Ticaret savaşları, çevre sorunları, yıkıcı startup’lar, dijitalleşme, yeni teknolojiler ve değişen müşteri davranışları gibi uzun bir liste işletmeler için zaten ciddi bir belirsizlik yaratmışken bunların ardından gelen Covid-19 salgını bilinmezlikleri iyice derinleştirdi. Birçok ekonomiste göre İkinci Dünya Savaşı sonrasındaki en büyük krizle karşı karşıyayız. Her ne kadar kamu otoriteleri normalleşme yönünde adımlar atsa da geleceğe dair büyük bir endişe hala devam ediyor. 30 Nisan-3 Mayıs tarihlerini kapsayan McKinsey araştırmasına göre İtalyan tüketicilerinin yüzde 51’i geleceğe dair emin değilken, yüzde 35’i karamsar kalıyor.
Olağan koşullarda şirketlerin büyük kısmı maliyet iyileştirmelerine odaklanır. Bu anlaşılır bir şeydir çünkü birçok sektörde temel rekabet faktörü “fiyat” olmaya devam ediyor. Özellikle katma değeri düşük ürünlerde ve geleneksel endüstrilerde maliyet en önemli odak noktası. Firmalarımız, kalite kültürünün yerleşmesi ve Japon Yönetim Tekniklerinin de etkisi ile bu konuda oldukça yol kat etti. Kalitesizlik maliyetlerini ölçen ve maliyetleri sürekli düşürmeye çalışan kalite çemberleri birçok işletmede oluşturuldu. Verimlilik, israf, birim maliyet, kapasite kullanımı ve süreç iyileştirme gibi domainlerde onlarca performans göstergeleri belirlendi. Performans yönetim sistemleri kuruldu. Maliyetlerin düşmesine katkıda bulunan yüksek performanslı çalışanlar ödüllendirildi ve kariyer basamaklarında hızlıca yükseldiler.
Ne var ki olağanüstü zamanlar yaşıyoruz. Bu tip dönemlerde zaten hızla küçülen ana pazarda maliyet düşürmek sınırlı bir çözüm sunar. Bir başka McKinsey araştımasına göre gıda hariç hemen hemen tüm sektörlerde ciddi bir talep kaybı var. Performans ve maliyet iyileştirmeleri talepte herhangi bir daralmanın yaşanmadığı yavaş dahi olsa büyüyen pazarlarda anlamlıdır. Talebin sert biçimde kırıldığı, tüketicilerin zaruri harcamaları dışında tüm ihtiyaçlarını ertelediği ve tüm geleneksel pazarların küçüldüğü bu tip türbülanslı zamanlarda en etkili silah yeni pazarlar yaratan radikal inovasyonlardır.
Deloitte’un “2020 Global Technology Leadership” araştırmasına göre lider teknoloji firmalarının tepe yöneticilerinden yüzde 66’sı önceliği inovasyona verirken sadece yüzde 20’si maliyetlere yoğunlaşmış durumda. Belirsizlik dönemlerinde küçük iyileştirmeler ancak kısıtlı katkılar sunabilir. Odaklanılması gereken yeni büyüme dalgaları yaratacak radikal çözümlerdir. Yaşadığımız buhranın iyi tarafı şu olabilir: Normal zamanda yıllar alacak yüksek etkili inovasyonlar olağanüstü zamanlarda çevik iş birlikleri ile çok daha kısa sürede gerçekleşebilir. Bu tip zamanlarda rakip firmalarla dahi verimli ortaklıklar geliştirilebilir. Örneğin bu süreçte 16 ilaç firması, FDA, CDC ve HHS Office of the Assistant Secretary for Preparedness and Response’dan (ASPR) oluşan ACTIV gibi büyük ölçekli çeşitli iş birlikleri başlatıldı.
Covid-19’a karşı yapılan Ar-Ge çalışmalarının ölçeği ve hızı insanlık tarihinde kıyaslanmayacak derecede yüksek. Hükümetler milyarlarca dolar bütçeler ayırmış durumda. 150 üzerinde aşı, 200 üzerinde ilaç çalışması devam ediyor. Her ne kadar kolay olmasa da pek çok radikal inovasyon global krizlerde veya şirketlerin kendi kriz dönemlerinde başarıldı. Heinz, Microsoft, Burger King ve FedEx gibi birçok marka kriz dönemlerinde doğdu.
Nokia’nın cesaret edemediği ama Apple’ın tarihinin en dip noktasında cesur bir kararla aldığı risk büyük bir başarı getirdi. Esasında cep telefonu pazarının lideri yüksek satış rakamları ile en fazla beğenilen markalardan birisiydi. Ne var ki yaklaşan dip dalgayı ve yeni tüketici trendlerini kestiremedi. Motorola ve Blackmerry aynı sonu yaşadı. Blockbuster yeni fiziksel mağazalar açma ve e-posta pazarlamasından öteye geçemeyip radikal inovasyon kararı alamadığı için tarih oldu. Bugün otomotiv endüstrisi, hava yolu şirketleri, oteller, geleneksel medya ve Volkswagen gibi bir zamanların en başarılı pek çok köklü firması benzer akıbete yaklaşıyor.
Diğer taraftan kriz dönemleri dahil Adobe, Amazon, Google, LEGO gibi markalar küçük iyileştirmelerden fazlasını yaparak ve gerektiğinde ana (core) işinin dışına çıkarak sürekli kendini yenilemeye devam ediyor. Örneğin pandemi sürecinde kapanmak zorunda kalan restoran/cafe zincirlerinden kaç tanesi marka imajları ve hikayeleriyle uyumlu süper marketlere dönüşebildi? Söz konusu bu marketlerde şeker-tuz-makarna gibi jenerik ürünler yerine evde çalışmak zorunda kalan profesyoneller için tropikal kahveler ve bağışıklık sistemini güçlendiren bitkisel çaylar sunulabilirdi. Covid-19 sonrası hijyen hassasiyeti devam eden kitleler için cafe ve barlarda “Kendi kokteylini kendin yap” köşeleri olabilir mi mesela? Görünen o ki değişen müşteri ihtiyaçları ve davranışlarından hareketle bu tip radikal dönüşümleri yapabilen markalar geleceğe kalacak.
7 Adımda Radikal İnovasyonlara Yol Almak
Kuşkusuz radikal inovasyonlar risk içeriyor. Hızlı ve etkili karar almayı gerektiriyor. Çevik bir organizasyona ve aynı zamanda güçlü işbirliklerine ihtiyaç var. Fakat Canon, Tesla ve Apple gibi pek çok başarılı örnekte görüldüğü üzere orta ve uzun vadede çok daha etkili kazançlar sunuyor. Bu belirsizlik dönemini bir fırsata çevirerek radikal inovasyon çalışmalarınızı adım adım kurgulayabilirsiniz:
1. Radikal Liderlik Modeli Geliştirin
Radikal inovasyonlara öncülük eden liderler olağanüstü koşullara uygun karakteristiğe sahip olanlardır. Risk eşikleri yüksektir. Hızlı ve cesur kararlar alırlar. İddialı hedefler koyarlar. Takım çalışmasının ve ortak aklın gücünü harekete geçirirler. Ekiplerine ilham vermekle kalmayıp bizzat inovasyon süreçlerinin her adımında yer alırlar.
2. Stratejik Tutkularınızı Belirleyin
Niçin radikal inovasyon sorusuna etkili bir yanıtınız olmalı. Sezgilerinizi ve tutkularınızı verilerle destekleyin. Olağanüstü zamanların vadettiği inovasyon fırsatlarını analitik olarak ve veriye dayanarak ortaya koyun. Sonrasında işletmenizin var oluş amacı, tutkuları ve değerleri ile uyumlu hangi fırsata odaklanması gerektiğine karar verin. Problemi tanımlayın. Problemin hangi kısmında, neyi ve nasıl çözeceğinizi belirleyin. Tüm bu süreci stratejik olarak kurgulayın ve bir yol haritası çıkartın.
3. İş Modelinizi Yeniden Tasarlayın
Muhtemelen radikal inovasyonlar ana iş modeliniz dışında bir kurguya ihtiyaç duyacak. Yeni müşteri kitlesini ve onlara sunulacak yeni değer önermesini belirleyin. Değer önermesini müşterilere hangi işbirlikleri, kritik paydaşlar, kanallar ve araçlar ile ulaştıracağınızı tasarlayın.
Gelir kalemlerini ve maliyet yapısını netleştirin. Hedef kitle ile uyumlu pazarlama, fiyat ve iletişim stratejilerini çok iyi formüle etmelisiniz. Radikal inovasyonlar için iş modelinin ürün ve hizmetler kadar önemli olduğunu unutmayın.
4. Özel Bir Ekip Kurun
Radikal inovasyonları gerçekleştirecek ekibin yetkinlik seti diğer çalışanlardan oldukça farklıdır. Zor zamanlarda kendisine ve takım arkadaşlarına dair güvensizliğe düşmeyen, vazgeçmeyen, stres altında çalışabilen, esnek ve hızlı hareket edebilen, sistem yaklaşımına sahip, analitik ve bütüncül düşünebilen, süreçleri iteratif yönetebilen ve iletişimi güçlü altın yakalara ihtiyaç var. Kurum içinden ve gerekirse kurum dışından takviye edilerek bir üstün yetenekliler takımı kurun. Mümkün olduğunca söz konusu bu kadroyu ana işin dışında tutun.
5. Yeni Performans Göstergeleri Atayın
Radikal inovasyonların satış rakamlarını ana işle kıyaslamak hata olur. Ölçek değil birim kârlılık çok daha anlamlı bir kriterdir. Ayrıca performans göstergeleri artık salt finansal olmamalı. En kısıtlı kaynağın sadece sermaye olduğu bir devri geride bırakıyoruz. Merkez bankalarının ve hükümetlerin milyarca dolarla parasal genişleme sunduğu bu tip bir dönemde en kıt kaynaklarımız adaptasyon, ekip çalışması, yaratıcılık, iletişim, esneklik, hız gibi üstün yetenekler ve kolektif üretim kapasitemiz. Toplumsal katkı, yeni müşteri sayısı değil yeni paydaş sayısı, geliştirilen ve insanlığa sunulan patent ve teknolojiler, yeni çözüm sayısı, çalışanların yetkinlik ve mutluluk düzeyi, tekil firmaların değil ekosistemin büyüklüğü, hayata katılan anlam ve mutlu edilen insan sayısı yeni başarı faktörleri olmalı.
6. Teknoloji Firmasına Dönüşün
Her şirket artık teknoloji ve içerik üreticisi olarak konumlanmak zorunda. Değer önermesini veri bazlı çalışan üstün teknolojiler ve iş modelleri ile paydaşlarına ulaştıramayan markaların yaşama şansı yok. Şu an ne şirketi olduğunuza değil yakın gelecekte nasıl bir şirkete evirilmek istediğinize karar verin. Sadece bir gazete mi, medya şirketi mi, yoksa içerik üreten ve dağıtan teknoloji firması mı olarak yapılanmalısınız? Otomobil üreticisi mi yoksa geleceğin mobilete çözümlerini insanlığa sunan bir teknoloji firması olarak konumlanıyorsunuz? Hava yolu şirketi misiniz yoksa hızlı ve konforlu bir ulaşım sağlayıcı mı? Konaklama firması mısınız yoksa yerel ve eşsiz deneyimler yaşatabilen bir marka mı?
7. Sosyal Sorumluluk Merkezli Hareket Edin
Yakın zamanda dünya genelinde ciddi bir işsizlik sorunu yaşıyor olacağız. Maliyet düşürme çalışmaları ile istihdam arasında ters orantı varken radikal inovasyonlarla doğru orantı vardır. Kısa vadeli kâr-zarar tabloları yerine orta ve uzun vadede toplum tarafından gördüğünüz sempatiye, marka sevgi katsayınıza odaklanın. Kuşkusuz böyle dönemlerde toplum markaları daha yakından izliyor. Örneğin belediyeler sağlık çalışanlarına ücretsiz ulaşım sunarken ve su faturalarında indirim sağlarken iletişim şirketlerinden benzer fedakarlığı görememeyi not alıyor. Yaşadığımız bu krizde şu an bilinmeyen ama radikal kararlar alarak toplumun takdirini kazanan şirketler bundan 10 yıl sonra önemli oyuncular olacak. Bugünün pek çok büyük markasıysa 10 yıl sonra muhtemelen hatırlanmayacak.
Kuşkusuz radikal inovasyonlar kolay değil ama içinden geçtiğimiz bu dönemde en önemli çıkış noktası. Daralan mevcut pazarlarda iyileştirmeler, kalıcı çözüm sunmaktan uzak. Tüketici beklentilerinin ve davranış biçimlerinin kökten değiştiği bir zamanda yeni pazarlar ve büyüme dalgaları yaratacak radikal inovasyonlara ihtiyaç var. Yeni dengelerin oluşacağı yeni dönemin yeni tip liderler, çözümler, modeller, performans ölçüleri ve yetkinlikler gerektirdiği kesin.
