Önem taşıyan noktalara odaklanmak için bu dört merceği kullanın.
Stratejinin genellikle, neyi yapmayacağınızı seçmek olduğu söylenir. Ancak sürdürülebilirlik söz konusu olduğunda, birçok şirket bu tavsiyeyi bir kenara atar ve aynı anda çok fazla sorunu ele almaya çalışır.
Sonuç? Arzulanan sonuçları doğurmayan ya da anlamlı bir etki yaratamayan dağınık çabalar. Gereğinden fazla söz vermek ve bu vaatleri yerine getirememek gibi aşırı durumlar, paydaşların ve gözlemcilerin şirketlerin yeşil aklama yaptıklarını düşünmelerine dahi yol açabilir.
Peki, sürdürülebilirlik söz konusu olduğunda kurumsal dikkat neden bu kadar dağılıyor? Şirketler sürdürülebilirlik stratejilerini belirlerken, tıpkı kurumsal stratejilerde olduğu gibi, nasıl daha yoğun biçimde odaklanabilirler?
Önemlilik analizi bir şirketin, kâğıt üzerinde çevresel, sosyal ve kurumsal yönetişim (ESG) konularını ayıklayarak yalnızca finansal performans üzerinde önemli etkisi olan noktalara odaklanması anlamına gelir. Bu tür analizler, “Yatırımcılar ve diğer paydaşların kararlarını verebilmeleri için firma hakkında hangi bilgilere ihtiyaç duyarlar?” sorusuna yanıt vermek üzere tasarlanmıştır. Basitleştirilmiş iki örnek vermek gerekirse, petrol ve gaz şirketleri sera gazı emisyonlarına ilişkin ölçümleri açıklamalı, giyim şirketleriyse tekstil fabrikalarındaki çalışma koşullarına odaklanmalılar. Ancak, paydaşların ve raporlama standartlarının çeşitliliği göz önüne alındığında, öncelikli konuları ortaya çıkarmayı amaçlayan çalışmalar genellikle firmaları geniş bir gösterge yelpazesini ölçmeye ve raporlamaya yönlendiriyor. Biz de çeşitlilik ve kapsayıcılık çabaları, sera gazı emisyonları, yolsuzluk, elektromanyetik alan kirliliği ve biyoçeşitlilik de dahil olmak üzere görünüşte her şey hakkında KPI’lar içeren önemlilik raporları okuduk.
Raporlama maliyetli olduğundan, şirketler raporladıkları konuların sayısını azaltmaya çalışırlar. Genellikle biri organizasyonun, diğeriyse paydaşların ve toplumun çıkarlarını listeleyen iki eksenli bir önemlilik matrisi oluştururlar. Şirket liderleri en çok matrisin sağ üst çeyreğine ilgi göstererek kaynak yatırır. Fakat Jilde Garst ve çalışma arkadaşlarının “gerilimli konular” olarak adlandırdıkları, bir bakış açısına göre önemli ancak bir başka bakış açısına göre önemli olmayan alanları takip etmeye devam ederler. Bu konular çoğunlukla sosyal açıdan önemli olan ancak bir işle doğrudan ilgisi olmayan konulardır.
Sorun şu ki, bu yaklaşım odaklanmayı sağlamıyor. Önemlilik matrisleri, New York University’den Alison Taylor’ın da belirttiği gibi, “her şey önemlidir” matrislerine dönüşüyorlar. Araştırmamız kapsamında, 2022 yılında önceliklendirme matrisleri veya en öncelikli konuları tanımlayan diğer göstergeleri içeren 256 sürdürülebilirlik raporunu inceledik. Bu örneklemde, en yüksek öncelikli olarak belirlenen konuların sayısı ortalama 11,8’di. (iki ile 43 arasında bir aralıkta) Bu çok yüksek bir rakam. Strateji uzmanları, kısmen nörobilimcilerin insan beyninin bir seferde ancak üç ila beş bilgi parçasına odaklanabildiği bulgusundan yola çıkarak, yönetim ekiplerinin dikkatlerinin dağılmaması ve harekete geçme becerilerinin zayıflamaması adına, aynı anda altıdan fazla konuya odaklanmamalarını tavsiye ediyorlar.
Bu makalede, yöneticilerin sürdürülebilirlik stratejilerini formüle ederken gerçekten önemli olan noktalara odaklanmak için kullanabilecekleri bir çerçeve tanımlayacağız. Bu çerçeve, şirketlerin stratejik ilgilerini hak eden konuları belirlemelerine yardımcı olmak için dört mercek ya da sorgulama yöntemi kullanıyor. Dört merceğin tamamında ortaya çıkan konular, gerçek ilerlemeye yön vermek adına en önemli kaynak tahsisini ve yeniliği hak ediyor.
Dört Mercek Çerçevesi
Temel önermemiz, bir şirketin daha yoğun biçimde odaklanabilmesi için iki farklı gerilim noktasında denge sağlaması gerektirdiği. Bunlardan ilki dıştan içe ve içten dışa bakış açıları arasında: Liderler çağımızın önemli sosyal ve çevresel sorunlarını ve düzenleyicilerin, müşterilerin, yatırımcıların, çalışanların ve tedarikçilerin bakış açılarını anlamalılar. Aksi takdirde bir balonun içinde faaliyet göstermiş olurlar. Ancak dış baskılara çok fazla odaklanmak liderlerin paydaş taleplerine aşırı tepki vermesine neden olabilir. İçe bakmak, liderlik sergilemek ve şirketin iş modeli ve amacıyla uyumlu konulara odaklanabilmek adına hangi ESG konularına öncelik verilmeyeceğine karar vermek de aynı derecede önemli.
İkinci gerilim ise algı ile gerçeklik ya da öznel ile nesnel arasında yaşanıyor. Veriye dayalı içgörüler ve finansal ölçütler çok önemli olsa da bir şirketin başarısı genellikle paydaşların algılarına bağlı oluyor ve bu algıların temelinde bazen yanlış ya da eksik bilgilendirilme yatabiliyor. Örneğin, kahve kapsülü atıklarını ele alalım. Andrea Hicks’in yaşam döngüsü analizi, kapsül bazlı kahvenin verimli olduğunu gösteriyor: Artan plastik atıkların karbon ve su etkilerini, hassas miktarlarda kahve, su ve ısı kullanarak dengeliyor. Verilere dayalı bir analiz ise, Keurig Dr Pepper (KDP) gibi bir şirketin kahve kapsülü atığı sorununu görmezden gelebileceğini ve bunun yerine suyu, sağlıklı toprakları ve ormanları korumak için kahve yetiştirme uygulamalarını iyileştirmeye odaklanabileceğini gösteriyor. Ancak KDP’nin kurumsal ilişkiler müdürü Monique Oxender’ın da belirttiği gibi, paydaşların kapsül atığını ana çevresel sorun olarak algılaması şirketin dikkatini bu noktaya yöneltmesini zorunlu kılmıştı: “En büyük problemin atıklar olduğu algısı var olduğu sürece, kapsül atıkları sorununun ele alınması önemini koruyacak.”
Bu gerilimleri yönetmek ve hangi sorunların ele alınmasının daha kritik olduğunu netleştirmek için şirketlerin dört mercek kullanması gerekiyor: İşletme değeri, paydaş etkisi, bilim ve teknoloji ve amaç. Yöneticilerin odaklanmış bir sürdürülebilirlik stratejisi geliştirmelerini nasıl destekleyeceğini görmek için mercekleri inceleyelim.
İşletme Değeri Merceği: Net Kârımızı Ne Etkiliyor?
Sürdürülebilirlik stratejilerini odaklamaya çalışan çoğu şirket için kilit faktörlerden biri, “Sürdürülebilirlikle ilgili hangi konular kârlılığımızı etkiliyor?” sorusunu yanıtlamaktır. Bu yaklaşım, kâr ve zararı iyileştirerek yatırımı haklı çıkaran kazan-kazanları tanımlar. Sürdürülebilirlik konusunu finansal terimlerle tartışmayı yeğleyen yatırımcılar özellikle bu noktaya odaklanmayı desteklerler. Örneğin Walmart’ın, ilk hedefini “sıfır atık” olarak belirlediği 2006 tarihli sürdürülebilirlik stratejisini ele alalım. Şirket, rölantide çalışan kamyonlardaki yakıt, buzdolaplarındaki sıcak akkor ampullerden kaynaklanan elektrik ve depolarındaki ambalaj israfını azaltarak maliyetleri düşürebildi. Maliyetleri bu şekilde aşağı çekmek Walmart’ın temel değer önermesi olan, her gün düşük fiyatlar sunmasına yardımcı oldu.
İşletme değeri merceği, ideolojik farklılıklar barındıran bir şirketin sürdürülebilirlik stratejisi etrafında fikir birliği oluşturmasına da yardımcı olabilir; zira aynı zamanda kârı da artıran sürdürülebilirlik iyileştirmeleri konusunda nadiren ihtilaf yaşanır. Bu yaklaşım bazen “tek önemlilik” olarak adlandırılır çünkü hissedar değerinin yaratılması için önemli olan ESG konularını, yani bir şirket için risk oluşturan konuları nicelemeye çalışır. Apolitik ve tamamen finansal doğası nedeniyle tek önemlilik, SEC’in (Securities and Exchange Commission) ABD’deki iklim verilerine ilişkin değerlendirmelerinde, Sürdürülebilirlik Muhasebesi Standartları Kurulu (SASB) gibi çoğu büyük raporlama çerçevesinde ve artık Kaliforniya ve AB yasalarına dahil olan iklim riski analizinde baskın bakış açısıdır.
İşletme değeri merceğinin ustaca uygulanması, çevresel ve sosyal konuların maliyet yapısı, müşterinin ödeme isteği, fiyatlandırma gücü ve varlık ve yükümlülüklerin değerlemesi gibi kurumsal değer yaratma, elde etme ve koruma faktörleriyle eşleştirilmesini içerir. Bu bağlantılar, bir şirketin önemli enerji giderleri ve yasal düzenlemelere maruz kalması durumunda olduğu gibi net biçimde görülebilir. Ancak kimi zaman, sürdürülebilirlik fikir lideri Daniel Aronson’ın “batık değer” olarak adlandırdığı, hemen göze çarpmayan ve ölçülmesi daha zor olan ancak büyük önem taşıyabilen değerin keşfedilmesini gerektirir. Örneğin, ilaç şirketlerinin en iyi bilimsel yeteneklere ihtiyaç duyduğunun farkında olan SASB, çalışanların işe alınması, geliştirilmesi ve elde tutulmasını başlı başına önemli bir ESG konusu olarak listeliyor. Bu alanda marjinal bir iyileştirmeye imza atmak dahi bir firma için milyarlarca dolar değerinde olabilir.
Paydaş Etkisi Merceği: İnsanlar Bize Ne Anlatmaya Çalışıyor?
İşletme değeri merceği, yakın vadeli kazan-kazanlara odaklanma eğilimindedir. Ancak yöneticiler yalnızca bu merceği kullanırlarsa, ufukta görünen sorunları tespit etmek için ihtiyaç duydukları durumsal farkındalığı geliştiremezler. UBS Investment Bank yöneticilerinden Laurent Bouvier, bankanın şirketlere yapacağı potansiyel yatırımları değerlendirmek için ESG kriterlerini nasıl kullandığını açıklıyor: “Biz ‘finansal olmayan bilgilere’ değil, ‘finansal öncesi bilgilere’ bakıyoruz.” Zeki şirketlerin yeni ortaya çıkan sorunlar hakkında bilgi edinmelerinin önemli bir yolu da türlerin yok olması, zorla çalıştırma ve yolsuzluk gibi bir şirketin değer zincirini etkileyebilecek sorunları gündeme getirmek için çalışan STK’lar, sosyal bilimciler, doğa bilimciler, gazeteciler, politikacılar ve aktivistler gibi dış seslerle etkileşim kurmaktan geçiyor. Bu paydaşların şirketlerin faaliyet gösterdikleri ortam ve koşullar üzerinde büyük etkileri oluyor: İş gerekliliklerini, yani “sert yasalara” dönüşebilecek normları, standartları ve sertifikasyon programlarını, dolayısıyla “yumuşak yasaları” tanımlamaya yardımcı olurlar. Ayrıca şirketlerin yakın paydaşları olan mevcut ve potansiyel yatırımcıları, müşterileri, çalışanları, tedarikçileri ve toplumsal aktörlerin tercih ve kararlarını da etkileyebilirler.
Nihayetinde, paydaş tutumları işletme değerini etkiler. Ancak burada dikkat edilmesi gereken önemli bir nokta var: Şirketler paydaşların sadece ne söyleyeceklerini değil, ne yapacaklarını da tahmin etmeliler. Örneğin, müşteriler hazır giyim fabrikalarındaki insan hakları ve çalışma koşullarını, ucuz kıyafetleri boykot edecek kadar önemseyecekler mi? Müstakbel çalışanlar, bir şirketin karbon ayak izini iş tekliflerini geri çevirecek kadar önemseyecek mi? Paydaşlara yönelik anketler, belirtilen tercihler ile gerçek davranışların birbirinden ayırt edilmesine yardımcı olabilir, ancak daha güvenilir veriler üreten zorunlu sıralı sorular ve reklam mesajlarının A/B testleri gibi daha güvenilir pazar araştırması yöntemleri de mevcuttur.
Paydaşları, bir şirketin neyi yapmaktan vazgeçmesi gerektiğine odaklanan eleştirmenlerden daha fazlası olarak görmek önem taşıyor. Onların yürüttüğü kampanyalar inovasyona ilham verebilir. Örneğin, New England merkezli enerji şirketi Eversource, acil güvenlik riskleri oluşturan kapalı alan sızıntılarını durdurmaya odaklanarak gaz sızıntılarını etkili bir şekilde yönettiğine inanıyordu. Şirket, bir iklim aktivist grubu olan Mothers Out Front, bu sızıntılardan kaynaklanan önemli metan emisyonlarına dikkat çekinceye dek yüksek hacimli açık hava sızıntılarını önemli bir sorun olarak görmedi. Eversource bu noktada direnmek yerine aktivistlerle diyaloğa girdi. Bu işbirliği sayesinde metan sızıntılarını ölçmek için gelişmiş yöntemler, sızıntıların önlenmesini teşvik eden mevzuat ve evleri gaza ihtiyaç duymadan ısıtıp soğutmak için yeni bölgesel jeotermal sistemlerin de dahil olduğu sayısız yenilik hayata geçirildi.
Bilim ve Teknoloji Merceği: Veriler Etkimiz ve Geleceğimiz Hakkında Bize Ne Söylüyor?
Paydaş ekosistemi bir içgörü kaynağı olarak taşıdığı muazzam değere rağmen gürültülü olabilir ve şirketlerin yaygarayı durdurmalarına yardımcı olacak verilere ihtiyacı olur. Nike bir keresinde bir danışmanlar konseyinden, ESG performansı hakkında paydaşlarından aldığı bilgi taleplerini ve bu taleplerin kapsadığı konuları önceliklendirmesine yardımcı olmasını istemişti. Listede STK’ların, gazetecilerin, yatırımcı gruplarının ve endüstri koalisyonlarının şirketten yanıtlamasını istediği 49 kapsamlı ve emek yoğun anket bulunuyordu. Nike bunların içinden 24 tane öncelikli konu belirledi. Çeşitlilik, eşitlik ve kapsayıcılık alanında dahi Nike’ın 11 alt konuya öncelik vermesi gerekiyordu. Burada bir tür merkezkaç kuvveti söz konusuydu; her bir paydaş bir amacı savunarak şirketi bu amaca doğru çekmeye çalışıyordu. Bunun istenmeyen sonucuysa şirketin aynı anda sayısız işle uğraşmak zorunda kalmasıydı.
Dahası, paydaşlar her zaman geçerli bilgilere sahip olmayabilirler. Genetiği değiştirilmiş organizmaları (GDO) ele alalım. Popüler görüş, onları adeta şeytana dönüştürdü; ancak bilimsel literatür iklim direncini artırmada ve pestisit kullanımını azaltmada rol oynayabileceklerini gösteriyor. Nükleer enerji, kilovat başına herhangi bir fosil enerjiden daha az insanı öldürmesine veya hastalandırmasına rağmen, çok daha fazla endişe uyandırıyor. Bazı durumlarda ise, paydaşlar işletme için önem taşıyan konular hakkında henüz seslerini yükseltmiyorlar. Örneğin, yüksek sıcaklıklar, yangınlar ve yağış değişikliklerinin çiftçileri ve kahve arzını riske atması nedeniyle iklim kuşağındaki değişimler kahve yetiştiriciliği için önemli bir konu. Ancak çok az sayıda paydaş bundan çok endişe ettiğini dile getiriyor.
Bu nedenle şirketlerin, sorunlar hakkında bilgi edinmek adına titiz veri ve modelleme teknikleri kullanarak bir bilim ve teknoloji merceğinden yararlanmaları gerekiyor. İklim fiziksel risk analizi (iklim değişikliğinin bir topluluk veya kuruluş üzerindeki potansiyel etkisini belirlemeye yönelik bir süreç) gibi çevre bilimi araçları, değişen çevresel koşulların bir şirketin değer zincirini nasıl etkileyeceğini değerlendirebilir. Yaşam döngüsü analizi, organizasyonun faaliyetlerinin çevresel veya gezegensel sınırları (iklim, biyoçeşitlilik ve kaynak kullanımı gibi alanlarda insanlık için güvenli çalışma alanını tanımlayan ekolojik eşikler) geçip geçmediğini ortaya çıkarabilir. Sosyal bilim araçları, bir şirket ve tedarikçilerinin kilit topluluklarda kurumsal vatandaşlığın sosyal gerekliliklerini karşılayıp karşılamadığını, örneğin savunmasız işçilere geçimlerini sağlayabilecekleri maaşı ödeyip ödemediğini değerlendirebilir.
Ek olarak, teknoloji öğrenme eğrisi modellemesi gibi araçlar bir şirketin, yeni teknolojilerin çevresel etkiler ve kârlılık arasındaki ödünleşimleri nasıl değiştireceğini öngörebilmesine yardımcı olabilir. Gelişen teknolojiler bu iki konuda da daha sürdürülebilir seçenekler sunabilir. Örneğin, maliyeti azalmakta olan yenilenebilir enerji kaynakları ve düşük etkili tarımsal uygulamalar iş stratejilerini yeniden şekillendirebilir.
Bilimin ve paydaşların alanları elbette birbirine bağlıdır. Şirketler çoğu zaman dışarıdan bir grup altını çizene kadar bir sorunu araştırmazlar. Ancak organizasyonlar, paydaşlarını önemli konularda harekete geçirmek için bilimsel içgörüleri kullanabilirler. Örneğin, suni çim sektöründe faaliyet gösteren doğal dolgu malzemeleri üreticilerinden bazıları, kanserojen kimyasallar ve su yollarına karışan mikroplastikler içeren lastik kırıntılarının tehlikeleri konusunda farkındalık yarattılar. (Jason Jay, tarlalarda kullanımı için ahşap bazlı dolgu üreten ve bahsi geçen stratejiyi benimseyen bir şirket olan Brock USA’in yönetim kurulunda yer alıyor). Kakafonik ve genellikle birbiriyle çelişen paydaş perspektifleriyle karşı karşıya kalan şirketlerin, tartışmaya yardımcı olacak tarafsız ve objektif bir gerçeklik temelinden hareket etmeleri faydalı olabilir. Bilim ve teknoloji merceği de tam olarak bunu sağlar.
Amaç Merceği: Biz Neyi Savunuyoruz?
İlk üç mercek bir şirketin pek çok konuya odaklanabilmesini sağlar. Ancak sonuncusu, şirketlerin “bizim yapmamız gereken bu” diyecekleri dikkat çekici ESG konularını belirlemelerine yardımcı olur. Amaç merceği, bir şirketin neden var olduğunu ve nasıl faaliyet göstermek istediğini sormayı içerir. Bir şirketin amacı ve korumak için çabaladığı değerler için en fazla anlam taşıyan katkılarına bakar.
Örneğin Costco, çalışanlarına yatırım yapmaktan ve onlara iyi bakmaktan gurur duyan bir şirket. MIT profesörü Zeynep Ton’un “iyi işler” şirketi olarak adlandırdığı Costco, uzun kariyerler, öğrenme ve gelişim fırsatları da dahil olmak üzere sağlam ücret ve yan haklar sunmasıyla ünlü. Costco, 2000’lerin sonunda sürdürülebilirlik üzerine düşünmeye başladığında liderlerin sorduğu ilk soru, “Tedarik zincirimizdeki insanlara kendi çalışanlarımıza gösterdiğimiz özeni gösteriyor muyuz?” oldu. Bu soru, tedarik zincirindeki geçim kaynaklarına ve çalışma koşullarına, özellikle de sömürü, zorla çalıştırma ve diğer suiistimallere açık malların üretimine odaklanan bir dizi çalışma ve iyileştirme çabasına yön verdi.
Amaç merceğinin ön plana çıkardığı konulara öncelik veren şirketler, piyasaları yeniden şekillendirmek için gereken inanca ve sabra sahip olacaktır. Novo Nordisk, diyabet tedavisinde birçok devrimsel dönüşüme imza attı; Tesla elektrikli araçlara öncülük etti; Grameen Bank ise mikrofinansın öncülerindendi. Patagonia sorumlu giyimi tanımlarken Stonyfield Farm organik süt ürünleri kategorisini yarattı. Bu amaç odaklı şirketlerin hepsinin ortak bir noktası var: Mevcut piyasa ve kurumsal koşulları kabul etmeyi reddetmeleri. Müşterilerini, yeni şekillerde düşünmeleri ve hareket etmeleri için eğiterek ve onlara ilham vererek paydaşları etkilediler. Kamu politikalarını ve endüstri normlarını, sorumlu iş ve topluma daha uyumlu hâle getirecek şekilde şekillendirdiler. Piyasadaki maliyet/fayda denklemlerini değiştiren yeni teknolojiler ve yönetim uygulamaları geliştirdiler. Bunu yaparken piyasaları dönüştürdüler ve şirketlerinin gelişebileceği bir alan yarattılar.
Merceklerin Uygulanması
Daha önce de belirttiğimiz üzere, her bir mercekte kullanılan veri türleri ve sorgulama yöntemleri farklı. Her mercek belirli bir dizi soruna odaklanılmasını sağlıyor. Şirketler bu dört merceğin kesişiminde yer alan konularda yatırım, inovasyon ve stratejik işbirliklerini hayata geçirmeliler. Bunu yapmak, dışarıdan içeriye ve içeriden dışarıya yaklaşımlar ile öznel veya soyut ve nesnel veya ölçülebilir sorgulama biçimleri arasındaki gerilimleri dengelemelerine yardımcı oluyor.
Dört mercek çerçevesinin nasıl kullanılacağına dair bir örnek olarak KDP’nin kahve kapsülleriyle ilgili endişelere nasıl yanıt verdiğine bakalım.
Paydaş etkisi. Kahve kapsülü atıklarının çevreye verdiği zararla ilgili endişeler bazı paydaşların K-Cup kapsülünü yasaklamakla tehdit etmesine yol açtı. KDP’nin ürün yönetimi direktörü Neha Thatte Mallik’e göre “ESG önemliliği söz konusu olduğunda yakınlık büyük bir rol oynuyor. İnsanlar en çok dokunabildikleri, hissedebildikleri ve tadabildikleri şeylere önem veriyor. Kapsüllere dokunuyorsunuz, kahveyi içiyorsunuz ve insanlar kapsülleri çöpe attıkları için suçluluk duyuyorlar.” Tüketiciler ayrıca içtikleri şeyin sorumlu bir şekilde tedarik edildiğini bilmek istiyor.
Bilim ve teknoloji. Değer zincirinin yaşam döngüsü analizi bir yanda tek kullanımlık kahvenin (kahve, su ve enerji kullanımında) verimliliğine işaret ederken bir yandan da ambalajların, emisyonları azaltacak şekilde geri dönüştürülmesinin ve kompostlanmasının ne kadar zor olduğunu ortaya koydu. Bu da sektör için önemli bir inovasyon zorluğu teşkil ediyordu. Bu bilimsel mercek aynı zamanda bir iş sürekliliği sorununu da ortaya çıkardı: İklim değişikliği kahveyi hassas bir ürün hâline getirdiğinden, kahve yetiştiricilerinin geçimlerini sağlamaları zorlaşmış ve bazıları bu işi bırakmaya başlamıştı.
Amaç. Green Mountain Coffee Roasters’ın (Keurig’i satın alan ve daha sonra Dr Pepper Snapple Group ile birleşen şirket) hikâyesine baktığımızda, kahve yetiştiren topluluklara yardım etmeye yönelik çabalara yatırım yapmaya derinden bağlı bir şirket çıkıyor karşımıza. Örneğin şirket, 1999 yılında, çiftçilerin geçim kaynaklarını ve sürdürülebilir yetiştirme uygulamalarını desteklemek için kâr amacı gütmeyen Root Capital’ı finanse etmeye başladı. Bu taahhütler KDP’nin amacına evrildi: “İyi İç. İyilik Yap.” Bu amaç, sorumluluk kavramını olumlu etki kavramıyla birleştiriyor.
İşletme değeri. Nespresso’nun köpüklü, yüksek kaliteli espresso ve kapsül geri alım ve geri dönüşüm programı ile yakaladığı başarı ve yarı otomatik espresso makinelerinin ortaya çıkışı, tek kullanımlık kahve pazarında hâlihazırda yararlanılmayan iş fırsatları olduğunu gösterdi. Rakiplerinin premium konumlandırma ve sürdürülebilirlik girişimlerinden ilham alan KDP, piyasadan çekilmek yerine kendi ürünlerini iyileştirmenin yollarını araştırmaya başladı.
Son olarak, birleşme ve satın alma faaliyetlerinin bu tabloyu karmaşıklaştırabileceğinin bilincinde olmak önemli. Bir şirket, ürün portföyü ile sürdürülebilirliğe stratejik biçimde odaklanabilir ancak, bir birleşme sonucunda yeni ürün ve pazarlar ortaya çıktığında bu stratejiyi yeniden değerlendirmek zorunda kalabilir. 2018 yılında Keurig’in içecek portföyü güçlü Dr Pepper ve Snapple ile birleşmesi, KDP’nin özellikle de şeker tüketimi kaynaklı obezite endişeleri gibi sorunların damga vurduğu bir tatlandırıcı değer zincirine sahip olması anlamına geliyordu.
Dört merceğin kesiştiği alana baktığımızda KDP için sürdürülebilirlik konusunda üç temel stratejik öncelik görüyoruz: Tek kullanımlık kahvenin rahatlığını korurken israfı ortadan kaldırmak; kahve tarımında çevresel ve sosyal sorunları dikkate alan sorumlu kaynak kullanımı ve Dr Pepper’ın içecek içerikleri göz önüne alındığında, sağlık ve esenlik. Bir başka deyişle dört mercek, KDP’nin 2023 raporundaki gibi 21 önceliğe değil, ilk adımda sadece üç önceliğe odaklanıyor. Sorun önceliklendirmemizi ürün kategorisi düzeyinde (yani iş stratejisinin genellikle ait olduğu düzeyde) yapsaydık, kahve faaliyetleri için sadece ilk iki stratejik önceliğe odaklanılabilirdi.
Aslında bu analiz, KDP’nin inovasyon çabalarının gerçek dağılımını tanımlıyor. Şirket 2024 yılında, espresso yapımındaki yüksek su basıncını kaldırabilen, plastik içermeyen, bitki bazlı bir kaplama ile korunan, sıkıştırılmış tek kullanımlık bir kahve kapsülü olan K-Rounds’u kamuoyuyla paylaştı. Ürünün geliştirilmesine öncülük eden Mallik, “Bu, plastik içermeyen, gübrelenebilir ve bitki bazlı bir inovasyon olacak” diyor. KDP, bu teknoloji sayesinde tek kullanımlık kahve pazarındaki dominant güç hâline gelmeyi ümit ediyor.
Sürdürülebilirlik, karmaşık ve dinamik bir alan. Şirketler, paydaşların önem ve kaygılarında, bilimsel konsensüslerde ve işletme değerini yönlendiren tedarik maliyetleri ve müşteri tercihlerinde sürekli yaşanan değişimlerle karşı karşıyalar. Organizasyonlar, lider değişimlerinden veya birleşmelerden sonra dahi kendi amaçlarını yeniden yorumlayabilirler. Dolayısıyla bu dört mercek, kurumsal sürdürülebilirlik stratejisine asla değişmeyecek bir yaklaşım sunamaz. Ancak karmaşık zamanlarda bir miktar da olsa odaklanma ve netlik sağlar. Şirketlerin, onlar için en çok önem addeden konularda kararlılık gösterebileceklerine, bu konulara liderlik edebileceklerine ve yeniliklere imza atabileceklerine inanmalarını sağlayabilirler.
