Dünya Sağlık Örgütü direktörü Michael Ryan “Kriz zamanlarında mükemmellik iyinin düşmanıdır. Karar vermeden önce doğru olmayı beklerseniz asla kazanamazsınız” diyor. Kriz zamanlarında şirketler farklı senaryolar çalışıyor ancak bildiklerimizden ziyade bildiklerimizin ne kadarını hayata geçirebildiğimiz fark yaratıyor. Dolayısıyla hızlı karar alıp kararı uygulayan şirketler yol alıyor.

Ancak karar almak ve aksiyona geçmek düşündüğümüz kadar kolay gerçekleşmiyor. Mckinsey’nin 2019 yılında yaptığı bir anket, Fortune 500 şirketinin yöneticilerinin, etkisi olmayan kararlar vermek için yılda 500 bin günden fazla zaman harcayabildiği ve bunun 250 milyon dolara karşılık geldiğini gösteriyor.

Ralph Stacey 90’lı yıllarda yöneticilerin ve liderlerin karar alma ve yönetim yaklaşımları arasında seçim yapmalarına yardımcı olmak için bir model geliştirdi. “Stacey Diagram” olarak anılan bu model bir konuda kişilerin uzlaşabilme ve o konudaki belirsizlik derecelerine göre dört farklı konum belirliyor:

Basit: Ne ve nasıl yapılması gerektiği bilinen durum.

Karışık: Ne ya da nasıl yapılması gerektiği bilinen durum.

Karmaşık: Ne ve nasıl yapılması gerektiği bilinmeyen durum.  

Kaos: Belirsizlik ve uzlaşma yokluğunun en üst düzeyde olduğu durum.

Covid-19 bizi karmaşıklık seviyesine çekti. Bu belirsizliğin olduğu ve ne yapılacağı konusunda uzlaşmanın olmadığı dönemde sık alınan ve sık değiştirilen karar adımlarında sezgi yoluyla ilerlemek, hata yaparız korkusuyla felç olmak yerine harekete geçmek gerekiyor. Alınan kararlar elde edilen verilere göre yenilenir. Sonuca yaklaştığınız ya da sonuçtan uzaklaştığınız deneyerek görülmelidir.

Kurumsal hayatta adını çok duyduğumuz “çeviklik” bu dönemin ihtiyacıdır. Geleceği şekillendirirken alınan yeni kararları eski süreçlere uygulanmaktan ziyade süreçleri tamamen değiştirmek gerekir. “Daha sade iş ve süreç modelleriyle çalışma nasıl yapılabilir?” sorusunu cevaplamak artık bir tercih değil, kurumlar için zorunluluktur.

Gereksiz harcamaları durdurun.  UPS firması, şehir içi teslimat yapan araçların dur/kalk gibi manevralardan kurtulması için şoförlerin sola dönüş yapmamasını teşvik ederek yılda 40 milyon litre yakıt tasarrufu yaptı ve paket başına teslimat süresini de düşürdü.

2008 yılındaysa Maersk hızlı karar alarak amaç ve hedeflerine yönelik işlerle ilgili kritik noktaları belirleyip işe yaramayan süreçlerden kurtulmak üzere sadeleşmeye gitti. Bölgelerin stratejileri ve süreçlerinin merkezden yönetilmesi yerine hedefler belirlenip, uygulama ve yöntemleri bölgelere bırakıldı. Stratejik hedeflere ulaşmak için gerekli olmayan aktiviteler sorgulandı ve ortadan kaldırıldı. Genel merkezde çalışan sayısını iki yılda yüzde 40 oranında azaltıldı. Ve 2010 yılına gelindiğinde şirket tarihinin en güzel sonuçları elde etti.

ABD’de online alışverişin yüzde 38’ine hakim olan Amazon ile rekabet edebilmek için yüzde 5.7’lik paya sahip Walmart’ın 2020  “Less is More” stratejisiyse müşterilerin alışveriş deneyimi sırasında “karar verme yorgunluğu” yaşamamaları için onlara daha az seçenek sunacaklarını böylece doğru ürünleri daha hızlı ve sürdürülebilir bir şekilde pazara sunacaklarını belirtiyor.

Pazarlama aktiviteniz için bir etkinlik yapılması gerekiyorsa bunun (ROI) geri dönüşünü ölçün. Yapılan her aktivitenin belirli amaçlara hizmet etmesi gerekiyor. Satış, gelir, kârlılık ya da motivasyon gibi istenilen getiri neyse bunu takip edip buna göre kritik noktalara KPI’lar koyup sonuçlara göre nelerden kurtulmanız gerektiğini bulup sadeleşmek adına gerekli adımları atabilirsiniz.

Kurumsal simbiyoza odaklanın. Bir kurum müşterileri, tedarikçileri ve kurum içi fonksiyonlarıyla birlikte simbiyotik bir yaşama sahiptir. Simbiyoz, birlikte ve birbirine bağımlı olarak yaşam demektir. Bunun farkına varılmazsa stratejiler taraflara zarar verebilir.  Kurumu oluşturan tüm departmanlar kendi çıkarlarını ön planda tutmak yerine beraber ortak çıkarlar peşinde çalışmaya yönelik zihniyetlerini oluşturmalıdır. Bu bakış açısı sağlandığı anda çözümler çok daha geniş bir alanda aranmış olacaktır. 

Her kriz bir karar anıdır. İçinde bulunduğumuz karmaşık bir yapıdan hızlı, sık karar alarak ve gerektiğinde bu kararları “çöpe atma” cesaretini gösterip farklı “yeni” kararlar alarak çıkabiliriz.  Kurumların amaçlarına yönelik olmayan tüm süreçleri gözden geçirmesi ve müdahale etmesi bugün ve gelecek dönemlerin başarısı için belirleyici olacaktır. Bu krizden ders çıkararak ve güçlenerek mi yoksa yeni bir düzende eski zihniyetlerimizle mi devam edeceğiz? Seçim bizim.