hakkına da sahip olmalıdır. Genelde yönetimsel hiyerarşiler bu esnekliği sağlamaktan uzak kalır.

Yöneticilerin, güvenilirlik ve uyum sağlama arasındaki doğru dengeyi bilmesi her zaman kolay olmayabilir. Bunu bilseler bile organizasyonları bu konuda yeterince performans sergilemeyebilir. İşte bu nedenden dolayı şirketler, aslında on yıllardır var olan kendi kendini yönetme modellerine ilgi duymaya başladı. Bu modellerin kökeni 65 yıl öncesine kadar uzanıyor. O dönemde, Tavistock Institute’un (organizasyonel hayata sosyal bilimler temelli fikirler sunan İngiliz menşeli bir STK) ilk üyelerinden Eric Trist, kendi kendini yöneten takımların kömür madenlerinde verimliliği ciddi biçimde artırdığını gözlemledi.

O dönemde uzun galeri türü madencilik hiç kimsenin sorgulamadığı bir normdu. Her ekip tek bir görevi icra ediyordu ve bu görevler sırayla yapılıyordu. Bu model Frederic Taylor’un bilimsel yönetim ve Henry Ford’un üretim hattı yaklaşımlarını temel alıyordu. Fakat İngiltere, South Yorkshire’daki madenciler kendi işlerini spontan olarak yeniden organize etmeye başladılar. Çoklu becerilere sahip, otonom gruplar, değişen roller ve en az seviyede yönetilen vardiyalar sayesinde bir önceki vardiyanın işini bitirmesini beklemeye gerek kalmadan 24 saat boyunca madenler işletilebiliyordu. O dönemde yüksek verimliliğin sağlanması için aynı işin defalarca tekrarlanması gerektiğine dair hakim bir kanı olmasına karşın bu yaklaşım sayesinde verimlilik sıçrama yapmıştı.

KENDİ KENDİNİ YÖNETEN ORGANİZASYONLARLA İLGİLİ ÜÇ MİT
#1 ORGANİZASYONEL YAPI YOKTUR.
"Aslında kendi kendini yöneten modeller içiçe geçmiş, karmaşık bir yapıya sahiptir. Örneğin bir holakrasi çemberinde birçok alt çember vardır ve bu alt çemberlerin de alt çemberleri bulunur. Zappos’da Genel Çember –diğerleriyle içiçe geçmeyen tek çember- 18 alt çember içerir ve alt çemberlerin ortalaması da 1,8’dir."

Kendi kendini yöneten takımlar 1970’ler ve 1980’lerde popülerlik kazandıkça farklı biçimler almaya başladılar. Avrupa’da katılımcı yönetim ve endüstriyel demokrasiyi yarattılar. Japonya’da kalite çemberleri ve sürekli gelişim çabalarına dönüştüler. ABD’de inovasyon görev takımlarının çerçevesini oluşturdular. Kendi kendini yöneten takımlar yaklaşımını benimsemek birçok şirkette, özellikle de üretim ve servis operasyonu şirketlerinde ciddi kazanımlara zemin hazırladı. İsveç’in Kalmar kentindeki Volvo fabrikası, 1987’de hataları yüzde 87 azaltmayı başardı. Fedex, 1989’da hizmet hatalarını yüzde 13 aşağı çekebildi. 1980’lerin sonu ve 1990’ların başında C&S Wholesale Grocers kendi kendini yöneten takımlardan oluşan bir depo yapısı kurguladı ve rakiplerine kıyasla yüzde 60 maliyet tasarrufu sağladı. General Mills, kendi kendini yöneten takımlar yaklaşımını uygulayan fabrikalarında verimliliği yüzde 40’a kadar artırabildi.

Bu takımlar 1990’lar boyunca daha da yaygınlaştı geldi ve her geçen gün daha karmaşık ve dinamik hale gelen çalışma hayatında daha yüksek verimlilik vaadinin temelini oluşturdular. Bu takımları kullanan birçok şirkette takımlar genelde daha fazla uyum ve güvenilirlik gerektiren alanlardan gelen bazı çalışanların katılımıyla oluştu. Zaman içinde, bireylerin kendi performanslarını izleyebildikleri ve çalışma biçimlerini değiştirebildikleri ortamlarda kendilerini göstermeye başladılar.

Zaman içinde insanlar Neden kendi kendini yöneten takımlarla yetinelim ki? diye sormaya başladılar. Sonuçta, bu takımların etrafını kuşatan ağır matris yapılar ve karmaşık raporlama süreçleri takımların etkinliğine gölge düşürüyordu. Örneğin, C&S CEO’su Rick Cohen bundan 10 yıl önce şirketinin kendi kendini yöneten takımlar konusundaki başarısı üzerine bir konuşma yapmak üzere Harvard Business School’u ziyaret ettiğinde öğrencilere, “en zorlandığımız konu yöneticileri sürecin dışında tutmak ve takımların istediklerini yapabilmelerine imkan sağlamak oldu” diyordu. O zaman “neden kendi kendini yönetim prensiplerini şirketin her noktasında uygulamayalım” fikri ortaya çıktı.
Gerçekten de organizasyonlar bu yönde yol alamaya başladı. Yönetim hocaları Warren Bennis ve Henry Mintzberg 1980’lerde ayrı ayrı adhokrasi adını verdikleri esnek, gayrı resmi yönetim yapılarına işaret etmeye başladılar. On yıl sonra, internetin gelmesiyle birlikte şebeke yapısında şirketler yaklaşımı filizlenmeye başladı. Kısa süre önce de açık kaynak hareketi, çevik ve scrum metodolojiler ve paylaşım ekonomisi katılımcı, yanıt veren yapıların oluşmasını teşvik etti. Bu yapılar Holakrasi, podularite (yazılım geliştirme disiplinini görevleri küçük parçalara ayırması ve en az planlama ve hızlı iterasyonlar çalışmasına yönelik yaklaşımdan doğan model) ve kendi kendini yönetmeye yönelik şirketlere özel bazı yaklaşımlar öne çıkmaya başladı. Bunlar, güvenilirlik ile uyumu dengelemek için kendi kendini yönetme yaklaşımını kullanmaya yönelik en son uygulamalardan birkaçı.

Bu yeni biçimler hiyerarşik kısıtlamaları aşmaya çalışıyor ancak bazı noktalarda Max Weber’in 1900’lerin başında tanımladığı haliyle bürokrasiyi de andırıyorlar. Bürokrasi, gücünü, kişilerden arındırılmış kurallar ve roller söz konusu olduğunda gmsterir. Bürokrasinin ortaya çıkış noktası, bireyleri dediğim dedik patronların diktatoryal yönetiminden korumaktı. Kendi kendini yöneten takımlar da aynı hedefi benimsiyor ancak bunu yaparken daha esnek bir yapı da oluşturuyor. Bir anlamda bu yaklaşımı Bürokrasi 2.0 olarak da düşünebiliriz.
Öyleyse burada farklı olan ne? Farklı olan yeni biçimlerin güvenilirlik ve uyum arasındaki dengeyi nasıl buldukları ve hangi dengeyi oluşturmak istediklerinde gizli. Eğer geleneksel organizasyonlar Newton fiziği ile işleyen makineler olarak düşünülürse kendi kendini yöneten yapılar hızlı gelişen ve evrimleşen biyolojik organizmalar gibidir.

Zappos'un Yapısı

Kendi Kendini Yöneten Organizasyonlar Neye Benzer?
Kökenleri kendi kendini yöneten takımlara dayandığı için, kendi kendini yöneten organizasyonların bunlara benzer bir iş yapma biçimi olması doğaldır. Takım üyeleri işin sorumluluğunu, hedeflerin nasıl yakalanacağına dair otoriteyi ve işle ilgili bilgi ve veriyi paylaşır.

Peki, tüm bir şirketi bu biçimde yönetmek uygulamada neye benzer? Belli başlı şirketler bu konuda ciddi yol aldılar: Domates ürünleri üreten Morning Star, bilgisayar oyunları ve platformları oluşturan Valve, üretim şirketi W.L. Gore ve tabii ki Zappos. (Morning Star hakkında daha fazla bilgi için Gary Hamel’ın Aralık 2011’de yazdığı “Öncelikle Tüm Yöneticileri Kovalım” başlıklı makaleye bakınız.) Daha önce de belirttiğimiz gibi kendi kendini yönetme temasında bazı varyasyonlar görülebiliyor ve bunların arasında en bilinen ve en fazla özelleştirileni holakrasidir. Bunun iki nedeni var: Birincisi, holakrasinin formal yapısı bu modeli incelemeyi kolaylaştırıyor. İkincisi, diğerlerinden daha sık ve daha büyük ölçeklerde hayata geçirilmiş olması. Bu nedenle makalemizde holakrasiye odaklanıyor olacağız.

Kendi kendini yöneten organizasyonların genelde üç ortak noktası vardır:

Yapı takımlardan oluşur. Holakrasi’de “çemberler”, podularitede “podlar”, Valve’de “çeteler” ve birçok şirkette basitçe “takımlar” vardır. İsmine ne derseniz deyin bu temel bileşenler –kişiler veya birimler değil departmanlar veya bölümler– organizasyonun vazgeçilmez yapı taşlarıdır. Takımların içinde bireysel roller birlikte tanımlanır ve atamalar birlikte yapılır. Geleneksel organizasyonlarda, farklı projeler, fonksiyonlar (finans, teknoloji, satış) veya segmentler (müşteri, üretim, hizmet) için farklı takımlar söz konusu olabilir. Kendi kendini yöneten organizasyonlarda çok daha fazla sayıda takım vardır. Zappos holakrasiyi hayata geçirdikten sonra 150 departman birimi 500 çembere dönüşmüştü.

Bu modüler yapı, takımların birimler veya departmanlar olarak düzenlenmesine kıyasla çok daha hızlı ve hazır uygulamayı hayata geçirmeyi mümkün kılıyor. Ayrıca organizasyonun ihtiyaçlarına göre anında takımlar oluşturulabiliyor veya iptal edilebiliyor. (Geleneksel organizasyonlardaki görev takımları gibi ancak bir işe özel kurulan ekipleri, işlevleri sona erdikten sonra bile hayatta tutan hantal matris organizasyon yapısı oluşmuyor.) Bazı takımlar diğerlerine göre çok daha kısa ömürlü olabiliyor. Yeni görevler, işler ve inisiyatifler ortaya çıktıkça bireyler bunları karşılamak için çemberler veya çeteler veya podlar oluşturuyor. Örneğin, St.Louis’in yerel televizyon kanalı KETC, finansal kriz ve Ferguson’da yaşanan olay gibi olaylar söz konusu olduğunda halkın sesini ve hikayelerini ekrana taşımak için geçici takımlar kuruyor.

Takımlar kendi kendilerini tasarlar ve yönetir. Her ne kadar kendi kendini yöneten organizasyonlar genelde hiyerarşiden kaçınıyor olsa da takımlar sonuçta daha büyük bir yapının bir parçasıdır ve bu parçayı şekillendirmede bir rolleri olacaktır. Holakratik organizasyonların bir anayasası vardı. Bu anayasa çemberlerin nasıl yaratılacağını, değiştirileceğini ve ortadan kaldırılacağını tanımlar. Yani çemberler sadece kendi kendini yönetmekle kalmaz, bu çerçeve ışığında kendi kendini tasarlar ve yürütür. Anayasa insanlara işlerini nasıl yapacağını söylemez. Genel anlamda çemberlerin nasıl kurulup işleyeceğini anlatır: Roller nasıl belirlenmeli ve dağıtılmalı, rollerin sınırları ne olmalı, çemberler birbiriyle nasıl etkileşmeli gibi...

Kendine has bir kendi kendini yönetme biçimi oluşturan Morning Star’da çalışanlar (ilgili çalışma arkadaşlarına danışarak) resmi uzlaşı metinleri kaleme alırlar ve buna “çalışan niyet mektubu” (CLOU) adı verilir. Bu metin sorumlulukları, etkinlikleri ve hedefleri tanımlar ve performansın nasıl değerlendirileceğine dair kapsamlı ölçütleri ortaya koyar. CLOU’lar çalışanların organizasyona yönelik çalışma taahhütlerini de netleştirir. Bir anlamda iş arkadaşlarınızın size hangi alanda güvenebileceğini gösteren yıllık performans değerlendirme ön izlemelerine benzer. Koşullar her yıl yeniden müzakere edilir ancak yeni iş gereksinimleri, bireylerin becerilerinin ve ilgilerinin gelişmesi gibi durumlarda anında revize edilebilir.

Liderlik bağlama bağlıdır. Kendi kendini yöneten organizasyonlarda liderlik bireylere değil (genelde bireyler birden fazla takımda farklı roller üstlenir) rollere bağlıdır. İşin yapısı değiştikçe ve takımlar yeni roller oluşturdukça liderlik sorumlulukları da değişir. Teknoloji bu değişimleri düzgün yapmak için önemli bir araçtır. Örneğin holakraside, rollerin ve çemberlerin amacını, sorumluluklarını ve karar haklarını belirlemek ve bilginin organizasyondaki herkes tarafından erişilir olmasını sağlamak için GlassFrog veya holaSpirit gibi kurumsal yazılımlar kullanılır. Morning Star’da CLOU’lar dahili bir sunucuda tutulur ve böylece şirketteki herkesin taahhüdü diğerleri tarafından görülebilir. Şeffaflık, takımlar arası entegrasyonu kolaylaştırır.

Eğer bir kişi bir rol için uygun değilse o role hemen başkası atanır. Elbette ki rollerin atanması da başlı başına bir iştir. Holakraside bunun için de bir rol vardır: “Yönetici bağlantı” adı verilen bu rol, çemberleri kendisini kapsayan daha geniş çemberlere bağlamakla sorumludur. (Örneğin sosyal medya çemberini pazarlama çemberine bağlamak.) Podularite gibi kendi kendini yönetmenin daha rahat bir ortamda yapıldığı biçimlerde roller esnek biçimde yeniden atanır ancak bu atamaların nasıl yapılacağını organizasyonun kendisinin belirlemesi beklenir.

Bu üç karakteristik bir arada bulunduğunda organizasyonlar herhangi bir güç sahibi bireye değil işin gerekliliklerine yanıt verir hale dönüşebilir. Patronun neyin veya nasıl yapılacağını söylediği geleneksel yönetim yaklaşımında bu yönlendirme patronun beklenen sonucu almaya yönelik kendi içgörülerine göre değil iş tanımına göre yapılır. Kendi kendini yöneten organizasyonlar, sabit yapılardan ziyade yapılandırma süreçleri kullanarak bu beceriyi oluştururlar.

Gerçek Hayatta Neyi Başarmaya Çalışırlar?
Kendi kendini yöneten organizasyonlara yönelik bazı araştırmalar performansın artırılması anlamında bazı yöntemleri ortaya çıkardı. Her bir alanda başarı sağlansa da bazı sorunlar da yaşandığı görüldü:

Bireysel becerileri organizasyonel hedefler ile eşleştiren roller tasarlamak. Geleneksel organizasyonlarda her çalışan bir tane ve geniş anlamda tanımlanmış bir rol çerçevesinde çalışır ve genelde kişinin iş değiştirmesi kolay bir süreç değildir. Kendi kendini yöneten sistemlerde çalışanların birçok farklı rolden oluşan bir portföyü vardır (Zappos çalışanlarının ortalamada 7,4 rolü var) ve bu roller organizasyonun ve kişilerin değişen ihtiyaçlarına göre düzenlenir ve revize edilir.

Çalışanlar, birbirleriyle müzakere ederek, görevleri, bunları en iyi şekilde icra edecek kişilere dağıtırlar. Bu süreç, kişilerin kendi güçlerine ve ilgi alanlarına uygun sorumluluklar üstlenmelerini sağlar. Morning Star’da insanlar işin gerektirdiği yetkinlikleri karşılamak üzere CLOU’larını birlikte yazarlar. Zappos, çalışanların bir bakışta hangi becerilere sahip olduğunu gösteren “rozet” yöntemini uygular. Rozetler, halihazırda alanında uzman olan çalışanlar tarafından acemi çalışanlara verilir. Bunlar “çaylak yazar” yani müşteriden gelen e-postalara yanıt verme yetkisi sınırlı kişiler veya “GlassFrog Dahisi” yani holakrasi yazılımını çok iyi bilen kişi gibi tanımlar ve anlamlar içerebilir.

KENDİ KENDİNİ YÖNETEN ORGANİZASYONLARLA İLGİLİ ÜÇ MİT
#2 HİYERARŞİYE GEREK KALMAZ. 
"Zappos’da holakrasiye geçtikten sonra “yönetici bağlantı” sayısı bir önceki döneme göre iki kat arttı. Peki farklılaşan ne? Liderlik sorumluluğu kişilere değil rollere veriliyor. Otorite duruma bağlı değişse de ortadan kalkmıyor."

Holakraside çemberin üyeleri, çemberi geri götürdüğüne inandıkları bir rol değişimine itiraz edebilir. Bu durumda, değişimi öneren kişi açıklama yapmalı veya önerisini geri çekmelidir.

Rollerin tasarlanmasına yönelik bu yapı insanların işi yaparken gelişim kaydetmelerine de imkan veriyor. Bu makalenin yazarlarından birinin, holakrasinin hayata geçirilme sürecini gözlemlemek için bir yıl boyunca içinde bulunduğu, küresel ölçekli bir üretim ve hizmet şirketi olan ARCA’da yazılım geliştirici olarak çalışan Ryan’ı ele alalım. İlk zamanlarda, kullanıcı arabirimi tasarlama konusunda heyecanlı olan Ryan, ARCA’nın yazılımının görünümü ve kullanımı konusunda bazı eksiklikler olduğunu belirledi. Takımının toplantılarından birinde kullanıcı arabirimi uzmanı gibi bir rol olması gerektiği fikrini ortaya attı. Çemberdeki herkes buna katıldı ve rol oluşturuldu. Ryan hem bu işi hem de hâlihazırda yapığı geliştirme işini yapmaya başladı. Bu yaklaşım, onun grubun performansının artmasına katkı vermesine ve yeni bir kariyer fırsatı oluşturmasına imkân verdi.

Kendilerini tek bir işe tam zamanlı olarak adayan uzmanların etrafında şekillenen sabit yapıların aksine bu yeni organizasyon biçimleri sayesinde çalışanlar işin birden fazla alanıyla ilgili roller alma şansını buluyor. ARCA’ya holakrasinin hayata geçmesinden önce gelen Karl’ı ele alalım. Hukuk fakültesinden kısa süre önce mezun olan Karl’ın çok fazla bir iş deneyimi yoktu ancak hukuki ve analitik becerileri ile çok büyük bir potansiyel sergiledi. Verimli çalışma biçimi, hızla büyüyen bir şirkette satış, hukuki hizmetler ve operasyonlar alanlarında birden fazla rol üstlenmesine imkan verdi. Ancak farklı fonksiyonlar arasında çalıştıkça şirkete olan katkısının kaybolduğu hissine kapıldı. Şirket holakrasiyi uygulamaya başladığında Karl’ın birden fazla çemberde aldığı roller görünür ve anlaşılır hale geldi. Yaptıklarının daha görünür hale geldiğini düşündü, böylece değişim başlatma ve karar alma konusunda daha cesur adımlar atmaya başladı. Karl, “Holakrasi öncesinde kendimi yetkilendirilmiş hissetsem de her şeyi başkalarıyla yapmak durumundaydım. Bence holakrasi bize şöyle diyor: ‘İşleri artık bizimle yapmak zorunda değilsin.’ Daha fazla karar ve yetki alma fırsatı yakaladım” diyor. Karl’ın çalışma arkadaşlarından biri de, “Holakrasi Karl’ın şirket içindeki etki alanını genişletti” yorumunda bulunuyor.

Karl nasıl oluyor da tüm bu işlere uygun bir profil çiziyor? Holakrasi, onun zamanından çalan işleri daha hızlı ve etkin yapmasını sağladı. Örneğin, bazı idari sorumlulukları biçimlendirmek ve bunları ayrı roller haline getirerek yeni ve hevesli bir çalışana atamak için yapılandırma sürecinden yararlandı. Bu değişim bir yönetici tarafından değil de bir çalışan tarafından yapılmış olsa dahi resmi ve formalize bir yapıdaydı.

Rolleri bu şekilde tanımlamanın avantajları oldukça net: Süreci çalışanlar götürdüğü için anlamlı işlerde daha fazla gelişme ve büyüme kaydetme motivasyonları daha yüksek oluyor. Teresa Amabile’in oluşturduğu “işte iç yaşamımız” konusunda 12 bin veri noktası, gelişim sürecini günlük hayatın bir parçası gibi görmenin ve bu gelişimi kaynak, tavsiye ve yardım sağlayan iş arkadaşlarıyla birlikte şekillendirmenin iyi bir günü kötü bir günden ayıran en temel iki unsur olduğunu gösteriyor. Bu unsurlar yaratıcı sorun çözme, motivasyon ve bağlılık ile de yakından alakalı. Her ne kadar kendi kendini yöneten takımların çalışan bağlılığı üzerindeki etkilerine yönelik araştırmalarda birbirinden farklı bulgular söz konusu olsa da kendi kendini yöneten organizasyonlar herkesin işindeki gündelik engelleri kaldırıyor ve çalışanların birbirine pozitif yönde katkı vermesine imkan sağlıyor.

Bu bağlantının doğrulandığını düşünürsek, geleneksel işlerden daha fazla sayıda mikro role geçişin net bir faydası var mıdır? Olabilir ancak rollerin sayısının artmasının maliyetleri de söz konusudur. Bu yaklaşım tamamen insan sermayesine dayalı üç karmaşık noktanın oluşmasına neden olabilir:

Birincisi, işin yapılmasını karmaşık hale getirebilir çünkü parçalı bir yapı oluşturur. Hedef belirleme konusundaki literatürün önemli bir kısmı (Marc Effron ve Mariam Ort’un One Page Talent Management kitabında açıkça özetledikleri üzere) çalışanların belirli bir sayıda rolün üzerinde rol üstlendiklerinde her bir roldeki performanslarının düştüğünü ortaya koyuyor. Zappos’da bir çalışanın sahip olduğu ortalama 7,4 rolün her biri ortalama 3,47 farklı sorumluluk içeriyor yani bir çalışan yaklaşık 25 sorumluluk üstlenmiş durumda. İnsanlar odaklarını nereye koyacaklarını, çemberler arasında neyi nasıl önceliklendireceklerini şaşırabiliyor. Basit planlama konularında bile bu tür karmaşalar söz konusu olabiliyor. Zappos, bu sıkıntılara çare bulabilmek için People Points adlı bir aracı kullanmaya başladı. (Bütçeleme yaklaşımını temel alan ama paradan ziyade insan kaynağına odaklanan bir araç.) Her bir çember, insanları belirli rollere atamaya yönelik kullanılacak belirli sayıda puana sahip oluyor ve bu puanlar, çemberin işinin şirkete olan değeri göz önüne alınarak yöneticiler tarafından belirleniyor. Her bir Zappos çalışanına bir bütçe veriliyor. Her bir çalışan istediği gibi kullanacağı 100 puana sahip oluyor. Sistem, yapılması gereken işler için bir pazaryeri işlevi görüyor ve insanlara nerede çalışması gerektiğini söylemeden istedikleri rollerde çalışma imkanı sağlıyor. Çalışanlar kendi zamanlarını, uygun ve değerli işlerle doldurma sorumluluğunu kendileri üstleniyor.

İkinci olarak, birden fazla rol olması durumu ücret sistemini de karmaşık hale getiriyor. İnsanlar kendi profesyonel rol portföylerini kendileri oluşturdukları için net benchmarklar veya piyasa değerleri belirlemek kolay olmuyor. Örneğin, zamanını yazılım geliştirme, yazılım geliştirme çemberinin ana bağlantısı olma, pazarlama stratejisi üzerinde çalışma, kurum içi liderlik eğitimleri oluşturma, toplumsal projeler ve planlama işleri arasında paylaştırmış olan birine nasıl bir maaş ödersiniz? Zappos, ücretlendirmeyi beceriye yönelik rozetler üzerine kurmaya çalışıyor. Ancak bu gerçekten karmaşık bir süreç.

Üçüncüsü, rollerin sayısının artması hem organizasyonel hem de belirli roller için işe alımı zorlaştırıyor. Bazı çalışanlar belirli ihtiyaçları gidermek için işe alınsa da kısa sürede başka alanlara kayabiliyorlar. 2015’in son üç ayında Zappos’un yaklaşık 1500 çalışanı 17.624 görev oluşturdu ki bu günde 195 rol anlamına geliyor. (Çalışan başına 11,7 rol.) Bu hacmi yönetebilmek için şirket, Role Marketplace adını verdiği, açık rolleri duyuran, başvuruları yöneten bir araç geliştirdi. Bu araç, 17.624 rolün yaklaşım dörtte birini yönetiyor. Bir çalışan, hem People Point hem de Role Marketplace araçlarını kullanarak bir gün içerisinde bir rol bulabilir, bu role başvurabilir, atanabilir ve çalışmaya başlayabilir. Bu süreç, bir yazılım kullansanız dahi takip edilmesi zor bir operasyon.

İşe daha yakın kararlar almak. Kendi kendini yönetmek, bürokrasilerin gerektirdiği yoğun mevzuat ve onay sürecini azaltmayı hedefler. Geleneksel organizasyonlarda titrler, iş tanımları ve raporlama ilişkileri kimin neye karar verdiğini anlamayı zorlaştırabilir. Holakrasiler gibi daha yeni modellerde herkes hangi rolü kimin üstlendiğini ve kimin neden sorumlu olduğunu net biçimde görebilir. Karar verme süreci ve normları da hızlanır. Fikirleri ortaya atıp cevapların oluşmasını beklemektense doğrudan ilgili ve etkilenecek kişilere gidilebilir. Holakraside buna “rolden role gitmek” denir. Yani mesajların yönetim kademeleri arasında değişmesi veya sulandırılması ihtimali ortadan kalkar.

Tüm bunların sonucunda iletişim de daha etkili ve doğru hale gelir ki bu da güvenilirlik açısından iyi bir gelişmedir. Ancak bu tür bir sistem içerisinde daha akıllı kararlar verebilmek için tüm üyelerin kendi güçlerini ve seslerini kullanmaları gerekecektir ki bu her zaman mümkün olamayabilir. Kendi kendini yöneten organizasyonlarla ilgili yanlış kanılardan biri bu sistemin statüdeki farklılıkları ortadan kaldırdığıdır. Bu tür farklılıklardan kaçınmak mümkün olsa da bunlar hâlâ varlığını sürdürür ve bunları yönetmek gerekir. Bazı kişiler diğerlerinden daha fazla güce sahiptir ve bir zamanlar işleri idare eden yöneticiler gücü tekrardan ele geçirmek isteyebilir. Bu durum, çalışanların yeni sisteme mi uymaları yoksa eksi patronlarının sözünü mü dinlemeleri gerektiğine karar vermelerini zorlaştırır.

Ayrıca insanları bir adım öne çıkıp gücü talep etmeleri de kolay olmayabilir. ARCA’daki çalışanlardan biri, çemberindeki çalışanların eski patronlarının sözünü çok fazla sorgulamadıklarını fark ettiğinde “çalışanların holakrasideki rollerini önemsemediğini düşündüm” demekten kendini alamamıştı. Bu tür bir sistemin işe yaraması için hem çalışanlar hem de yöneticiler eskiden öğrendiklerini unutmak ve yeniden öğrenmek durumundadır. Daha önce yönetici titrine sahip olan diğer bir çalışan, diğerlerinin fikirlerini onaylamak için ne kadar fazla zaman harcadığını anlatıyordu. Holakrasiye geçtikten sonra insanlara destek olan bir role geçip herkesin kendi kararını kendisinin vermesi yönünde kişileri teşvik etmeye başladığını söyledi.

Kendi kendini yöneten sistemler, belirli bir noktaya kadar eskiden öğrenilenlerin unutulmasını ve yeniden öğrenmeyi sağlayabilir. Bunu yapmak için de daha önceden hakim olan gücün yeniden ortaya çıkmasını engelleyecek şekilde süreçler ve normlar ortaya koyar. Örneğin, Zappos’un holakrasiyi uygulamaya başlamasından 12 ay sonrasında 400 çalışan holakrasi eğitimlerini tamamlamış ve 90 çalışan sertifikalandırılmıştı. Ancak eğitimler tek başına, mikro yönetim veya daha önceki yöneticilerin güç elde etme arzuları gibi sorunlu davranışları değiştirmeye yeterli olmaz. Eksiye dair güç kuralları kültürün derinlerine işlemiş olabilir ve bunları ortadan kaldırmak için sürekli bir çaba gerekebilir.

Çalışanlar bu konuları dillendirmeye çalışsalar dahi yaşanacak çatışmaları göze alabilmek kolay değildir ve kimi zaman da bu süreç yerini alması gereken Bizans bürokrasisi benzeri yapıdan daha çetrefilli bir hale de gelebilir. Genelde holakrasilerde her bir çemberin aylık toplantısı olur. Bir çalışan ortalamada 4,1 çemberin üyesiyse zamanının bir kısmını bu toplantılarda geçirecektir. Zappos çalışanları bu sıkıntıyı aşmak için toplantıları daha verimli kılmaya ve doğrudan katılımı gerektirmeyecek şekilde teknolojiyi kullanmaya çalışıyorlar. Örneğin, şirket, holakrasi kuralları çerçevesinde toplantıları yönetmek üzere bir Slack robot programı oluşturdu. Her ne kadar Slack üzerinden otomatik düzenlenen ve sanal tartışmalara sahne olan toplantılar harcanan zamanı azaltsa da yapılandırma işi hâlâ zaman alıyor çünkü herkes haftalık idare toplantılarına katılmak durumunda kalıyor. Holakrasiyi kullanmaktan vazgeçen sosyal medya şirketi Medium’da bu işin kaldırılamayacak kadar yoğun olduğu gözlemlendi. Doyle bloğunda, “Sistem hem verimlilik hem de diğerleriyle bağlantıda olma konusunda bize bir maliyet oluşturuyordu” diyor.

Hangi Terim Ne Anlama Geliyor

Piyasada gelişen ihtiyaçlara yanıt vermek. Genelde liderlere karşı romantik bir bakış açımız vardır. Onları, organizasyon ve çalışanlar için önem arz eden konuları belirleyen vizyoner kaşifler olarak hayal ederiz. Gelişen analitik teknolojiler sayesinde liderlerin gözlemleri çok daha doğru hale gelmeye başladı. Yine de değişimi tepeden başlatmaya yönelik çabaların genelde başarısız olduğuna dair sağlam kanıtlar da yok değil.

Kendi kendini yöneten organizasyonlar farklı bir yaklaşım benimsiyor. Valve’in PC oyunlarından donanıma doğru genişlemeye dair kararını ele alalım. Şirketin 400’den fazla çalışanı müşteriler için değerli olduğuna inandıkları projelere kendilerini adıyorlar. İnsanlar, proje bazında oluşturulan, gün içerisinde birden fazla kez bir araya gelip çalışan “çeteler” formatında organize oluyorlar. İnsanların oturma odalarında oyun oynamalarına imkan veren bir donanımla ilgili yoğun şikayetler gelince buna çözüm bulmak için anında bir çete oluşturuldu. Başka bir grup da Valve’in Windows mağazasına bağlı olmasının stratejik bir sıkıntı olduğunu gördükleri için bir grup oluşturup buna çözüm aradılar. Her iki durumda da kimse gelip onların kulağına bu sorunları fısıldamadı, sorunlar sahada fark edildi. Kasım 2015’de bu çeteler PC oyunları alanındaki en büyük donanım lansmanlarından birini yaptılar ve açık platformlar üzerine kurgulanan bu ürünle Valve’ın belirli bir müşteri kitlesiyle sınırlı kalma tehlikesine karşı bir çözüm geliştirmiş oldular.

Diğer yandan müşterilere karşı gereğinden fazla duyarlı olma riski de vardır. Steve Jobs meşhur sözünde piyasanın her zaman ne istediğini bilmediği belirtmişti. Bain’in basitlik üzerine kurulu büyümeye yönelik çalışmalarına göre, müşteri ihtiyaçlarını daha fazla karşılamak için yeni ürünler ortaya koymanın daha az gelir anlamına gelebileceğini gösterdi. Talep taraflı inovasyon konusunda danışmanlık veren Re-Wired Group’tan Bob Moesta, müşterilerin şirketlerden açıkça talep ettikleri ile talep konusuna daha holistik bir yaklaşım arasındaki farkı işaret etmişti. Moesta’ya göre asıl değer ikinci yaklaşımda yatıyor ancak şirketler bunu sağlayabilmek için basit anlamda taleplere cevap vermenin ötesine geçmek zorunda. Müşterilere yakın olmak önemli olsa da onların her dediğini yapma cazibesine kapılmayacak kadar bir mesafenin de sağlanması önemli.

Organizasyonel hedefler ile kariyer becerileri eşleştiren roller tasarlamak, kararları işe daha yakın almak ve gelişen piyasa ihtiyaçlarına yanıt vermekten oluşan kendi kendini yönetmenin üç ana hedefinin liderleri daha gereksiz kılacağını düşünebilirsiniz. Yine de bu hedefleri belirli bir ölçeğin üzerinde hayata geçirmenin sıkıntılarından biri liderliğin yetersizliğidir. Liderlik paylaşılan bir sorumluluk olduğunda herkesin bunu anlaması ve uygulaması gerekecektir. Zappos, holakrasiyi uygulamaya başladığından bugüne 300 yönetici bağlantıya ulaştı ve bu uzmanlar 500 çemberden sorumlu.

Elbette ki bu tür yapılarda yönetim farklı bir görüntü sergiliyor. Daha az süpervizyon ve yönlendirme, daha çok tasarım, uygulama ve koçluk gerektiriyor. ARCA’nın eski çalışanlarından biri, “Liderlik holakraside geleneksel modelden daha fazla öneme sahip. Örnekler oluşturarak yönetmeli, otoriteye güvenmek yerine ekipleri organize etmelisiniz” diyor. Kendi kendini yöneten takımların üyeleri benzer cümleleri on yıllardır kuruyor.

Maliyet ve Faydalar
Şu ana dek kendi kendini yönetme yaklaşımını operasyonel olarak ele aldık. Peki, bu yaklaşım makro seviyede, yani organizasyonların stratejik yönlerini tayin ettiği, küresel operasyonları yönettiği ve performans ve gidişatı şekillendirdiği boyutta işe yarıyor mu?

PepsiCo benzeri büyük ölçekli bir tüketici ürünleri şirketini ele alalım. Bu şirketin, müşteriden gelen daha az yapay tatlandırıcı kullanılmasına yönelik talebe yanıt vermek için bir ürününün içeriğini değiştirip değiştirmemeye karar vermeye çalıştığını düşünelim. Kendi kendine yönetim genelde bu tür değişimleri hızlandırır. Kararda söz sahibi olanlar bir araya gelir, fırsatı değerlendirir, pratikteki detayları belirler (örneğin, belli tedarikçilerle artık çalışmama) ve süreci başlatır. Tüm bunları yaparken yukarıdan bir müdahale de olmaz.

Ancak PepsiCo ölçeğindeki bir şirketin karmaşık bir operasyonel ajandası vardır ve bu ajanda küresel tedarik zincirini yalınlaştırmaya ve satın alımlar için sermayeyi elde tutmaya odaklanıyor olabilir. Bu hedefleri gerçekleştirebilmek için bazı küçük, yerel hamlelerden çok daha fazlasını yapmanız gerekir. Aslına bakarsanız çeşitli durumlarda optimalin altında kalan bazı kararlar almanız da gerekebilir. Örneğin, tedarikçileri konsolide etmek genel anlamda karmaşayı ve maliyetleri azaltırken gelişmekte olan pazarlarda daha yüksek kalite ve daha düşük fiyatlar sunabilecek bazı niş tedarikçileri kaçırmanıza neden olabilir. Tepeden yönlendirilen yapılar belirli bir ölçekte, yerel ödünleşimleri yönetmek açısından kendi kendini yöneten yapılara göre daha avantajlıdır. Bu avantaj küresel ölçekli bir tüketici ürünleri şirketi için çok önemlidir.

Kurumsal strateji söz konusu olduğunda bu durum iki kat geçerlidir. Birçok yönetici stratejiyi temel bir özellik olarak görür ancak holakrasi kavramının mucitlerinden Brian Robertson gibi bazı kendi kendini yöneten organizasyon taraftarlar bunun bir hata olduğunu iddia eder. Robertson, holakrasi hakkındaki kitabında, “Meli-malı kipi kullanmaya başladığınızda yani ‘Beş yıl içinde X olmalıyım’ dediğinizde bu sonuca bir bağlantı yaratırsınız. Bu bağlantı gerçekliğin bu yönde gelişmediği durumları görmenizi zorlaştırır veya ilk hedefinizle çelişebilecek diğer olasılıkla ortaya çıktığında bunları yeterince değerlendirememenize neden olabilir” diyor. Holakrasinin temel kurallarından biri de kararlarınızı istediğiniz zaman yeniden gözden geçirebilmenizdir. Bu noktada Robertson, “Önceden belirlenen hedefler varsa diğer kişilerin davranışlarını değiştirmek çok daha zor olacaktır.” Her ne kadar stratejik planlama açıkça yasaklanmamış olsa da bu planlar zaman zaman başka planlarla kolaylıkla değiştirilebilir. Zappos’da en iyi müşteri hizmetini sunmak ve kısa vadeli gelirleri artırmak genel prensiplerdir ancak çalışanlara bu ikisi arasında bir seçim yapma şansı verilse genelde müşteri hizmetini seçerler.

Bizim görüşümüze göre belirli bir yön vermeye yönelik bu yaklaşım belirli organizasyon türlerinde işe yaramayabilir. Sirius XM’i ele alalım: Şirket, on yıllar sonra geri dönüşü olacak bir uydu temelli radyo altyapısı için milyarlarca dolar harcadı, bu nedenle net, stabil ve tutarlı bir stratejiye ihtiyacı var. Pazara farklı biçimlerde sunulabilecek teknoloji inovasyonları üreten W.L. Gore daha az tepeden inme bir stratejik manevra yapısına ihtiyaç duyar. Zappos bu ikisinin arasında bir yerdedir. Zappos’un stratejik konumlanması birçok yıl içerisinde değişimlere uğradı ve bunların çoğu holakrasiyi uygulamaya başladıktan sonra oldu. Yine de Zappos, değişen piyasa beklentilerine uymak için ürün karmasını, hedef müşterilerini ve fiyatını önemli ölçüde değiştirmeyi tercih etti. Holakrasi çerçevesi içerisinde çalışan şirket, bu stratejik hamleler sonucunda, 2015’de yıllık bazda faaliyet kârını yüzde 75 artırdı. Özetle holakrasinin, bir şirketin rekabetçi bir ortamda majör değişimleri yönetmesine imkan verip vermeyeceğini söylemek için biraz erken olsa da ilk sinyaller umut vaat ediyor.

Kendi Kendine Yönetimin Doğru Dozunu Bulmak
Kendi kendini yöneten takımlardan öğrendiğimiz üzere, bu yaklaşımı geniş ölçüde uygulamayı destekleyen veya buna karşı çıkan argümanların her ikisinde de eksik kalan bir nokta var: Birçok organizasyon, özellikle de büyük organizasyonlar, bu tekniği tamamen değil kısmen uygulamalı. 2030 yılında, Global 1000 listesindeki şirketlerin yüzde 20’sinin kendi kendini yöneten organizasyonlar haline gelmesi şaşırtıcı olacaktır. Ancak bu yüzde 20’nin söz konusu yöntemin bazı bileşenlerini kurumsal çerçevelerine dahil etmemeleri de şaşırtıcı olur.

Halihazırda bu adaptasyon aşama aşama hayata geçiyor. Örneğin Procter & Gamble, birçok ürün kategorisini, coğrafyayı ve fonksiyonu entegre edebilmek adına karmaşık bir matris organizasyon yapısı uyguluyor. Ancak şirketin P&G sınırları dışından kişilerin şirket için sorun çözmeye katkıda bulunmasına imkan veren bir açık inovasyon programı da bulunuyor. Google ve 3M de benzer örnekler ortaya koyuyor: Bu şirketlerde uzunca bir süredir çalışanların, zamanlarının bir kısmını kendilerinin belirlediği projelere ayırmaları teşvik ediliyor. Bu yaklaşım, gönüllülük esaslı ekonomi yönetimsel hiyerarşiyle aynı ortamda bulunabiliyor.

Kendi kendini yönetimin, bir şirkette hangi noktalarda uygulanacağının kararını vermek için üç soruya yanıt bulmak gerekir: Neyin güvenilir olması gerekli? Hangi adaptasyonlar önemli? Doğru dengeyi sağlamak için hangi organizasyonel biçim gerekir?

Bir organizasyonun bütünü tasarlamak için kendi kendine yönetim prensiplerini kullanmak adaptasyon olasılığının yüksek olduğu yapılarda söz konusu olabilir. Yani, eğer organizasyon, hızlı hamlelerin getirilerinin maliyetlerinden daha fazla olduğu, hatalı uygulamaların büyük soruna neden olmayacağı ve net kontrol mekanizmalarının önemli olmadığı hızlı değişen bir rekabet ortamında faaliyet gösteriyorsa bu uygun olabilir. İşte bu nedenle söz konusu yaklaşımın ilk dönem uygulayıcıları daha çok startup şirketler oluyor. Ayrıca, Valve’in de farkına vardığı gibi oyun tasarlama ve geliştirme işi de bu yaklaşım için uygun bir alan. Ancak perakende bankacılık ve savunma sanayi gibi güvene dayalı alanlarda hiyerarşik yapıların etkisi daha fazla. Yine de niş rakipler (bankacılıkta her şubesinde müşterilerin direkt CEO’ya ulaşabilecekleri bir telefon bulunan Umpqua gibi) veya organizasyon içindeki belirli birimler (Lockheed Martin’deki orijinal Skunk Works gibi) klasik yaklaşımın üzerine çıkabiliyor.

KENDİ KENDİNİ YÖNETEN ORGANİZASYONLARLA İLGİLİ ÜÇ MİT
#3 HER KARAR UZLAŞIYLA ALINIR.
"Yönetim çoğunlukta değildir ve herkes kabul edilen her fikre katılmak zorunda da değildir. Örneğin holakraside, çemberin herhangi bir üyesi değişiklik önerebilir. Eğer çemberin diğer üyeleri bunun çembere zarar vereceği yönünde itiraz etmezlerse bu kararlar uygulanır."

Şirketler, tutarlılığı sağlamak için ne kadar hiyerarşiye ve sürece ihtiyaç duyduklarını ve ortak amaç veya ortak etik yaklaşım gibi diğer “yapıştırıcı” özelliklerin hangilerini kullanabileceğini kendileri belirlemelidir. Dow Seadman’ın “The HOW Report” çalışması şirketlerin bu diğer destekleyici unsurlara hangi noktaya kadar ihtiyaç duyduklarını ve kendi kendini yönetimin belirli performans unsurlarını nasıl etkilediğini kantitatif biçimde ortaya koyuyor. Organizasyonlar, diğerlerinin bundan nasıl ve hangi noktalarda fayda elde ettiğini somut olarak gördüğünde bu yapıştırıcı unsurun kendileri için olan anlamını da daha iyi algılayacaklardır.

Biraz ironik olacak ama gelecek nesil kendi kendini yöneten takımlar, yani nesil liderleri gerektiriyor. Bu liderlerin, farklı bir faaliyet felsefesine geçmek için hiyerarşiyi geride bırakmanın en doğru anını belirleyebilecek vizyona sahip olmaları kadar organizasyonun temel amaçlarına hizmet ettiği noktada da hiyerarşiyi savunacak cesarete sahip olmaları önemli. 

Bu yazının konusu: DEĞİŞİM YÖNETİMİ
Hemen Abone Ol

Sınırsız Erişim Şimdi Senin

Bir yıllık abone olun tüm içerik arşivine sınırsız erişim sağlayın.
ABONE OL

Tüm Arşive Gözatın