Sürdürülebilirlik liderinin rolü hızlı ve dramatik bir dönüşümden geçiyor.
Tarihsel olarak sürdürülebilirlik tepe yöneticileri (Corporate Sustainability Officer - CSO), gizli birer halkla ilişkiler yöneticisi gibi çalıştılar. Öncelikli görevleri, kurumsal sürdürülebilirlik inisiyatiflerine dair şirket paydaşlarına çekici hikâyeler anlatmak, üstü kapalı hedefleriyse itibara ilişkin riskleri bertaraf etmekti. Üstlendikleri rol, şirket stratejisinin belirlenmesinde veya hissedarlara iletilmesinde neredeyse hiç yer almaz, bu sorumluluklar CEO’ya, CFO’ya ve yatırımcı ilişkileri başkanına düşerdi.
Şimdiyse bazı CSO’lar mesaj verme temelli bir rolden uzaklaştılar; bunun yerine elle tutulur ESG (çevresel, sosyal ve yönetişim) konularının kurumsal stratejiye gerçek entegrasyonuna öncülük etmeye başladılar. Bu önemli değişim, üst düzey liderlik ekibinin diğer üyeleriyle yakın işbirliği ve yatırımcılarla aktif iletişimi gerektiriyor. Bu geçişin hızlanmasına ise iki etken yardımcı oldu. İlki, yatırımcı ve yöneticilerin, sürdürülebilirliğin şirketin finansal performansında önemli bir unsur olduğunu giderek daha fazla kabul etmeleriydi. İkincisi, ABD’de, ESG’yi karar alma süreçlerine dahil eden yatırımcılara karşı yükselen bir siyasi tepkinin ortaya çıkmasıydı. Bazı sağ siyasetçiler bu uygulamayı “woke” kapitalizm olarak tanımlarken bazı sol siyasetçiler de konuyu küresel zorluklara yetersiz bir yanıt olarak çerçevelediler. Bu da CSO’ların odak noktalarını, halkla ilişkiler ve sosyal yardımdan, kilit paydaşlar ve yatırımcılarla doğrudan etkileşime çevirmelerine neden oldu.
Bugüne dek, CSO rolünü profesyonelleştirme ve resmileştirme ihtiyacına ilişkin çok az somut tartışma yapıldı. Bunun yerine, CSO’nun tüm paydaşlarla etkileşimde olması, hatta inovasyon ve kurumsal kültür için sorumluluk alması gerektiği gibi öneriler de dahil olmak üzere, rol hakkında birçok belirsiz tavsiyelerde bulunuldu. Bu durum, CSO’nun herkes için her şeyi yapmakla suçlanmasına ve rolle ilgili beklentilerin hem tutarsız hem de abartılı olmasına yol açtı.
Bu makalenin yazarlarından Alison tarafından 2018’de yürütülen bir araştırma, CSO rolünün profesyonelleşmesinin önünde sektörler arasında muazzam tutarsızlıklar, rol netliğinde eksiklikler ve güç ve kaynaklara yetersiz erişim gibi önemli engeller olduğunu buldu. Ancak bu bariyerler artık yıkılmaya başlıyor. Kısa bir süre önce, farklı sektör ve ülkelerden 29 CSO ve 31 yatırımcıyla görüşerek, sürdürülebilirlik fonksiyonunun yetkileri ve odağında dikkat çekici değişiklikler yaşandığını bulduk. Değişimin gözle görülür bir tezahürü, CSO’ların artık yatırımcı toplantılarına daha fazla dahil olmaları ve yatırımcıların da bu değişikliği benimsemeleriydi. CSO’lar için daha merkezi bir role geçiş, en çarpıcı biçimde, varoluşsal zorluklar karşısında büyük ticari dönüşümlerden geçmek zorunda kalan şirketlerde ortaya çıkıyor. Bu şirketlerin bazıları tartışmalı sektörlerde yer aldıklarından, bazıları ise yol açtıkları son derece olumsuz çevresel etkilerin tarihsel biçimde kötü yönetilmesine bir yanıt olarak, sürdürülebilirlik fonksiyonunu güçlendiriyorlar.
Bu makalede, CSO’nun rolüne ilişkin dört büyük değişikliği tartışıyoruz. CSO, strateji ve sermayenin tahsisine dahil edilmeli; paydaş etkileşimlerinde daha odaklı ve gerçekçi olmalı; yatırımcılarla daha fazla etkileşime girmeli; yönetim kurulu ve üst düzey liderlik ekibi de dahil olmak üzere, bütün organizasyon genelinde yeterli sürdürülebilirlik kaynağı ve uzmanlığıyla desteklenmeli.
Doğru Strateji
Sürdürülebilirlik tepe yöneticiliği rolünün kökleri kurumsal sosyal sorumluluğa (KSS) dayanıyor; birçok CSO kariyerine KSS odaklı rollerle başladı. Başlangıçta KSS fonksiyonu, şirketleri sorumlu kurumsal vatandaşlar olarak sergilemeyi amaçlıyordu. KSS liderlerinin yönetimindeki tipik çalışmalar arasında geri dönüşüm, atık azaltma, çevre dostu enerji tüketimi ve çalışan gönüllü programları bulunuyordu. Kurumsal sosyal sorumluluk ile hayırseverlik arasındaki ayrım genellikle belirsizdi. Kurumsal sosyal sorumluluk ile bir şirketin stratejisi, sermaye tahsisi veya iş modeli arasında neredeyse hiçbir bağlantı yoktu. Olmasına gerek de yoktu çünkü KSS departmanı küçüktü ve sınırlı kaynaklara sahipti. Bu birim, yıllık, parlak bir KSS raporu sunan, mütevazı bir maliyet merkeziydi.
Stratejiyi bir ne yapılmayacağını seçme sanatı olarak tanımlarsanız, CSO rolü de nihayetinde stratejik hale gelir. Günümüzde CSO’lar, bir organizasyonun mali performansı ve risk profili üzerinde önemli etkiye sahip olan ESG konularının belirlenmesine ve dikkatlerin bu alanlara yönlendirilmesine yardımcı oluyor. Bu yaklaşım, şirketlerin uzun vadeli değer yaratmak için en önemli konulara odaklanmalarına yardımcı olduğundan, daha geniş kurumsal strateji oluşturmakla da uyumlu.
Odağı, iyi hissettiren kurumsal sosyal sorumluluktan, kararlılıkla sürdürülebilir değer yaratmaya kaydırmak, her ESG metriğinin kazan-kazan olmadığını, bazı girişimlerin gezegenin ve bütünün iyiliği için yapıldığını kabul etmeye açık, pragmatik liderler gerektiriyor. Şirketler, paydaş çıkarları ve ESG sorunları arasında var olan ödünler ve çatışmalar hakkında daha incelikli ve titiz tartışmalara ihtiyaç duyar. Örneğin, yola yeşil araçlar çıkarmak için acele eden bir elektrikli otomobil üreticisinin Afrika’daki çatışma bölgelerinden kobalt tedarik etmesi gerekebilir; organik gıdayı çok uzak yerlerden tedarik eden bir gıda şirketi, gıdayı yerel olarak temin etmesine göre daha fazla karbon emisyonu yaratabilir. CSO’lar, tüm bu tartışmaları yönlendirmelidir.
Ödünleşimleri kabul etmek, kurumsal sürdürülebilirlikte uzun süredir devam eden bir sorunu, hayati olan yerine, önemli olana odaklanma eğilimini çözmeye yönelik bir adımdır. Örneğin sosyal medya platformları, ürünlerinin ruh sağlığı ve demokrasi üzerindeki etkisindense, yenilenebilir enerji veri merkezlerini tartışmayı tercih ederler. Ambalajlı tüketim malları şirketleri, şeker vergilerine karşı yürüttükleri lobi faaliyetleri yerine, amacı olan markalar üzerine konuşmayı tercih ediyorlar. İlaç şirketleri, ilaca erişim ve ücretlendirmedense, ambalaj atıkları hakkında konuşmayı tercih ediyor.
Fransız perakende şirketi Groupe Casino’da sürdürülebilirlik lideri olan Matthieu Riché’ye göre, odağı bir şirketin değer yaratması için kritik olan ESG konularına yakınlaştırmak, CSO’nun rolünde bir evrimi temsil ediyor: “İlk aşama, KSS farkındalığı yaratmak, politika ve yönetişimi uygulamaya koymaktı. İkinci aşama, giderek karmaşıklaşan paydaş sorunlarını anlamak ve bunlara yanıt verebilmekti. Beklenen meyveleri topladık ve şimdi üçüncü aşamaya geldik. Bu noktada KSS direktörleri icra komitesinde yer alarak, KSS geçişini tüm paydaşlarla yakın istişare içinde ele almak ve finanse etmek için stratejik ikilemleri çözmeye odaklanıyor.”
Bireysel başarıları bir yana bırakırsak, bu konuda yapılacak daha çok iş var. 200 farklı sürdürülebilirlik raporunun 2022 yılında yapılan incelemesi, ödünler ve önceliklere ilişkin incelikli tartışmaların kayda değer eksikliğini ortaya koyuyor. Örneğin birçok şirket, önemli ESG konularını belirlemek için bu raporlarda bir “finansal” matris oluşturur. Ancak çoğu, değer yaratmayı ve etik kaygıları ya da risk azaltma önlemleriyle stratejik fırsatları birbirinden ayırmakta başarısız olur. Ayrıca varoluşsal tehditler kadar küçük meselelere de odaklanırlar. Sonuç, ESG sorunları ve ilham verici hedeflerin bir listesini sunan, ancak yürütmenin özellikleri konusunda çok az güvenilirliği olan, “her şey finansal” olarak tanımlanabilecek haritaların ortaya çıkmasıdır.
Finansal olmayan raporlamayı iyileştirmeye yönelik küresel çabalar, CSO’ların şirket performansı için en önemli ESG konularını belirleyip iletmelerine yardımcı olur. IFRS Foundation’ın yeni oluşturduğu Uluslararası Sürdürülebilirlik Standartları Kurulu (International Sustainability Standards Board), Avrupa Finansal Raporlama Danışma Grubu (European Financial Reporting Advisory Group) ve ABD Menkul Kıymetler ve Borsa Komisyonu (U.S. Securities and Exchange Commission), daha net raporlama standartları oluşturmak adına çalışıyor. Aynı finansal raporlamalarda olduğu gibi burada da net standartların belirlenmesi, yatırımcıların aynı sektörde yer alan şirketler arasında yatırım kararlarına yönelik gerekli karşılaştırmaları yapabilmelerini, yani “elmayla elmayı” karşılaştırabilmelerini sağlar. Yatırımcıların kurumsal ESG çabalarını daha iyi analiz edebilmeleri için güçlendirilmeleri, CSO’larla yapabilecekleri konuşmaların kesinliğini de artırır.
Doğru Vurgu
Çok sayıda şirket sözü geçen paydaşlardan gelen baskılara karşı, sürdürülebilirlik taahhütlerini abartarak veya somut eylemlerden yoksun, erdemli kamu açıklamaları yaparak tepki gösterdi. Bu olgu yaygın bir şekilde, yapılan çalışmalara şüpheyle bakılmasına neden oldu ve yeşil aklamaya ilişkin tepkilerin artmasına yol açtı. Hatta bazı politikacıların, ESG karşıtı bir duruş benimserlerse seçmen desteğini alabileceklerine dair inançlarının artmasına dahi sebep oldu. Bu bağlamda CSO’ların, sürdürülebilirliğin değer yaratmada ne denli etkili olduğunu anlatmak için, sadece paydaşları yatıştırmaktan vazgeçerek, odak noktalarını yatırımcılarla aktif şekilde etkileşime geçmeye de kaydırmaları gerekiyor. Bunu yapmak, sürdürülebilirlik inisiyatiflerinin nasıl ölçüleceği, çerçeveleneceği ve nasıl ele alınacağı konusunda daha fazla netlik sağlayacaktır. Bu bilgi, CSO’ların öncelikle şirket içi etkilerini güçlendirecek, ardından genel olarak etrafa yönelik etkinliklerini artıracaktır.
Paydaşlarla etkileşimde CSO’nun rolünü yeniden düşünmek, şirketlerin paydaş baskılarını göz ardı etmeleri veya önceliklerini geri plana atmaları gerektiği anlamına gelmez; aksine, bunun tam tersi geçerlidir. Bugün artık her şirketin paydaş etkileşimlerinin tamamını aynı yoğunlukta yönetemeyeceğini ve paydaş çıkarlarının her zaman ödünler içereceğini kabul etmesi gerekiyor. Gerçekten de lider organizasyonlar, iş modelleri için en fazla önem verdikleri paydaş gruplarıyla ilişkilerinde uzmanlık geliştirme eğilimindeler zira en çok sürtüşmeyle karşı karşıya kaldıkları alan da burası oluyor. Hazır giyim ve gıda şirketleri, tedarikçileri üzerinde çalışmaya odaklanıyor. Madencilik şirketleri önceliği, faaliyetlerini çevreleyen topluluklar üzerindeki etkilerine veriyor. Sosyal medya şirketleriyse, içeriğin denetlemesinde yaşanan zorlukların karmaşıklığı nedeniyle vatandaş ve toplum katılımına yönelik inovatif yaklaşımlar geliştiriyor. Söz konusu şirketlerin, diğer sektörlerdeki firmalara göre itibarlarının daha düşük olması ve aktivistlerden en çok tepki gören konuların başında bunların gelmesi tesadüf değil.
CSO’ların etkileşim konusunda uzmanlıklarını artırmaya ihtiyaçları olsa da bunu stratejik ve odaklı bir şekilde uygulamaları da gerekli. Herkes için her şey olamayacakları gibi görev yaptıkları şirketlerin halkla ilişkiler sesi olmaya da çalışmamalılar. Kiminle etkileşime geçtiklerine öncelik vermeleri kendileri için daha iyi sonuçlar getirecektir. Citi CSO’su Val Smith, bunu şu şekilde açıklıyor: “CSO her daim etkileşime odaklıydı ancak zaman içinde etkileşimin öznesi değişti. Müşteriler ve özellikle yatırımcılarla doğrudan ilişki kurmak daha fazla önem kazandı. Bu durum da CSO’ların iş ve finans konularında daha derin bilgiye sahip olmalarını gerektiriyor.”
Doğru Konuşma
Yatırımcıların sürdürülebilirliğe artan ilgileri, ilerici yorumcular tarafından genellikle paydaş çıkarlarının sulandırılması, hatta onlara karşı hareket etmek olarak algılanıyor. Oysa bu, finansal sürdürülebilirlik konularını stratejik düşüncelerine en etkin şekilde entegre edebilmelerinde ve ihtiyaç duyacakları içsel otorite ve etkileme gücünü elde etmelerinde CSO’ların ellerini güçlendirecektir.
Geçmişte de CSO’lar, büyük fon yönetimlerinin ESG veya idari gruplarıyla bir araya gelirlerdi. Ancak bu görüşmeler genellikle finans fonksiyonundan temsilcileri dışlar, iş riski veya fırsatlarıyla pek bağlantısı görünmeyen ESG konularına ilişkin ölçümler ve çerçevelerle sınırlı kalırdı. CEO, CFO ve yatırımcı ilişkileri başkanı sektörel analistler ve portföy yöneticileriyle bir araya geldiğinde sürdürülebilirlik, konuşmanın nadiren bir parçası olurdu. Ancak bugünün yatırımcıları artık farklı bir şey istiyor.
Anglo American’ın sürdürülebilirlik entegrasyonu ve etkisinden sorumlu grup başkanı Laura Brooks, şirket olarak artık ana akım yatırımcıları sürdürülebilirlik konusunda çalışmaya zorlamak durumunda kalmadıklarını belirtiyor. Artık, yatırımcıların onlara geldiğini ifade eden Brooks, sözlerine şunları ekliyor: “Son beş yılda yatırımcıların sürdürülebilirliğe olan ilgisi hızla arttı. Günümüzde yatırımcılar bir dizi spesifik konuyla ilgileniyor ve ne yaptığımızı anlayabilmek, ilerlememizi takip edebilmek adına konulara ilişkin uzmanlarımızla detaylı tartışmalar yapmak istiyorlar. Bu, ileriye yönelik atılmış harika bir adım.” Elektrik şirketi AEP’nin CSO’su Sandy Nessing ise 2017’den itibaren yatırımcıların ESG’ye olan ilgilerinin artmasıyla üstlendiği rolün odağında büyük değişiklikler olduğunu gözlemlemiş: “CFO’muz bir yatırımcı toplantısından dönmüş ve ‘ESG de nedir?’ diye sormuştu. İşte o an şirketteki rolüm değişti.” ConocoPhillips’te sürdürülebilir kalkınma küresel başkanı olarak görev yapan Lloyd Visser de sadece geçen yıl 50’den fazla yatırımcı toplantısı düzenlediklerini belirtiyor.
Bu süreçte CSO’ların yanı sıra CFO’ların da değişmek zorunda kalacakları aşikâr. Yatırımcı ve paydaşların güvenini sarsan, tahripkâr iki baraj çöküşünün ardından, Brezilya merkezli madencilik şirketi Vale’de sürdürülebilirlikten sorumlu başkan yardımcılığına atanan Maria Luiza Paiva, CEO, CFO ve yatırımcı ilişkileri başkanlarıyla sık sık yatırımcı toplantılarına katılıyor. Paiva, görevinde geçici olarak bulunduğunu iletse de amacının sürdürülebilirliği şirket kültürüne yerleştirmek olduğunu belirtiyor ve “Üstlendiğim rolün biyolojik olarak parçalanabilir olması gerekiyor” diyor. Paiva’nın kaydettiği ilerlemenin bir kanıtı olarak, Vale’nin CFO’su Gustavo Pimenta da, Financial Times’ın düzenlediği Madencilik Zirvesi 2022 bünyesinde ESG’yi Açıklığa Kavuşturmak başlıklı panelde tek CFO olarak yer aldı ve sürdürülebilirlik konusundaki belagatiyle izleyicileri etkiledi.
Yatırımcıların bu konudaki bilgi seviyeleri değişkenlik gösterse de gerçekleştirdiğimiz görüşmeler, yatırım ortamının köklü bir değişimin ortasında olduğunu gösteriyor. Yatırımcılar, siyasi tribünden gelen sesler tarafından kolayca ikna edilerek ESG karşıtı söylemlerin geçici hevesine kapılmadılar. ESG’nin önemi konusunda şüphesi olan yatırımcılar ise, geniş varlık fonlarına sahip müşterileri tarafından konuyu tam olarak anlamaları yönünde zorlanıyorlar. Ohio merkezli bir ambalaj şirketi olan Greif’te sürdürülebilirliğe liderlik eden Matt Eichmann, orta ölçekli bir fonun yöneticisiyle gerçekleştirdiği toplantıdan söz etti. Eichmann, toplantıda yatırımcının geleneksel konulara odaklanmasını beklediğini ancak bunun yerine, “Şu sürdürülebilirlik konusunu açıklamamda bana yardımcı olabilir misiniz? Müşterilerimiz bu konuda giderek daha fazla soru soruyorlar” dediğini iletiyor.
Henüz emekleme aşamasında bir gelişme olsa da, CSO’lar ve yatırımcılar arasındaki ilişkiyi derinleştirmenin bir sonraki adımı, CSO’nun şirket hisselerini yöneten analist ve portföy yöneticileriyle yapılan toplantılarda CEO ve CFO’ya katılmasıdır. Yatırımcılar yavaş yavaş CSO’ların bu toplantılara katılmalarını talep etmeye başladılar. Üst düzey yönetimin söz konusu görüşmelere CSO’yu beraberinde getirmesi, yatırımcılar için güçlü bir sinyal. Bu toplantılar ayrıca, şirket stratejisi, sermaye tahsisi ve geleceğe yönelik beklentilerde sürdürülebilirliğin rolü hakkında karşılıklı öğrenme fırsatları yaratıyor. Henüz yaygınlaşmamış ama gerçekleşmeye başladığına emin olduğumuz son adım ise hem şirket hem de yatırımcı tarafındaki tüm aktörleri içeren ortak toplantıların düzenlenmesi
Doğru İnsanlar ve Destek
ESG ve strateji hakkında incelikli konuşmalar yapabilmek, sürdürülebilirlik biriminin başında yüksek nitelikli bir yeteneğin bulunmasını gerektiriyor. Geleneksel olarak CSO’ların daha önce sivil toplum kuruluşları ya da halkla ilişkiler ajanslarında çalıştıklarını, halkla ilişkiler, iletişim, pazarlama veya kamu politikası departmanlarına bağlı olarak görev yapmış olduklarını görürdük. Ancak, CSO’nun rolü C-seviyeye doğru kaydıkça, bu pozisyonun şirket dahilinde farklı fonksiyonlardan gelen adayları kendine çektiğini görüyoruz. Örneğin, UBS CSO’su Michael Baldinger, fon yönetimi biriminin ilk sürdürülebilirlik ve etki yatırımı başkanı olarak göreve gelmeden önce, fon yönetim şirketi RobecoSAM’in CEO’suydu. Daha önce kamu politikaları ve hükümet ilişkileri alanında çalışmış olan Pete Sheffield ise 2020 yılında, Kuzey Amerikalı bir enerji altyapı şirketi olan Enbridge’te CSO’luk görevine getirildi. Aynı yıl, İtalyan altyapı şirketi Autostrade’de çalışan Concetta Testa, satın alma başkanlığından CSO’luk görevine atandı ve doğrudan CFO’ya rapor etmeye başladı. Özgeçmişleri ne olursa olsun günümüz CSO’larının, sürdürülebilirlik çabalarını şirketin ana hedefleriyle ilişkilendirebilme, kaynakların ve eylemlerin uzun süreli değer yaratmaya odaklandığından emin olma becerisine ihtiyaçları var.
Bazı durumlarda sürdürülebilirlikten sorumlu kişi, inovasyon ve teknoloji gibi ek alanları da yönetebiliyor. Nike’ta CSO olan ve kariyerine tedarik zinciri ve üretim tarafında başlayan Noel Kinder, hem ileri inovasyon başkanına hem de COO’ya rapor ediyor. Bünyesinde çok sayıda sürdürülebilirlik lideri bulunduran şirket için bu konu, ürün tasarımı ve yeniliğin ayrılmaz bir parçası. Kinder, sürdürülebilirliğin inovasyon için bir katalizör olduğuna inanıyor. Bu duruma yakın tarihli iki örnek olarak Space Hippie ve Nike Forward ürünlerini vermek mümkün. Space Hippie, Nike’ın geri dönüştürülmüş materyal temelli, en düşük karbon ayak izli ayakkabısı. Bu çabadan elde edilen yenilikler diğer ürünlere de uygulanmış. Bu bağlamda çok daha az üretim adımı gerektiren Nike Forward, karbon ayak izini azaltan bir giyim inovasyonu olarak öne çıkıyor.
Kimya şirketi Stepan’dan Jason Keiper’ı ele alalım. Ar-Ge geçmişine sahip olan ve CEO’ya rapor eden Keiper, teknoloji ve sürdürülebilirlik liderliği rolünü üstleniyor. Bu durum, CSO’nun rolünde bir misyon kaymasına işaret etmiyor; şirket stratejilerini sürdürülebilirlikle gerçekleştirmek için en önemli fonksiyonlar arasında daha büyük bir bütünleşmeyi temsil ediyor. Kaynaklar sürdürülebilirlikten saptırılmıyor, aksine, ona ekleniyor.
CSO’lar kendi ekiplerinde, iklim, biyolojik çeşitlilik, tedarik zinciri ve insan hakları gibi konularda uzmanlara ihtiyaç duyarlar. Ancak diğer yandan, sürdürülebilirliğin başarı için kritik olduğu çeşitli iş birimleri ve fonksiyonlardaki çalışanların işbirliğine de gereksinimleri vardır. Çoğunlukla noktalı çizgiler ve sürdürülebilirlik komiteleri aracılığıyla birbirlerine bağlanan bu kişiler, sürdürülebilirliğin organizasyon genelinde içselleştirilmesine katkıda bulunurlar. Örneğin, otoyollar inşa eden İtalyan Autostrade şirketinin CSO’su Concetta Testa, şirketteki her biriminin sürdürülebilirliği sorumluluklarına entegre edebilmesi için organizasyon genelinde 27 elçiyi farklı bölümlere yerleştiriyor. UBS ise sürdürülebilirliği organizasyon içinde yaygınlaştırmak ve şirket içi yetkinlikleri geliştirmek adına, grup genelinde faaliyet gösteren bir Mükemmeliyet Merkezi oluşturdu.
Unilever’de, doğrudan CEO’ya bağlı olan CSO Rebecca Marmot, sürdürülebilirliğin şirket stratejisinin merkezinde yer alması ve organizasyonun bütününe entegre edilmesi için çalışıyor. Unilever sürdürülebilirlik için iş modellerini, büyüme (tüketicilerin sürdürülebilirlik tercihlerine hitap eden inovatif ürünler geliştirme), güven (hissedarlar dahil tüm paydaşlar için şeffaflık sağlama), risk (tedarik zincirlerini güvence altına alma ve operasyonel bütünlüğü optimize etme) ve maliyet (iyileştirilmiş verimlilikler) etrafında inşa ediyor. Marmot, “Şirketteki her iş birimi ve fonksiyonla yakinen çalışıyoruz” diyor.
CSO’ların başarıya ulaşabilmesi için çoğu şirketin üç organizasyonel değişikliğe ihtiyacı var. Öncelikle CSO’nun, CEO veya baş hukuk müşaviri gibi C-seviyenin diğer üyeleriyle aynı statüye sahip olması gerekiyor. Uluslararası Sürdürülebilirlik Standartları Kurulu gibi yeni sürdürülebilirlik raporlama standartları, finansal raporlamada olduğu gibi sıkı iç denetim ve ölçüm sistemleri getiriyor. Finans fonksiyonu bu uzmanlığı barındırdığından, CFO’ya raporlama konusunda CSO’yu ideal bir aday yapıyor.
Öte yandan, CEO’ya veya COO’ya rapor eden birkaç başarılı CSO örneği göstermiş olsak da CFO’nun bu işi yapmakta aslında daha iyi bir seçim olduğunu iddia ediyoruz. MFS Investment Management yatırım çözümleri grubunda, sürdürülebilirlik stratejisi baş analisti olarak görev yapan Pelumi Olawale, bu iddiamızı şöyle açıklıyor: “CFO’nun işi, şirketin finansal sağlığının resmini çizmek, esasen ‘Şu an ne durumdayız?’ sorusunun yanıtını vermektir. CSO’nun işlerinin bir kısmıysa yatırımcılara, şirketin gelecekteki başarısı için ne denli iyi konumlandığını gösteren bir resim çizmek ve ‘Uzun vadeli değer yaratmada önemli olan sürdürülebilirlik konularında aslında ne durumdayız?’ sorusunu cevaplamaktır.”
İkinci olarak CSO, yönetişim, risk, etik ve uyumluluk fonksiyonlarıyla daha sıkı bir koordinasyon içinde çalışmak zorunda. Uyumluluğu regülasyon risklerini azaltmanın bir yolu olarak, sürdürülebilirliği de itibar sermayesini uyumluluğun ötesine taşımak çabası olarak görmeyi içeren eskimiş yaklaşım, artık şirketlere yardımcı olmuyor. Aslında bu zihniyet, sarsıcı sonuçlar doğuruyor: Bir şirketin sürdürülebilirlik açıklamalarıyla, yıllık raporunu karşılaştırırsanız, adeta iki farklı şirket hakkında farklı şeyler okuyormuşsunuz izlenimini edinirsiniz.
Uyumluluk ve sürdürülebilirlik ekipleri, açıkça tanımlanmış rollere ve yanı sıra sıkı koordinasyona sahip olmalılar. Böylece sürdürülebilirlik takımları, inovasyon ve değer yaratmayı yönlendiren önemli konularla, risk oluşturan ve insan hakları etkileri gibi etik sınırlar gerektiren konuları ayrıştırabilirler. Uyumluluk ekipleriyse önemli risklere karşı titizlikle, yasal olarak savunulabilir açıklamalar yapılmasına yardımcı olabilir. Özellikle yeşil aklama konusundaki davalar artmaya başladığında, şirketlerin davranış kuralları ve değer beyanlarına ilişkin taahhütleriyle sıkı şekilde hizalanmaları gerekecek. Bu kapsamda şimdiden, Novartis, Tenneco ve Lockheed Martin gibi bazı firmalar, ESG ve uyumluluk sorunlarına ilişkin önemli sorumlulukları yöneten birimleri tek bir kıdemli lider altında birleştirdiler.
Temel etik ve yönetişim sorularıyla hizalanmak, bir şirketin bugün artık sürdürülebilirlik çabalarıyla alakasız olarak değerlendirilemeyecek yolsuzluk, vergi, siyasi lobicilik ve ifşaat konularındaki yaklaşımını yeniden değerlendirmesine de yardımcı olabilir. Tüketiciler, çalışanlar ve aktivistler, şirketlerin sürdürülebilirlik hedefleriyle, lobicilik ve kampanya finansman faaliyetlerinin uyumsuzluğu konusunda giderek daha dikkatli hale geliyorlar. Örneğin, kâr amacı gütmeyen bir organizasyon olan ve sürdürülebilirlik savunuculuğu yapan Ceres, yaptığı araştırmayla, S&P 100 şirketlerinin yüzde 94’ünün iklim değişikliği bilimini kabul ettiğini, yüzde 93’ünün de bunu önemli bir risk faktörü olarak gördüğünü tespit etti. Ceres, bu şirketlerin neredeyse yüzde 30’unun, Paris İklim Anlaşması ile uyumlu kimi politikalara karşı kulis yaptığını da keşfetti. CSO’lar, sürdürülebilirlik inisiyatiflerini risk ve yönetişimle bütünleştirerek, bu çelişkili mesajları verme durumunu etkili şekilde çözebilirler. Sergilenen ikiyüzlülüğe ilişkin artan endişeleri gidererek, sürdürülebilirlik programlarının yalnızca etik ve yönetişimdeki eksiklikleri örtme işlevi görmemesini sağlayabilirler.
Üçüncü olarak, yönetim kurullarıyla sürdürülebilirlik fonksiyonu arasındaki entegrasyonu sağlamak ve genel kurumsal sürdürülebilirlik çabalarını geliştirmek büyük önem taşıyor. Yönetim kurulları, sürdürülebilirlik uzmanlıklarını kademeli olarak genişletseler de halen iyileştirme için gidilmesi gereken epey yol var. Yönetim kurullarına bir defaya mahsus olarak genel bir ESG eğitimi sunmak veya kurulda tek bir ESG uzmanını görevlendirmek yeterli olmuyor.
Kurul üyelerinin dağılımı ve kurulun sürdürülebilirliği ele alış biçimi değişkenlik gösterebiliyor. Örneğin, önde gelen pek çok şirketin bir ESG komitesi ya da harici olarak görev yapan bir paydaş danışma kurulu bulunuyor. Ancak tüm yönetim kurulu üyeleri, sürdürülebilirlikle değer yaratma arasındaki ilişkiyi anlamalı ve bunu strateji tartışmalarına ve finansal harcama planlarına dahil etmeli. CSO’lar kurul üyelerini eğitmekte hayati rol oynayabilirler, dolayısıyla bu tartışmalara aktif olarak katılmaları gerekir. Pek çok CSO’nun yönetim kuruluna yılda en az birkaç kez rapor verdiğini ve sürekli olarak kurul üyelerinden gelen soruları cevapladığını biliyoruz.
Kimi firmalar ESG hedeflerini yönetici maaşlarına dahil ederken, hedefler çoğunlukla değer yaratmaktan ayrı tutuluyor. Şirket yalnızca çeşitlilik ya da iklime ilişkin hedeflerini (bunlar finansal ESG konuları olmasalar da) yerine getiriyorsa, yöneticiler için ek ikramiyeler sunuluyor. Bu durumun stratejik sürdürülebilirliğe nasıl zarar verebileceğine dair çarpıcı bir örnek verelim: Marathon Oil şirketinin yöneticileri, neden olduğu büyük bir petrol sızıntısı için şirketin para cezasına çarptırıldığı yıl, iklim hedeflerini tutturdukları için ikramiye aldılar.
Maaşları düzgün şekilde belirleyebilmek için CSO’nun, değer yaratmada hangi sürdürülebilirlik kalemlerinin daha önemli olduğunun tanımlanmasında CEO ve CFO ile birlikte çalışması gerekli. Ardından, uzun vadeli değer yaratmayı yönlendirmek için yöneticileri basitçe teşvik etmenin yeterli olup olmadığının ya da ek amaç ve hedeflere ihtiyaç duyulup duyulmayacağının belirlenmesi gerekir. Bu bağlamda, CSO’nun alması gereken ücretin de değişmesi gerekecektir. CSO’nun ücretlendirilmesi belli ESG hedeflerine ulaşılmasına dayanmak yerine, büyük oranda CEO ve CFO’ya uygulanan KPI’ları temel almalıdır.
İçimizden birinin (Robert) danışmanlığını üstlendiği Philip Morris International (PMI), yönetici maaşlarını dumansız bir gelecek yaratmayı temel alan sürdürülebilirlik hedeflerine bağlayarak, sürdürülebilirlikle kurumsal stratejisini birbiriyle entegre etmek için çalışıyor. Bunun temelindeyse, oluşturdukları ESG KPI Protokolü var. CSO Jennifer Motles’ın açıkladığı gibi, “Bu protokol, şirkete özgü bir çerçeve oluşturuyor ve şirketin amacı, stratejik yönü, finansal performansı, çevresel ve sosyal hedefleriyle organizasyon arasında bağlantı kurmak için gerekli olan KPI’ları açıkça tanımlıyor.” PMI, 2025’te ağırlıklı olarak dumansız bir kuruluş haline gelme hedefindeki ilerlemeyi ölçmek için 19 temel performans göstergesini kullanıyor. Bu KPI’lar, performans hedeflerine bağlı, öz sermayeye dayalı ücretlendirmeler olan performans paylaşım birimleri (PSU’ları) kullanılarak belirlendi ve şirketin 2022-2024 ve 2023–2025’e yönelik uzun vadeli yönetici ücretlendirme planlarına dahil edildi.
İdeal bir dünyada şirketler, ESG konularını kurumsal stratejileri ve operasyonlarına tam olarak entegre ettiklerinde, bağımsız bir CSO rolüne de ihtiyaç kalmayacaktır. Ancak o gün gelene kadar, CSO rolünü uyarlamak ve geliştirmek kritik önem taşıyor.
Günümüz CSO’ları, şirketin değer yaratma sürecini derinlemesine anlayarak iş modelinin dönüşmesinde aktif rol oynamak ve kaynakların organizasyon genelinde etkin şekilde dağıtılmasını sağlamak durumundalar. CFO, baş hukuk müşaviri, etik, risk ve uyumluluktan sorumlu kişiler gibi diğer üst düzey yöneticilerle işbirliği yapmaları son derece önemli. CSO yatırımcılarla yapılan konuşmalara tamamen müdahil olarak, şirketin sürdürülebilirlik çabalarına pazarın olması gerektiği gibi değer vermesini sağlayabilir. Sürekli değişen küresel ortamda bu gelişmeler, şirketleri sorumlu ve sürdürülebilir şekilde gelişmek adına güçlendirerek anlamlı bir organizasyonel dönüşümün yolunu açacaktır.
ROBERT G. ECCLES, Oxford Üniversitesi’ndeki Saïd Business School’da konuk öğretim üyesi ve Sustainability Accounting Standards Board’un kurucu başkanıdır. ALISON TAYLOR, New York Üniversitesi bünyesindeki Stern School of Business’ta klinik doçentlik görevini sürdürürken bir yandan da araştırmasının etik ve iş sorumluluğu boyutuna odaklandığı Ethical Systems’ın yönetici direktörlüğünü üstlenmektedir
