Bir Şirket, İnovasyonu Tetiklemek İçin Disiplinli Kaosu Nasıl Kullandı?

Bu makalenin ortak yazarlarından biri olan Mostafa Terrab, 2006 yılında, Faslı bir gübre şirketi olan OCP’nin genel direktörü olarak atanmıştı. Kendisine, finansal açıdan zorluk çeken bu fosfat kayası üreticisini, yüksek kaliteli bitki ve hayvan besleme ürünleri aracılığıyla dünyayı sürdürülebilir bir şekilde beslemeyi hedefleyen bir firmaya dönüştürme görevi verilmişti.  

Değişen rekabet koşulları ve teknolojik kırılmalar bağlamında Terrab, müşterilere, operasyonlara ve gelişmekte olan teknolojilere en yakın konumda olan kişilerin, zayıf sinyalleri merkezi yönetimden daha hızlı fark edebileceklerinin farkındaydı. Şu an CEO’luğunu yürüttüğü şirkette görev yaptığı ilk 10 yılı boyunca, bürokrasiyi azaltarak dijital temelli yapıları ekibine kattı. OCP'nin, ön saflardaki çalışanların değişimleri sezebildiği, fırsatları yakalayabildiği ve kaynakları yeniden yapılandırabildiği, öğrenen bireylerden oluşan merkeziyetsiz bir organizasyona dönüşmesi gerektiğinin bilincindeydi. 

 OCP’nin amacını ileriye taşıyacak bir fikir sunan her çalışanı, hiyerarşik konumuna veya bulunduğu yere bakılmaksızın, kendi kendini organize eden bir proje oluşturmaya davet etti. Akademisyenler olarak (Vijay ve Michael) yakından incelediğimiz bu deney hızla yayıldı ve başlangıçta bir kaosa yol açtı. Bazı yöneticiler yetenekli çalışanlarını kaybettiler; birçok üst düzey yönetici ise yenilenmeye yönelik bu aşağıdan yukarıya yaklaşıma direnç gösterdi. Yine de sürekli hareket halindeki bir organizasyon, Terrab’ın ifadesiyle "Le Mouvement" (Hareket), OCP’nin yenilenme sürecinde önemli bir araç haline geldi. (Not: Vijay, 2026 yılında düzenlenen bir kurum içi OCP etkinliğinde ücretli konuşmacı olarak yer almıştır; Michael ise OCP bünyesinde, bu makaleyle ilgisi olmayan projelerde ücretli danışmanlık yapmıştır.) 

 Bugün şirket, risk alan, başarısız olan, öğrenen ve daha güçlü şekilde geri dönen çalışanlara dair zengin bir öykü hazinesine sahip. Projeler, dönüşmüş bir tarım ortamına çözümler üretti: Gıda güvenliği, toprak bozulması, sürdürülebilirlik baskıları, azalan tarım verimi, yeni rakipler ve özelleştirilmiş, düşük karbonlu gübrelere olan talep. 

Özünde Hareket, bir denge durumuna yerleşmekten ziyade, sürekli bir keşif ve kendini dönüştürme sürecinden oluşuyor. İnovasyonun yukarıdan dayatılması yerine, organizasyonlar kendi bünyelerindeki zekâdan ve girişimci enerjiden yararlanarak inovasyonu öğrenip var edebilirler. Sürekli bir değişim ve sarsıntıyla karşı karşıya olan organizasyonlar için Hareket, çalışanların ve ekiplerin kendilerini hızla yenilemelerine, bu süreçte de organizasyonun bizzat kendisini yenilemesine olanak tanıyor.  

Ancak stratejik bir yönlendirme olmadığında, merkeziyetsiz denemeler parçalı hâle geliyor. OCP’nin buna yanıtı bir amaç, süreçler ve korumalar sistemi oldu. Biz buna, “disiplinli kaos” diyoruz: Bilinçli olarak tasarlanmış bir bağlam içinde gelişen, tabandan yukarıya doğru bir strateji. 

Disiplinli Kaos Nedir? 

Disiplinli kaos, güçlendirici bir sistem. Organizasyonel amaç kaşifleri çeker, kaşifler fikir üretir, fikirler girişimlere evrilir, girişimler hikâyelere dönüşür ve hikâyeler de yeni kaşifleri çeker. Her ilke bir sonrakini güçlendirerek izole deneyleri tekrarlanabilir bir yenilenme kapasitesine dönüştürür. Bir unsuru çıkarırsanız, çark zayıflar. Enerji gürültüye dönüşür veya kontrol, keşfi alt eder. 

Üst düzey liderler tüm sistemi şekillendirir ve beslerler. Disiplinli kaosun toplamda, OCP'nin tarihinden örneklerle açıklayacağımız altı temel ilkesi bulunuyor.  

İlke 1: Bir Manyetik Alan Yaratın 

OCP, 1920’den beri kelimenin tam anlamıyla kaya işi üzerine inşa edilmişti. Şirket, Fas’taki fosfat havzalarından kaya çıkarıyor, bunu ihraç ediyor ve daha sonra gübreye dönüştürüyordu. Hareket ile birlikte OCP, bir kaya yerine, metaforik bir temel üzerine de oturmuş oldu. Amacı, “fosfora hayat vermek” idi. Bu amaç, fikirlerin ne olması gerektiğini dikte etmeksizin fikir üretimini şekillendirdi ve merkezi bir plana gerek olmadan fırsatları süzgeçten geçirdi. 

OCP amacının temelinde Niyet, yani maksadın samimiyeti yatıyor. Bunu, kişinin kendisinden daha büyük bir şey için hareket etme ve başarılabilir olduğuna dair kişisel inanç olarak tanımlayabiliriz. Üst düzey yönetim tarafından dile getirilen ve örnek teşkil eden bu amacın ötesinde, Hareket’in başlangıçta önceden tanımlanmış projeleri, bütçesi, zaman çizelgesi, KPI'ları veya yol haritası yoktu. Bu da hiyerarşi ve komuta-kontrol ile şekillenen bir mühendislik şirketinde dikkat çekici bir değişimdi.  

Şirketin geniş kapsamlı temel hedefi, çalışanların bu hedefe kendi anlamlarını katmalarını sağladı. Örneğin, OCP’de mühendis olan Narijisse Mahmoudi, bitkilerin besin maddesi alma oranını yüzde 30’dan yüzde 50’ye çıkarmayı hedefledi. Bu da gübre israfının yüzde 40 oranında azalmasını sağladı. Yürüttüğü araştırmalar onu deniz yosunundaki besin maddelerine, oradan da OCP bünyesinde biyostimülantların (bitki gelişimini destekleyici maddeler) geliştirilmesi, üretimi ve ticarileştirilmesi üzerine uzmanlaşan bir girişim olan Nutribiotek’in kurulmasına yöneltti. Girişimin kuruluşundan 18 ay sonra Mahmoudi ve 16 kişilik ekibi, yüksek katma değerli ürünler için mikroalg bazlı iki farklı gübrenin satışını gerçekleştiriyordu. Nutribiotek, rastgele bir fikir kıvılcımı ya da üst yönetimin verdiği bir talimat değildi. Sahadaki bir ekibin, fosfora nasıl hayat verilebileceği sorusuna verdikleri yanıttı. 

Buradaki ders aslında basit: Çalışanların, fırsatları bağımsız şekilde değerlendirebilmeleri için ortak ve duygusal açıdan bağ kurabilecekleri bir hedefe ihtiyaçları var. Bu hedef, hayal gücünü harekete geçirecek kadar kapsamlı, ancak şirketi ileriye taşımayan fikirleri eleyecek kadar da belirgin olmalı. 

İlke 2: Enerjiyi Özgürleştirin ve Kimlikleri Dönüştürün 

Çoğu şirket, bünyesinde uyuyan girişimcilik enerjisini hafife alır. Asıl mesele yeni bir enerji icat etmek değil, insanları birinci elden bilgiyle donatarak bu enerjiyi açığa çıkarmaktır. OCP’de bu enerjiye Nefs adı veriliyor. Eğer Niyet manyetik alanı yaratıyorsa, Nefs de bu alanı harekete geçiren enerji oluyor. Hareket, amacı (niyeti) binlerce girişim eylemine (nefse) dönüştürüyor. 

Bunun etkisi, özellikle genç çalışanlar arasında anında görüldü. OCP’nin amacı doğrultusunda, çalışanlara daha önce akla dahi getirilemeyecek şeyleri düşünme izni verilince, baskıcı yöneticiler tarafından bastırılmış olan enerji gün yüzüne çıktı. 

Dil, kimliğin değişmesine yardımcı oldu. Fikirleri olan çalışanlar “kaşif” oldular; fikirler “durumlar” haline geldi. Bu, markalaşmadan daha fazlasıydı. Kaşifler, isteğe bağlı çaba harcarlar, aksiliklere rağmen ısrarcı olurlar ve talimat almadan başkalarını işe alırlar. Risk alma, bir sapma olmaktan ziyade rolün tanımlayıcı davranışı hâline gelir. Bir katılımcı, “Hareket’e teknisyen olarak girdim; bir kurucu gibi düşünerek ayrıldım” dedi. Girişimler başarısız olduktan sonra dahi, çalışanların birçoğu şirkete bağlı kalmaya devam etti. 

 Kimlik temelli katılım, onlara keşfedecekleri yeni bir zorunluluk sundu. Toplumsal hareketlerin tarihi, bunun neden önemli olduğunu gözler önüne seriyor: Kimlikten beslenen davranışlar, teşvikler ya da talimatlarla yönlendirilen davranışlardan çok daha kalıcı oluyor. Kimlik, hikâyeler ve akranlarca benimsenme yoluyla yatay olarak yayılıyor; ayrıca başarısızlıkla sonuçlanan projelerin ardından dahi varlığını sürdürüyor. Böylelikle çalışanlar, bir makinenin dişlileri gibi davranmayı bırakıp, şirketlerinin geleceğini şekillendiren kaşifler gibi hareket etmeye başladılar. 

İlke 3: Yapının Ortaya Çıkışı 

Şirketler genellikle olumsuzluklara karşı korunmak için kaynakları en üst kademeden tahsis ederler. Hareket ise umut vadeden fikirlerin kademeli olarak kaynak kazanmasını ve böylece yukarı yönlü potansiyeli ortaya çıkarmasını sağlayan tamamlayıcı bir sistem yarattı. 

Durumlar ilk olarak aylık tanıtım günlerinde ortaya çıkmaya başladı. “Kaşifler”in, bir fikrin kuluçka aşamasını hak ettiğine dair oy kullanacak akranlardan oluşan bir kitleyi ikna etmek için beş dakikaları vardı. Bir maden mühendisi ile üst düzey bir yöneticiye aynı süre tanınıyordu. Önemli olan unvan değil, durumun kendisiydi. 

Bir yol haritası ifade, deneme, kuluçka ve hızlandırma aşamalarını yönlendiriyordu. Kaşifler, stratejik uygunluğu, sorunun veya fırsatın netliğini ve OCP'nin amacına uyumunu test ettiler. Bir fikri geliştirdikten sonra, finans, üst düzey yöneticiler ve ilgili teknik uzmanlardan oluşan bir değerlendirme komitesiyle karşı karşıya geldiler. Kaşifler 15 dakika sunum yapıyor ve 15 dakika boyunca soruları yanıtlıyorlardı. Başarılı olanlar başlangıç ​​sermayesi aldılar. Takımlar atanmadı. Kaşifler, OCP genelinde meslektaşlarını işe almak zorundalardı; bu kişilerin katılımı fikri geliştirdi ve fikrin yaratıcısının ilk versiyona bağlı kalmasını engelledi. 

Yerel eylemlerin sınanıp geliştirilmesi ve genişletilmesiyle büyüyen toplumsal hareketlere benzer şekilde, durumlar da ancak değerlerini ve OCP’nin amacıyla uyumlarını kanıtladıkları ölçüde yetenek ve sermaye kazandılar. 

 Pixel, bu süreci gözler önüne seren bir örnek. Harvard'da kimya eğitimi alan ve OCP'nin kurumsal Ar-Ge grubunda yer alan Raouaa El Mousadik, OCP bünyesinde Pixel adında bir girişimi hayata geçirdi. Bu girişim, gübre tasarımını iyileştirmek amacıyla yapay zekâ kullanarak toprak mikroorganizmalarının dizilimini analiz ediyordu. Başlangıçta, girişimin kısa vadede gelir getirme potansiyeli oldukça düşüktü. Hareket, mütevazı bir deneme çalışması için finansman sağladı. Elde edilen umut verici sonuçlar daha fazla kaynağın önünü açtı ve bir yıl içinde Pixel, bitki koruma sektöründe ödeme yapan müşterilere sahip oldu.  

 İlke 4: Çeperi Koruyun ve Unutmayı Kurumsallaştırın 

Girişimler ivme kazandıkça kaynaklar, öncelikler ve zaman ufku konusunda ana iş koluyla çatışma yaşamaları kaçınılmazdır. Hareket kapsamındaki tüm projeler, geleneksel raporlama hatlarının dışında, kendilerine özel ekiplere sahiplerdi. Bu ayrım, henüz olgunlaşmamış fikirleri kısa vadeli kâr baskısından korudu. Ekip üyeleri onaylanmış bir girişim üzerinde tam zamanlı çalışabilirken, yetenek ve organizasyonel gelişim süreçleri, onlar için güvenli bir alan oluşturdu ve harcadıkları çabanın takdir edilmesini sağladı. 

Yalnızca yapısal koruma yeterli değildi. Çalışanların, çekirdek yapıyı ayakta tutan zihinsel modelleri sorgulayabilmeleri de gerekiyordu. “Kurumsallaşmış unutma” süreci, yeni fikirlerin, henüz imkansız oldukları gerekçesiyle reddedilmeden önce yerleşik kabullerin yerini alabileceği bir ortam yaratarak bu duruma katkıda bulundu. Hareket, yalnızca yeni ticari girişimleri değil, aynı zamanda OCP’nin bürokrasisiyle alay eden tiyatro skeçleri gibi çalışmaları da bünyesinde barındırıyordu. 

 Özeleştiriyi görünür ve güvenli kılmak, yerleşik alışkanlıklara meydan okumanın bedelini düşürdü. Bunun sonucunda keşif odaklı çalışanlar, geleneksel OCP süreçlerinden uzaklaşabildiler. Örneğin, kurumsal dokümantasyon Nutribiotek’in küçük ölçekli ortaklarını caydırdığında, gereklilikler basitleştirildi. 

Çoğu dönüşüm, fikir eksikliğinden değil, dünün başarı formüllerinin yarının kısıtlamaları hâline gelmesinden dolayı başarısız oluyor. Kurumsallaşmış unutma, hafıza kaybı anlamına gelmiyor: Öz, onu güçlü kılan şeyleri korurken, kaşifler artık uymayan rutinleri sorgulama izni alıyorlar. Hareket, kasıtlı olarak unutmak için yapılar ve disiplin inşa etti. 

İlke 5: Gayrı Resmi Ağlar Geliştirin ve Ortak Altyapı Oluşturun 

Kaşifler birçok kaynak üzerinde doğrudan yetkiye sahip olmasalar da girişimleri ölçeklendirmekten sorumluydular. Bu zayıflık, “girişimcilik açığı” olarak adlandırdığımız şeyi yaratıyordu. Emir verme yetkisine sahip olmayan kaşifler sınırları aşarak ikna etmeli, müzakere etmeli ve harekete geçirmeliydiler. Böylece pozisyonel güç olmadan ivme yaratmayı öğrendiler. Bu noktada gayri resmi otorite önem taşıyor. Yapılandırılmış bir danışmanlık süreciyle, kaşifler uzmanlardan yardım aldılar, varsayımları açık diyalogda test ettiler ve sunum gününden önce durumu iyileştirdiler. Bu görüş alışverişi, kaşiflerin gayri resmi sosyal sermayelerini oluşturmalarına yardımcı oldu. 

Keşif süreci, birden fazla projenin ortak yetkinliklerden yararlanmasıyla ölçeklenir. Bu ortak temeli oluşturmak, Hareket’in en zorlu görevlerinden biriydi. Söz konusu ortak yetkinliklerin temel dayanaklarından biri, 2013 yılında OCP bünyesinde kurulmuş olan Mohammed VI Politeknik Üniversitesi (UM6P) olmuştu. Hassas tarım, iklim, yenilenebilir enerji ve su alanlarında uygulamalı araştırmalara odaklanan bu üniversite, OCP’nin Ar-Ge ve inovasyon motoru hâline geldi. UM6P başkanının ifadesiyle, “OCP üniversiteyi kuluçkaya yatırdı; böylece üniversite de OCP’nin geleceğini kuluçkaya yatırabildi.” 

Mühendis Ziad Beroro'nun Agri AI adını verdiği yeni girişimi, bu tür iç inisiyatiflerin kurumsal varlıklardan nasıl yararlandığını gösteriyor. OCP ve Ground Truth Analytics isimli diğer bir firma, uyduları ve 500 saha görevlisini kullanarak Afrika'da yaklaşık yarım milyon parseldeki toprak koşullarını haritalandırdı. Beroro bu kaynağı kullanarak, fotoğraflardan bitki hastalıklarını ve besin eksikliklerini teşhis eden ve tedavi öneren bir yapay zekâ uygulaması olan Agri AI'ı geliştirdi. Agri AI daha sonra yeteneklerini geliştirmek için UM6P'nin Afrika Bitki Besin Enstitüsü ile bağlantı kurdu. 

Yeni girişimler ancak daha büyük bir organizasyondan yararlanarak ölçeklenebilirler. Paylaşılan altyapı ve sosyal bağlantılar, dağınık hâldeki zekâyı kolektif bir zekâya dönüştürür. 

İlke 6: Asimetrik Ödüller Yoluyla Volanı Güçlendirin 

Kurumsal girişimciler zamanlarını, itibarlarını ve bazen de kariyer güvencelerini riske atarlar. Hareket bu riskleri en aza indirdi. Bir girişim sona erdiğinde, girişimciler cesaretlerinden dolayı takdir edildiler, işlerini korudular ve genellikle görünürlük kazandılar. Fikir başarısız olsa dahi kişinin kariyeri mahvolmadı. Bir girişim başarılı olduğunda, girişimci şirketin CEO'su oluyor ve onu yaygınlaştırmak için kaynak ediniyordu. 

 Kariyer riski, fikir riskinden ayrıştığında inovasyon gelişiyor. Küçük başarısızlıkları hoş görüp başarıyı ödüllendirmek, büyük bir fırsat bulmanın ön koşulu olan birçok ucuz deneyi teşvik ediyor. Asimetri, beklenen getiriyi değiştiriyor. Çalışanlar, her deneyi gelecekleri hakkında bir referandum olarak görmeden cesurca hareket edebiliyorlar. 

PHOVA Teknolojisi bu asimetriyi örnekliyor. Endüstri mühendisi Yassine Laghzioui, OCP'nin uzmanlık eksikliğine rağmen, kritik öneme sahip sıvı taşıma ekipmanlarını şirket içinde üretmeyi önerdi. İlk başta dirençle karşılaşsa da düşük maliyetli bir dizi deneyle çalışanlar ekipmanları ürettiler. 18 ay içinde PHOVA, 82 çalışana ulaştı; altı pompa hattı geliştirdi ve yaklaşık 10 milyon dolar gelir elde etti. Çok az risk ve muazzam bir potansiyelle Laghzioui, yeni işletmenin CEO'su ve UM6P'de baş girişimcilik ve yatırım sorumlusu oldu. 

 Bunun gibi hikâyeler inanç yaratıyor. Her başarılı girişim, çalışanların mümkün olduğuna inandıkları şeylerin kapsamını genişletiyor ve katılıma yönelik psikolojik engelleri azaltıyor. Hareket’in nihai ürünü sadece bir girişim portföyü değil, uyum sağlama ve yenilenme becerisine sahip öğrenenlerden oluşan bir yapı. 

İş, Tasarımı Gereği Tamamlanmamış Kalmalı 

Günümüzde oldukça kârlı bir şirket olan OCP, küresel fosfat gübresi pazarının yaklaşık yüzde 25'ini elinde bulunduruyor. 2025 yılında 12,3 milyar dolarlık gelir elde etti. Şirketteki en köklü değişim ise organizasyonel nitelik oldu: 23 bin çalışanın 10 binden fazlası Hareket adlı bu girişime katıldılar. Hâlihazırda 100 proje kuluçka, 32 proje hızlandırma ve 22 proje ise somut bir etki yaratma aşamasında. Ayrıca yapay zekânın yükselişiyle birlikte 21 proje, bu teknolojiyi kullanarak tarımsal faaliyetleri daha öngörülebilir ve hassas hâle getiriyor.  

 20 sonra OCP deniz yosunu kimyası, toprak genobilimi ve merkeziyetsiz yapay zekâ alanlarındaki girişimlere ev sahipliği yapıyor. Bu girişimler, görünen kazanımı oluşturuyor. Daha derin başarı ise OCP’nin tek bir lidere bağımlı kalmaksızın bir sonraki büyüme motorunu bulabilmesi. Şirket, öğrenmeyi öğrenmiş durumda. 

 Burada tanımladığımız altı ilke bir araya geldiğinde, stratejinin üst yönetim tarafından belirlenen sınırlar dahilinde, tabandan sürekli olarak doğduğu koşulları yaratır. Terrab, kendisinden daha iyi düşünebilen bir sistemin mimarı haline geldi. Bu değişim, karmaşık bir dünyanın kontrolü en gerekli şeymiş gibi hissettirdiği bir dönemde, kontrol yanılsamasından vazgeçmeyi gerektiriyor. Aradan geçen on yıla rağmen OCP, kendisini hâlâ “gelişmekte olan bir çalışma” olarak tanımlıyor; yani bilinçli bir şekilde tamamlanmamış, sürekli öğrenen bir süreç. 

Editörün notu: Bu makale, bir yazarın OCP ile yürüttüğü çalışmaya açıklık getirmek amacıyla güncellenmiştir. 

Vijay Govindarajan, Dartmouth College, Tuck Business School’da Coxe seçkin profesörü ve strateji danışmanlığı firması Acropolis Advisors’da kıdemli danışmandır. Son yayımlanan kitapları şunlardır: Global by Design: How to Create Innovations that Scale, Travel, and Transform ve Fusion Strategy: How Real-Time Data and AI Will Power the Industrial Future

Michael L. Tushman, Harvard Business School’da Paul R. Lawrence emekli profesörüdür. 

Mostafa Terrab, OCP’nin yönetim kurulu başkanı ve CEO'sudur.