Konuya inovasyon sorunlarına yaklaştığınız gibi yaklaşın.
Pek çok küresel şirket kamuoyuna sürdürülebilirlik hedefleriyle ilgili taahhütlerde bulunuyor.
Bu şirketlerin hemen hepsinin, söz konusu taahhütleri yerine getirebilmeleri için iş modellerinde ve organizasyonel yapılarında, dijitalleşme ve yapay zekâ teknolojilerinin yol açtığı düzeyde, hatta daha da kapsamlı şekilde, dönüşümlere imza atmaları gerekecek.
Küçük bir öncü grup bu konuda taahhütten eyleme geçebildi ve bunlar şirketlerin sürdürülebilirliği sadece bir hedef değil, iş modellerinin lokomotifi hâline de getirebileceklerini gözler önüne seriyor. Çoğu Silikon Vadisi’nde bulunan dijital dönüşüm öncüsü şirketlerin aksine, pek çok sürdürülebilirlik lideri Avrupa, Latin Amerika ve Afrika’da bulunuyor. Bu şirketlerden bir düzineden fazlasını incelemenin yanı sıra aralarında İtalyan enerji grubu Enel, İsviçreli çimento devi Holcim Group, Fas’ın fosfat ve gübre devi OCP Group ve Brezilyalı kâğıt ve kâğıt hamuru şirketi Suzano’nun da bulunduğu küçük bir grubun ayrıntılı analizlerini gerçekleştirdik. Bu şirketler sürdürülebilirlik yolculuklarında buldukları çözümleri, inovasyon becerilerini geliştirirken çıkardıkları dersler üzerine kuruyor.
Sürdürülebilirlikte öncü olmak isteyen şirketler, büyük şirketlerin inovasyon konusunda karşılaştıklarına benzer bir şekilde, üç temel sorunla karşılaşıyor: Kısa vadeli finansal hedefleri tuttururken uzun vadeli sürdürülebilirlik vizyonunu korumak, insanları yerel düzeyde sürece dahil ederken sistemin geneline dönük değişimlere start vermek ve güçlü bir iç entegrasyonu korurken dışarıdan işbirliklerine açık olmak. İncelediğimiz öncülerin genel olarak dönüştürücü inovasyonlarda yaptıkları gibi, bu sorunları bilinçli bir şekilde ele almak şart. Bu sayede, sürdürülebilir iş modellerine başarıyla geçme ihtimali artıyor. Bu makalede şirketlerin bu üç temel sorunu ele alırken kullanabilecekleri uygulamaları tespit etmek için yaptığımız araştırmadan yararlanıyoruz.
STRATEJİ SORUNU:
Somut Bir Rota Çizin
Kamuoyuna sürdürülebilirliğin gündemlerinde olduğunu açıklayan CEO sayısı hiç de az değil. Fakat incelediğimiz şirketlerde tepe yönetim daha da ileri gidiyor; paydaşları için değerli somut hedefler tespit ederek şirketlerinin bunlara ulaşmak için kaynaklarını nasıl kullanmaları gerektiğini ortaya koyuyor.
Holcim bu konuda iyi bir örnek. Sürdürülebilirliğin uygulanabilir bir strateji olmadığı bölgelerdeki operasyonlarını terk eden ya da bu işleri yan kuruluş hâline getiren şirket, finansmanını sürdürülebilirlik hedefleriyle hizalamak için bir çerçeve hazırladı. Bu iki hamle sayesinde, belirlediği dört kilit sürdürülebilirlik hedefi olan iklim, döngüsel ekonomi, su ve doğa, insanlar ve topluluklar başlıklarında elle tutulur yatırımlar yapabilmek için gereken sermayeyi yaratabildi. Holcim sürdürülebilirliğe giden yol haritasını daha da somutlaştırabilmek adına orta vadeli ara hedefler belirlemeye odaklandı. Örneğin Science-Based Target Initiative’in “Business Ambition for 1,5°C” kampanyasına katılan ilk küresel inşaat malzemeleri şirketi oldu. Böylelikle 2030 için ara hedefler belirleyebildi.
İncelediğimiz öncü şirketlerin inovasyon portföyleri, sürdürülebilirlik hedeflerine ulaşma stratejilerinin ayrılmaz birer parçasıydı. Şirketler uzun vadeli sürdürülebilirlik hedeflerini orta vadeli finansal performanslarıyla dengeleyebilmek için projelerini genellikle üç kategoriye ayırırlar:
Ölçeklendirilmesi gereken kanıtlanmış fikirler. Bu kategori hissedarlar için kabul edilebilir bir yatırım getirisi süresi ve risk profili sunabilecek projeleri içerir. Örneğin, Enel 2014 yılında enerjide fosil yakıtlardan uzaklaşma sürecine girdiğinde, ne güneş ne de diğer yeşil enerji teknolojileri Enel veya diğer büyük hizmet sağlayıcıların ihtiyaç duyduğu derecede ekonomik değildi. Fakat güneş enerjisi, laboratuvarda ve küçük ölçekte kanıtlanmıştı; yaygınlaşması için sadece daha büyük uygulamalarda kullanılması gerekiyordu. Ar-Ge uzmanlarının da desteğini alan Enel’in tepe yönetimi, şirketin bu konudaki girişimlerinin güneş enerjisini ölçek ekonomisine uygun hâle getirebileceğini fark etti. Şirket bünyesinde kurulan Enel Green Power birimi hızlı öğrenmeyi mümkün kılan bir dizi deney gerçekleştirdi. Benzer bir şekilde Holcim de yatırımları ve ortaklıkları aracılığıyla karbon yakalama, kullanma ve depolama teknolojilerine odaklanıyor. Holcim ve ortaklarının Avrupa Birliği İnovasyon Fonu’nun desteğiyle inşa edecekleri ve bu teknolojileri zamanla daha verimli ve ölçeklendirilebilir hâle getirmeyi amaçlayan yedi ayrı karbon yakalama ve depolama tesisi projesi onay sürecini tamamladı. Wright Yasası’na göre teknolojinin maliyeti, kapasite her ikiye katlandığında tutarlı bir oranda düşer. Mesela güneş panelleri örneğinde maliyetler yüzde 20 düşüyor. Holcim karbon yakalama ve depolamanın ölçeklendirilmesi sürecini hızlandırarak teknolojinin daha yakın bir zamanda uygulanabilir hâle gelmesine yardımcı oluyor ve kendisini sürdürülebilir inşaat sektörünün ön saflarında konumlandırıyor.
Yeni pazar fırsatları. Çevresel olarak sürdürülebilir olmayan bir işletmeyi sürdürülebilir hâle getirmek şirketin ciddi fedakarlıklarda bulunmasını ve hatta kendi operasyonlarından bir kısmını ortadan kaldırmasını gerektirebilir. İncelediğimiz öncü şirketler bu darbenin orta vadeli etkilerini hafifletmek adına yeni pazar fırsatlarına önemli sürdürülebilirlik yatırımları yapıyorlardı. Örneğin Enel, akıllı ev hizmetleri ve elektrikli hareketlilik alanlarında yer edinmek için Enel X ve Enel Way adında iki ayrı birim kurdu. OCP ise yatırım birimi Innovx aracılığıyla sürdürülebilir tarım ve bununla ilişkili gıda güvenliği, yeşil hidrojen, yeşil amonyak ve fosfatlarla ilişkili bir dizi yeni ürün ve hizmetle konumunu sağlamlaştırıyor. Norveçli kimyasal grubu Yara ve Fransa’dan Schneider Electric ise kurumsal müşterilerinin kendi üretim operasyonlarını yönetmelerine ve optimize etmelerine destek olan dijital platformlar kurarak dijital hizmetler alanında yeni büyüme fırsatları bulup, sürdürülebilirlik hedeflerine ulaştılar.
Dönüşümsel projeler. Bir şirketin sürdürülebilirlik hedeflerini genişleten ve kanıtlanmamış teknolojileri araştıran uzun vadeli projeleriyse üçüncü kategoriyi oluşturur. Örneğin Enel, başlangıçta sürdürülebilirlik girişimlerini karbonsuzlaştırma üzerine yoğunlaştırmıştı. Fakat faaliyet gösterdiği sektörde atık konusu daha fazla önem kazandıkça (giderek büyüyen güneş paneli atıkları sorunu hakkında bkz. “The Dark Side of Solar Power,” HBR.org, 18 Haziran 2021), hedefini adım adım döngüselliğe doğru genişletti. Enel uzun vadede ciddi umut vaat edebilecek yeni teknolojileri denemeye, hatta (tamamen geri dönüştürülmüş plastikten üretilmiş güneş panellerinde olduğu gibi) bu teknolojileri icat etmeye başladı. Holcim de 2030 yılına kadar sürdürülebilirlik hedeflerine ulaşmasını sağlayacak dönüşümsel teknolojilere 2 milyar İsviçre frankı yatırım yapacağı yönünde resmi bir açıklama yaptı. Şirketin inovasyon birimi, küresel Ar-Ge ve fikri mülkiyet direktörü Edelio Bermejo’nun “ikonik projeler” olarak tanımladığı girişimler aracılığıyla mümkün olanın sınırlarını zorluyor. Bu projeler radikal sürdürülebilirlik hedeflerini küçük bir ölçekte gerçekleştirmeyi amaçlıyor. Ardından, şirketin teknik ekipleri bunları endüstriyel düzeyde ölçeklendirme konusunda çalışıyor. Tamamen geri dönüştürülmüş malzemelerden inşa edilen Phoenix köprüsü, elde ettikleri kayda değer başarılardan biri. Bir diğer örnekse Norman Foster Vakfı işbirliğiyle hayata geçirilen, düşük karbonlu, dirençli konut üretimine odaklanan Essential Homes projesi. Bu türden başarılar, sektöre cesur inovasyonların mümkün olduğunu ve Holcim’in bu alanda öncü olduğunu gösteriyor.
ORGANİZASYON SORUNU:
Yerel Düzeyde Küresel Değişim
Sürdürülebilir olmayan uygulamalar genellikle bir organizasyonun iliklerine işlemiş oluyor. Satın alma birimleri sürdürülebilirliği önceliklendirmeyen tedarikçilerden alım yapıyor, standart üretim ve imalat uygulamaları fazla karbon salıyor, Ar-Ge ekibi sürdürülebilirliği yeni ürün ve hizmetlere dahil edemiyor olabilir. Diğer taraftan sürdürülebilirliği artırma fırsatları da organizasyonun herhangi bir yerinde ortaya çıkabiliyor. Örneğin, pazarlama ve Ar-Ge birimleri kendi bünyelerinde etik ürünlerle ilgilenen yeni müşteri segmentleri tespit edebilir ya da piramidin en alt katmanındaki pazar segmentlerinin karşılanmayan bazı ihtiyaçlarının görülmesine yardım edebileceklerinin farkına varabilirler. Hem sorunları hem de fırsatları su yüzüne çıkarmak ve paylaşmak için sistemdeki tüm çalışanlardan faydalanılması gerekirken, çalışanlar da yerel öncelikler ve işletmenin kârlılığını gözetmeye devam etmeli. İncelediğimiz öncü şirketler bu sorunu dört şekilde yönettiler:
Sorun-çözüm bağlantısını koparın. Pek çok çalışan, sürdürülebilirlik sorunlarını ya da fırsatlarını tespit etmek konusunda çekimser kalır çünkü onlardan hemen akla gelmeyecek çözümler bulmalarının beklenmesinden korkar. Enel’in eski CEO’su bu korkunun şirketin enerji dönüşümüne ciddi bir engel teşkil ettiğini söylüyor.
Dolayısıyla, bu bağlantıyı kırmak bir organizasyonun yerel çalışanlarını sürdürülebilirlik sorunlarını ve fırsatlarını ortaya çıkarmaya teşvik eder. İncelediğimiz şirketler fonksiyon ve iş birimlerindeki orta düzey yöneticilerden çevreye en zararlı ve sürdürülebilirlik için en çok inovasyon fırsatı taşıdığını düşündükleri uygulama, süreç ve teknolojileri tespit etmelerini istiyorlardı.
Örneğin Holcim, fabrika yöneticilerinin yerel sürdürülebilirlik sorunlarını ve imalattaki operasyonel zorlukları tespit edip ele almalarına yardım edecek, uzman bir inovasyon birimi kurdu. Plants of Tomorrow (POT) adı verilen program, dünyanın dört bir yanındaki yaklaşık 140 fabrikada enerji kullanımını optimize etmek, karbon salımlarını azaltmak ve sürdürülebilirliği artırmak için otomasyon, robotik, yapay zekâ, önleyici bakım ve dijital ikiz teknolojilerini kullanıyor. POT, 2023 sonu itibariyle 2 bini aşkın başarılı uygulamayı hayata geçirdi. Süreç, yerel yöneticilerin yeni teknolojileri kullanarak ve bir iş gerekçesi geliştirerek sürdürülebilirlik sorunlarını ve gelişim fırsatlarını tespit etmelerine yardım eden bir POT danışmanıyla başlıyor. Uygulama sürecinde hız ve verimliliğe vurgu yapan POT, yeni teknolojilerin 100 gün içinde kullanıma sokulmasını ve fabrikanın üzerine düşen mali yükü en aza indirmeyi amaçlıyor. Uygulamadan bir yıl sonra bağımsız bir denetim gerçekleştirilerek sağlanan gerçek etki, ilk projeksiyonlarla kıyaslanarak doğrulanıyor. Olumlu etkinin sınanıp doğrulanmasının ardından POT, bu başarılı vakaların tanıtımını yapıyor ve organizasyon içinde yeni teknolojileri kullanıma sokan kahramanları öne çıkarıyor.
Birimlerdeki değişim liderlerini sürece dahil edin. Sürdürülebilirlik girişimleri ve inovasyon projeleri genellikle iş birimleri düzeyinde başarısızlığa uğruyor. Neden mi? Çünkü değişimden sorumlu yöneticiler bir birim CEO’su altında çalışıyor ve kısa vadeli iş performansından sorumlu olan bu CEO’lar kapsamlı ve uzun vadeli sürdürülebilirlik girişimlerini desteklemek konusunda çok istekli olmuyorlar. Bu durumdan kaçınmanın yollarından biri birim yöneticilerinin, bölüm CEO’sunun yanı sıra uzmanlaşmış bir sürdürülebilirlik sorumlusuna da rapor verdikleri bir çifte raporlama sistemi oluşturmaktır.
Sürdürülebilirlik sorumluğunu giderek daha yaygın bir şekilde inovasyon sorumluları yükleniyor. Örneğin, kâğıt hamuru imalatçısı Suzano, 2023 yılında inovasyon ve sürdürülebilirlik birimlerini sürdürülebilirlik, araştırma ve inovasyon başkanı altında birleştirdi. Bu yöneticinin altında biri inovasyon diğeri sürdürülebilirlikten sorumlu iki direktör çalışıyor. Suzano’nun inovasyon ve sürdürülebilirlik yönetiminde bu bütünleşik modeli benimsemesinin nedeni sürdürülebilirliği, ağaç dikiminden nihai ürünün imalatına kadar ürün geliştirmenin her aşamasına yaymaktı. Bu yaklaşım sayesinde (ister kâğıt hamuru, ister kâğıt, ister biyo-ürünler olsun) herhangi bir yeni ürün gelişim sürecinin başlangıç noktasını ağaçların özenle seçilmesi, günlük olarak dikilmesi ve hem çevresel hem de toplumsal bakımdan sürdürülebilir ormancılık uygulamalarıyla yönetilmesi oluşturuyor.
Çalışanlar için bir sürdürülebilirlik süreci oluşturun. Çalışanların girişime dahil olabileceği net giriş noktaları yaratmak önemli. Holcim’in inovasyon birimi Holcim Maqer Ventures, şirketlerin yerel sürdürülebilirlik sorunlarını tespit etmelerine yardımcı oluyor ve onları çözümler sunan start-up’larla buluşturuyor. Şirket, yerel işletmelerin inovasyon ve start-up’larla işbirliğine daha açık olabilmelerini sağlamak adına, 2022 yılında Holcim liderlerine işletmelerinde inovasyon öncülüğü yapmaya yönelik donanım kazandıran bir program olan Maqer Garage’a start verdi. Maqer Garage’ın ilk etabı katılımcıların değişim aktörleri olarak becerilerinin geliştirilmesi ve güçlendirilmesine odaklandı. Londra, Köln ve Paris’ten oluşan üç kilit kente yayılan program, katılımcıların yerel start-up’larla buluşturulmasını ve önemli inovasyon pazarlarından yararlanabilmelerini amaçlıyordu. Londra’da açılan ilk modül, müşterilerle etkileşim stratejileriyle sürdürülebilir inşaat ve optimize süreçler için verilerden yararlanma konularına odaklandı. Köln’ün odağında ise hızlı prototipler yaratma ve verilerin belirleyici olarak kullanılması vardı. Program Paris’te, yerel organizasyonlarda inovasyonların entegrasyonu üzerine bir oturumla tamamlandı. Katılımcılar proje yönetimi becerileri edindi ve inşaat sektöründe modernizasyon için “hızlı başarısızlık, hızlı öğrenme” gibi çevik metodolojilerin önemini kavradı.
Suzano’nun, “küçük projeler, büyük getiriler” adlı girişimiyse şirketin yerel ekiplerini yüksek etki yaratan projelerin sorumluluğunu üstlenebilmeleri adına güçlendirmeyi amaçlıyor. Program bu ekiplere ciddi ekonomik, çevresel veya toplumsal etkileri olan girişimler önerip yürütme ve bu doğrultuda yaklaşık 200 bin dolarlık bütçeler yönetme konusunda tam özerklik tanıyor. Projeler yerelden yönetilmesiyle esneklik ve hızlı cevap verebilme sağlanırken bunları Suzano’nun genel sürdürülebilirlik hedefleriyle hizalayan merkezi bir metodoloji izleniyor. Bu sayede şirket onlarca, hatta yüzlerce yerelleştirilmiş projeyi kapsayan tutarlı ve ölçeklendirilebilir bir sürdürülebilirlik girişimi yürütebiliyor.
Bir deney kültürü yaratın. Enel, öğrenme sürecinin bir parçası olarak başarısızlığın normalleştirilmesi amacıyla “Benim En İyi Başarısızlığım” kampanyası ve yaratıcılığı ödüllendiren tasarlama yarışmaları gibi çeşitli kampanyalar yürütüyor. OCP Group’ta ise yetenek ve organizasyonel geliştirme başkanı Ibtissam Bensetti ve ekip arkadaşları tabandan yukarıya bir yaklaşımı destekliyor: Alt kademe çalışanlar, OCP’nin vizyonu ve “kazanılması zorunlu savaşlar” olarak adlandırdığı değerlerle örtüşen girişimleri özgürce geliştirme ve başlatma konusunda destekleniyor. Çalışanlar fikirlerini uygulamaya dökebilmek için organizasyon bünyesinde hibrit ekipler kuruyor. İşletme odaklı girişimler büyüme ve pazar fırsatlarını araştırıyor, operasyon modeli odaklı olan bazıları kültürün ve dahili süreçlerin iyileştirilmesine yöneliyor, topluluk odaklı girişimler ise OCP ekosistemi içinde ortak sosyoekonomik değer yaratmayı amaçlıyor. “Le Mouvement” olarak adlandırılan program OCP’nin geniş yetenek havuzu içinde büyük bir enerji açığa çıkardı ve sanal madencilik simülasyonları, dijital bakım hizmetleri ve karbonsuzlaştırma inovasyonları gibi uygulamaya dönük girişimler doğurdu.
Suzano’nun deney kültürünü destekleme yaklaşımı, şirketin sermaye yoğun bir organizasyon olmasının gerçeklerini akılda tutarken, aynı zamanda yerel topluluklar nezdinde güven inşa etmenin ve onlara güç katmanın önemine vurgu yapan organizasyonel felsefesine dayanıyor. Örneğin standart bir ekipmanın performansını optimize etmek için yeni bir fikri olan bir makine operatörü kimyasal tüketimi azaltabilecek, üretimi artırabilecek, hatta enerji ihracatı becerilerini geliştirebilecek modifikasyonlar yapmakta serbest. Bu esneklik, çalışanların Suzano’nun sürdürülebilirlik hedefleriyle uyumlu çözümleri denemelerine olanak tanıyor.
Bu girişimler teknik iyileştirmelerle sınırlı kalmıyor. Çalışanlar, sürdürülebilir gelir kaynaklarının yaratılmasını destekleyen topluluk projelerine yatırım yapmaya teşvik ediliyor ve bu da şirketin 200 bin kişiyi yoksulluktan kurtarma hedefine ulaşmasına katkıda bulunuyor. Şirket sermaye yoğun bir organizasyon olduğu için yeni fikirlere ciddi kaynaklar aktarmadan önce bunları küçük ölçekte deniyor. Bu yöntem, ekiplerin hesaplanmış riskler alabilmelerini ve yeni fikirleri araştırırken başarılı projelerin hızla ölçeklendirileceğine ve şirket çapında benimseneceğine güvenmelerini sağlıyor. Çalışanların özerklik duygusu, Suzano’nun inovasyon kültüründe önemli bir yer tutuyor. Bireyler ve ekipler, anlamlı değişimlere start verme ve onları sahiplenme konusunda destekleniyor.
İŞBİRLİĞİ SORUNU:
Entegre İnovasyon Birimleri Kurun
Pek çok inovatif şirket dış aktörlerle etkileşimlerin yeni fikir ve becerilere erişimde kilit rol oynadığının farkında. Sürdürülebilirlik öncülerinin de dış aktörlerle işbirliği yapmaları gerekiyor çünkü sürdürülebilirlik için gereken pek çok temiz teknoloji ve yeni yetkinlik kurumların bünyesinde bulunmuyor. Bunların çoğu akademik kurumlarda ve start-up’larda geliştiriliyor.
Birleşmiş Milletler sera gazı protokolü başta olmak üzere çevresel kuralların sıkılaşması, ortaklık ihtiyacını daha da artırıyor. Yeni düzenlemeler şirketleri, sadece ürünlerini imal ederken ya da hizmetlerini sunarken doğrudan ürettikleri salımlardan değil, tedarikçilerinin ve müşterilerinin ikincil salımlarından da sorumlu tutuyor. İncelediğimiz şirketlerde sürdürülebilirlik konusunda karşılaşılan zorlukların önemli bir bölümü tedarikçiler, rakipler ve yasa yapıcılar gibi organizasyon dışı paydaşlardan kaynaklıydı ya da onların eyleme geçmesini gerektiriyordu. Şirketlerin kamuoyuna açıklamaları gereken salımların en büyük bölümünü oluşturan Kapsam 3 emisyonlarının azaltılması şirket dışında ve genellikle çok farklı ortamlarda çalışan partilerin eyleme geçmesini gerektiriyor. Örneğin Schneider Electric, Kapsam 3 salımlarının, yaklaşık yüzde 14’ü üretim öncesi ve yüzde 86’sı üretim sonrası olmak üzere, raporladığı toplam salımların yüzde 99’undan fazlasına tekabül ettiğini tahmin ediyor.
Dolayısıyla sürdürülebilirlik, şirketlerin geleneksel girdilere temiz alternatifler sunmaya istekli inovatif tedarikçiler bulmalarını gerektiriyor. Bu nedenle incelediğimiz öncülerden pek çoğu start-up’larla ilişki kurarken “girişimci müşteri modelini” benimsiyor ve onlara yeni ürettikleri çözümler için endüstriyel ölçekte bir deneme alanı sunuyor. Enel’in siber güvenlik çözümleri şirketi Nozomi Networks ile yaptığı işbirliğini ele alalım. Şirket, start-up’ın kurucusu iki girişimciye, geliştirdikleri kötü amaçlı yazılım tespiti çözümünü Enel’in hidroelektrik enerji santrallerinden birinde test etme fırsatı sundu. Nozomi Networks kurucuları günler süren titiz testlerden sonra bir pilot proje geliştirmek üzere Enel’le sözleşme yapmaya hak kazandı ve böylece finansmana ve yeni müşterilere ulaşma şansları arttı. Nozomi bugün alanında küresel bir lider.
Her ne kadar ortaklıklar yeni fikirlerin geliştirilmesini sağlasa da bu fikirler sıklıkla belli uygulamalara ya da ortak türlerine aşırı odaklanma veya şirketin içindeki bir grubun içinde izole olma riski barındırırlar. Örneğin Yara, başlangıçta sadece Ar-Ge birimi bünyesinde araştırma ortaklarıyla işbirliğine gitti. Holcim dijital girişimlerle işbirliği yapmak için hızlandırma ve girişimci müşteri yaklaşımlarından faydalandı. Ancak, projeleri olumlu sonuçlar üretmesine rağmen şirketin ana faaliyetlerini sürdürülebilirlik yönünde dönüştürmelerini sağlayacak tam potansiyellerine henüz ulaşamadı.
Sürdürülebilir çözümlere organizasyonun bütününün ihtiyaç duyduğunu fark eden bazı öncülerse, harici aktörlerle işbirliği fırsatlarını araştıracak özel birimler kurup, ana birimlerin verimliliğe odaklanmaya devam etmelerine olanak sağlıyor. Bu iki yönlü organizasyon yapısı, iş birimlerinin bir yandan çekirdek faaliyetlerini genişletirken bir yandan yeni çözümler araştırabilmelerini mümkün kılıyor. Örneğin, OCP’nin gübre çözümleri şirketi bir yandan harici sağlayıcılar ve OCP’nin Innovx birimiyle işbirliği içindeki özel bir departman aracılığıyla özel gübreler geliştirirken, diğer yandan çekirdek faaliyetlerini oluşturan emtia gübresi portföyüne odaklanmayı sürdürebildi.
Aynı şekilde Enel’in hizmet olarak enerji sektörüne ilk geçiş süreci, şirketin enerji üretim fonksiyonundan bağımsız olan ve yöneticisi doğrudan Enel CEO’suna rapor veren Enel X üzerinden yürütüldü. Enel, yeni fikirleri ölçeklendirmek ve kendisini dış kaynaklardan gelen fikirlere açabilmek adına hem bir ortak sanal inovasyon araç kiti hem de fiziksel inovasyon merkezleri oluşturdu. Bu kaynaklar daha önce açıkladığımız süreçler aracılığıyla şirket birim ve fonksiyonlarına bağlanıyor. Enel’in faaliyet alanlarının temsilcileri ve merkezdeki inovasyon uzmanları birlikte çalışarak potansiyel ortakları tespit ediyor ve inovasyon uzmanlarının gözetimindeki dış ortaklar ve bölüm temsilcilerini kapsayan pilot proje işbirlikleri kuruyor.
İş dünyasının sürdürülebilirlik yolculuğu tek başına yürütülecek bir çaba değil, kolektif bir girişim. Bu konuda başarılı olan şirketler ana hedeflerini çok iyi biliyor ve inovasyon projelerinin bunlara uygun olmasına dikkat ediyor. Stratejik bir şekilde ölçeklendirilmeye hazır inovasyonlara yatırım yapıyor ve kaynaklarını etkili bir şekilde kullanıyorlar. Birim liderlerini misyonlarına dahil ederek ve değişim sürecine net giriş noktaları sunarak sorumluluğun paylaşılmasını sağlayıp, organizasyon bünyesindeki tüm çalışanları çözüm tespit sürecine dahil ediyorlar. Ayrıca açık inovasyonun gücünü biliyor ve bir yenilikçi ve sorun çözücü ekosistemiyle aktif işbirliği yapıyor, sürdürülebilirlik gündemlerini yürütmek için harici fikir ve kaynaklardan faydalanıyorlar. En önemlisiyse, inovasyon sürecine organizasyonlarının tamamını dahil ederek yaratıcılık ve ortak sahiplenme kültürünü destekliyorlar.
