Vaka Çalışması: Müşteri Aracılarımız Fayda mı Sağlıyor, Zarar mı Veriyor?

Ocak 2018

Daha fazla içerik için

Bir Hint Hastanesindeki liderler yeni ekip elemanlarının doktorları kaçırıp kaçırmadığını anlamaya çalışıyor.

Amrita Rajesh karşısında oturan doktorun pek rahat hissetmediğini söyleyebilirdi. 

İşten çıkış görüşmeleri genellikle İK ekibindeki düşük kıdemli yöneticiler tarafından yapılırdı, ancak Krisna Hastanesi’ndeki doktorlar arasında geçtiğimiz yıl içerisindeki yüksek kayıp oranından dolayı Amrita, istifasını yeni vermiş saygın kardiyolog Dr. Vishnu Patel ile görüşmenin İK müdürü olarak kendi sorumluluğunda olduğunu hissetmişti.

“Bu görüşmelerde herkes daima nazik davranıyor fakat benim senin açık sözlülüğüne ihtiyacım var.” dedi Amrita. 

Dr. Patel sandalyesinde kımıldandı, “Ayrılmam için bir sürü neden var ve bunların çoğu senin müdahale edemeyeceğin konular. Örneğin, ailevi sorumluluklarım ve kendi muayenehanemin gerektirdikleri.”

Krisna’daki hekimlerin çoğu hastaları kendi özel muayenehanelerinde görüyordu ancak ofis ortamında gerçekleştiremeyecekleri prosedürler için hastanelerle ortak çalışıp hastalarını oraya yönlendiriyorlardı. Hindistan’ın Ulusal Başkent Bölgesi’nde bulunan Noida’da birçok uzmanlık alanının olduğu en büyük hastane olarak Krisna, kardiyoloji, ortopedi, nöroloji, onkoloji, böbrek bakımı ve gastroenteroloji alanlarında ikinci ve üçüncü derece hizmetler sunuyordu. 

“Burada kalmanı sağlayacak bir şey var mı? Senin şu anda gitmene neden olan spesifik bir şey?” diyerek teşvik etmeye çalıştı onu Amrita.  

Biraz duraksamadan sonra, “HBY’lerden biriyle (PCE-patient care executive) ile yaşadığım şu tartışma vardı.” dedi Dr. Patel. Hastanedeki görece yeni bir pozisyonu kastediyordu: Hasta bakım yetkilisi. Üç yıl önce, hastaların; doktorların teşhis ve tedaviler hakkındaki açıklamalarını anlamadıklarına dair şikayetlerine karşılık Krisna bu aracılık görevini uygulamaya koymuştu. Bunun iki taraf için de fayda sağlaması gerekiyordu: Hastalar ve aileleri daha iyi ve kişiye özel hastane tecrübesi yaşarken doktorlar hastaları idare etmeye daha az zaman harcayıp doktorluk icra etmeye daha çok zaman ayırabileceklerdi. Bu program hastanenin en iyi beceri, teknoloji ve hizmet üstüne kurulu; pahalı fakat yüksek kalite bir bakım merkezi olarak oluşturulmuş markasına da oldukça uygundu. Fakat ne yazık ki, Amrita ilk HBY’yi işe aldığı andan itibaren hekimlerin şikayetleri kulağına gelmeye başlamıştı. 

Dr. Patel, baypas ameliyatı geçirmiş ve kalp pili gereken bir hastayla ilgili oldukça komplike bir vakaya atanmış bir HBY’nin, ailenin kendisine olan güvenini nasıl yok ettiğini anlattı. “Onlara operasyon esnasında ne söyledi bilmiyorum ama sonrasında yalnızca onunla konuşmak istediler ve bana bir düşmanmışım gibi davrandılar. HBY ve aile kesinlikle benim karşımdaydı.

“Bir de bu yetmezmiş gibi” diyerek devam etti, “kalp pili hakkında onları yanlış bilgilendirmiş ve ben onun hatalı olduğunu aileye açıklamaya çalıştığımda bana inanmadılar.” 

Krisna’nın HBY’lerinin tıp eğitimi olmadığı bir gerçekti. Çoğunun MBA’leri vardı ancak sağlık sektöründe yalnızca birkaç senelik tecrübeleri vardı. Üstelik Dr. Patel, HBY’lerin hasta-doktor ilişkisine burnunu sokmasından şikayet eden tek kişi de değildi. Bununla birlikte müşteri memnuniyetinin daha yüksek olmasından ötürü üst düzey yöneticiler HBY’lerden memnundu.
    
“Bizi terk etmenin nedeni HBY programı mı?” diye sordu Amrita.

Dr. Patel tereddüt içinde, öyle olduğunu itiraf etti. “Açık konuşmak gerekirse, yalnızca işi daha da zorlaştırıyor. Zaten hastaya, hasta ailesine ve yönetime hesap vermem gerekiyor. Şimdi bunların yanı sıra, HBY’ye de hesap vermeliyim. Memnun edilecek çok kişi var. Bu şekilde müdahale etmeyen bir hastanede çalışmayı neden tercih etmeyeyim ki?”

Amrita’nın verecek iyi bir yanıtı yoktu ve Dr. Patel’in bir yanıt beklemediğinden de oldukça emindi. Bunun yerine “Seni fikrini değiştirmen için ikna edebilir miyiz?” diye sordu. 

“O HBY’yi kovun. Aslında, hepsini kovun ve bırakın biz doktorlar işimizi yapalım. O zaman belki kalabilirim.” 

TOPLU AYRILIKLAR

O gün daha sonra Amrita, Krisna’nın sağlık başmüdürü Meera Kumar ile hastanenin kafeteryasında bir masaya oturdu. İki yönetici neredeyse 20 yıldır birlikte çalışıyordu ve yoğun programlarına rağmen her ay bir öğle yemeği için buluşmaya çalışıyorlardı. 

Amrita hâlâ Dr. Patel ile olan görüşmesini düşünüyordu, bu HBY meselesini Meera’ya açtı.

“Keşke sana onun durumunun anormal olduğunu söyleyebilsem, ancak öyle değil. Doktorlarımızın çoğu HBY’lerden rahatsız.” dedi Meera. 

“Neden bunu bana daha önce söylemedin?” diye sordu Amrita.

“Söyledim, ‘Biraz zaman tanı’ dedin.” 

Amrita süklüm püklüm gülümsedi.

Meera konuşmasını sürdürdü, “Konumum gereği ön yargılı olduğumun farkındayım, ancak HBY’lerin gereksiz olduğu ve çoğu durumda yarardan çok zarara yol açtıkları konusunda hekimlerime katılıyorum. Hikayelerden duyduğum kadarıyla tecrübesiz ve müdahaleciler. Dilden anlıyorlar ancak, ilaç ve tedavileri gerçekten anlamıyorlar.”
“Bu hiç adil değil” dedi Amrita. “Hastalar hakkında tıbbi kararları onlar vermiyor. Bütün kontrol hâlâ doktorlarda. HBY’ler yalnızca hastaların seçeneklerini daha iyi anlamasına yardımcı oluyor.”

“Duyduklarım öyle söylemiyor. Bir doktorun bana anlattığına göre, bir HBY hastalarından biriyle, prosedürden ötürü panik atak geçirmesi nedeniyle, önemli bir teste girmemesi için konuşmuş. Doktor anksiyeteyi tedavi edebileceklerini ve testin kritik olduğunu anlatmaya çalıştı ancak HBY fikrini değiştirmedi”

Amrita konuşmak üzere derin bir nefes aldı. 

“Ne söyleyeceğini biliyorum.” diye araya girdi Meera. “‘Bu tek bir çürük elma’. Fakat her gün bunun gibi başka hikâyeler de duyuyorum. Bu yüzden doktorlarımız toplu halde ayrılıyor.”

Geçtiğimiz 18 ay içerisinde hastanenin verdiği kayıp yüzde 20 ila 25 arasındaydı. Hindistan’daki mevcut doktor kıtlığından ötürü birçok hastanenin yetenekleri kapıştığı ortadaydı, ancak Krisna bu listenin en altlarında yer alıyordu. Ayrıca hasta bakım yöneticisi pozisyonu olan tek hastaneydi. 

Amrita sürünün ilerisinde mi olduklarını yoksa yanlış bir maceraya mı çıktıklarını merak etmeye başlıyordu. 

İYİ KAYIP MI KÖTÜ KAYIP MI?

Bir hafta sonra, Krisna’nın CEO’su Ghiridhar Iyer, doktor kaybını tartışmak için Amrita ve hasta hizmetleri müdürü Jai Srinivasan’ı odasına çağırdı. Bu konunun son yönetim kurulu toplantısında konuşulduğunu açıkladı.

“Bir temel neden veya örnek tespit ettik mi?” diye sordu.

Amrita, Jai’ye bir bakış attı ve yanıtladı, “Tabii her zamanki olağan sebepler var, ancak ben HBY pozisyonu ile ilgili kaygılanmaya başladım.” 

Yanında Jai’nin gerilmeye başladığını görebiliyordu. HBY programı onun bebeğiydi ve vücut dili onun hiçbir eleştiri kabul etmeyeceğini gösteriyordu. Yine de Amrita, Dr. Patel ve Meera ile yaptığı görüşmeleri özetleyerek devam etti. 

“Doktorların hastaya karşı tutumları daha iyi olsaydı HBY’lere ihtiyacımız olmazdı.” diyerek müdahale etti Jai. “Ne pahasına olursa olsun onları memnun etmeye çalışmaktan bıktım. Biz bir ‘hasta odaklı tedavi merkezi’yiz.” dedi, Krisna’nın misyon tanımına atıfta bulunarak.  

“Evet, fakat doktorumuz olmazsa hasta bakımı sağlayamayız.” dedi Ghiridhar. Krisna’nın yıllık bileşik büyüme oranı yüzde 82’ydi ve pozisyonları boş bırakmamak için mücadele ediyordu. 

“HBY programının hastane için çok iyi olduğu su götürmez.” dedi Jai’yi sakinleştireceğini umarak Amrita. “Gelirler artıyor, hastayı tutma ve sevkler de…”
“Bu doğru dedi.” dedi Jai. “Hastalara saygı ve ilgiyle muamele edersek bütün sağlık sorunlarında hastanemize geri gelirler ve dost ve ailelerine de buraya gelmelerini söylerler. Üstelik müşteri memnuniyeti skorları şunu söylüyor ki, HBY’leri seviyorlar.” 

“Bunu tartışmıyoruz. Başlıca görevi zor zamanında elini tutmak olan birini kim sevmez ki? Buradaki soru şu: Sonuç olarak ne kaybediyoruz?” dedi Ghiridhar. 

Jai yeniden atıldı. “HBY’lerin doktorları kaçırdığına inanmıyorum. Doktorlarının gelirlerini bizimle bölüşmekten bıktığını düşünüyorum. Ayrıca hastaların kendi özel muayenehanelerine gelmektense HBY’leri görmek için buraya gelmelerinden memnun değiller. Üstelik HBY’lerin kapılarından içeri kim ne kadar girerse girsin, maaşlarını alıyor olmalarından dolayı onları kıskanıyorlar” Krisna ve birçok Hint hastanesinde hekimlerin maaşları baktıkları hasta sayısına göreydi.

Amrita, “Daha çok eğitim vermeyi düşünebiliriz.” diye bir öneride bulundu. “Bu pozisyonu oluşturduğumuzda toplantılar yapmıştık, ama belki de şu an doktor ve HBY’leri en iyi uygulamaları paylaşmaları için bir araya getirmenin zamanı geldi.” 

“Doktorları ilk seferde getirmek için yeterince sorun yaşamıştık. dedi Jai. “Yapmamız gereken, kendi çıkarlarını birinci plana koymadan bu hastanenin misyonuna inanan ve iş birliği yapmak isteyen doktorlar bulmak.”

“Meera’ya göre, tam olarak kaybettiğimiz şey doktorlar. Hepimiz iyi ve kötü kayıplar olduğunu biliyoruz ve Meera beni kötü cinsten bir kayıpla uğraştığımız konusunda ikna etti.” dedi Amrita. 

“Bu benim için yüksek öncelikli bir konu” dedi CEO, “Nerede durduğunu anlıyorum Jai. Dikkatli olup hastaları uzaklaştırmamamız gerektiğine de katılıyorum. Fakat bunun büyüyüp bir krize dönüşmesini istemeyiz. Çareleri düşünmeliyiz.”

DUYGUSAL BİR KARAR

Amrita, CEO’nun ofisinden aşağı inerken asansörde toplantıyı zihninden tekrar geçiriyordu. Jai’nin doktorları paragöz ve bencil olarak tanımlamasına katılmıyordu. Birçoğunun özel muayenehanelerinden kazandıklarıyla rahatlıkla yaşayabileceğini biliyordu ancak zorlu vakalarla uğraşmayı tercih ediyor ve onları hastaneye getirip kazancı bölüşüyorlar çünkü insanlara yardım etmek istiyorlardı. Eğer HBY’ler doktorların işlerini zorlaştırıyorsa, bu konuda bir şeyler yapmalıydı. 

Asansör durdu ve kapılar açıldı. İçeri telefonda haykırarak bir kadın girdi. “O yaşayacak mı, umurlarında değil gibi görünüyor. Test üstüne test yapıyorlar ancak kimse ne yapılacağına karar vermiyor. Güvendiğim tek kişi Karthik.” 

Amrita bu ismi tanıdı. Yeni işe alınmış bir HBY’ydi, hatırladığı bu adam, kapı birinci katta açıldığında orada bekliyordu. Amrita ile göz göze geldiler ancak sonrasında dikkatini hıçkırarak kollarına atılan kadına odakladı.
Sessizce konuştular ve tekrar sarıldılar. Amrita onları izlerken HBY’nin aslında kritik bir rolü doldurduğunu düşünmeden edemiyordu. Krisna’nın herhangi bir rakibinin bu seviye bir hizmet verdiğinden şüpheliydi.

Şimdi Amrita ağlamaklı hissediyordu. Evet bu bir işti ancak duygular her zaman büyük rol oynuyordu. Doktorların ve hastaların, Krisna’nın onlar için doğru şeyi yapacağına güvenmesini sağlaması gerekiyordu.

AMRITA HBY POZİSYONUNU YOK ETMEYİ ÖNERMELİ Mİ?

UZMANLARIN YORUMLARI

Barış Bezel, MLP Care Kurumsal Pazarlama Koordinatörüdür.

"Belli ki bu kurumda iletişim sorunu sadece hekimlerle hastalar arasında değil kurumun genelinde."

Bence bu sorunun cevabı için önce problemin kaynağına inelim: HBY pozisyonu ihtiyacı nereden kaynaklanmış? Hekim ve hasta arasındaki iletişimin eksikliğinden. Bu iletişim ihtiyacı geçerli bir ihtiyaç mı? Hasta şikâyetlerinden anladığımız kadarıyla kesinlikle evet. Bazı kültürlerde hekimler hastayı iyileştirmeye harcadıkları gayreti, hastayı güvende hissettirecek iletişimi kurmaya harcamayabiliyorlar. Bu ihtiyacı gidermek için farklı bir çözüm bulunabilir miydi? Mesela hekimlere bu konunun önemini anlatmak, onları iletişim konusunda daha yetkin hale getirmek? Aracısız iletişim daha iyi olabilirdi tabii, ama metindeki ülkenin kültürel kodları buna izin vermemiş olabilir. 

Peki, bu değişim hasta tarafında bu kadar iyi sonuç vermişken, hekim tarafında neden kötü sonuç vermiş? Belli ki hekimler bu değişimi kabullenmemiş. Çünkü belli ki yönetim hekimleri bu değişimin parçası yapıp, onların bu değişimi sahiplenmeleri konusunda etkili bir çaba göstermemiş. Hekimler de HBY’leri kendi huzurlarını kaçıran varlıklar olarak görmüşler. Konu sadece iş işten geçtikten sonra, hekim çıkış mülakatlarında gündem olmuş.

Belli ki bu kurumda iletişim sorunu sadece hekimlerle hastalar arasında değil kurumun genelinde. İletişime dair böyle bir sorunu, iletişimsiz bir şekilde çözmek mümkün değil. Burada yapılması gereken ne HBY’leri yok etmek, ne de mevcut şekilde devam etmek. Yapılması gereken ilgili tüm paydaşları değişimin parçası hâline getirmek. Yönetim, hekimler, hemşirelik, otelcilik, hasta hakları bölümleri gibi tüm paydaşların, ortak iletişim zemininde buluşarak hasta iletişimini artırmak için çözüm yolları bulmaları; HBY’lerin rol ve sorumluluklarının netleştirilmesi; bu rol ve sorumlulukların kurumdaki diğer rollerle özellikle hekim rolleriyle çakışmamasının, bilakis birbirlerini desteklemesinin sağlanması. Herkes için kazan kazan bir sisteme geçilmesi. Çünkü bir hastane için hem hastalar, hem hekimler, hem de iletişim olmazsa olmaz unsurlardır. 

Benzer konularla yıllarca uğraşan MLP Care olarak “Taleple Uyumlu Sağlık Sunumu” adını verdiğimiz bir anayasa oluşturduk. 10 ana maddesi olan bu anayasanın ilk maddesi Hasta Odaklılık; bizim hastanecilik anlayışımızın temelini hasta odaklı çalışmamız oluşturur. Bir diğer anayasa maddemiz Doktor Odaklılık, hekimleri hastanecilik anlayışımızın temel taşları olarak kabul ettiğimizin altını çizer. Bir diğer maddemiz de İletişim Odaklılık. Güven duymak herkesin ana ihtiyacıdır ve kaybedilen güvenin tekrar kazanılması çok zordur. Hastamızla tüm ilişkimizi güven temeline dayanarak inşa ederiz. Tüm bu konulardaki performansımızı da sürekli ölçeriz. Her hastamıza hastaneden ayrıldıktan sonra memnuniyet ölçümü için anket mesajı göndeririz; hem memnuniyetlerini hem de hastaneyi ve hekimlerini tavsiye edip etmeyeceklerini sorarız. Bu sonuçları hastane, branş, hekim vb bazında düzenli raporlayarak gerekli aksiyonları anında alırız. Gururla söyleyebiliriz ki hastalarımız hem hastanelerimizi, hem de hekimlerimizi çok yüksek oranlarda tavsiye etmekteler. Bu da bizi geleceğe güvenle taşımaktadır.

Ashutosh RaghuvanshI, kalp cerrahıdır ve Hindistan çapında 24 hastane, 7 kalp merkezi ve bir temel sağlık hizmetleri ağı  işleten Narayana Health’in yönetim kurulu başkan yardımcısı, idare müdürü ve grup CEO’sudur. 

"Nadiren daha çok sayıda ve iyi doktorlar işe alma lüksümüz oluyor."

Amrita ve CEO’su hasta bakım yöneticiliği rolünü ortadan kaldırmadan önce, bu soruna yapısal bir çözüm olup olmadığını iyi düşünmeli.

HBY’ler hekimlerle uyumlu çalışmıyor ve bunun en muhtemel sebebi bu programın sağlık ekiplerinin gözetimiyle veya onlardan gelen girdilerle yapılmamış olmasıdır. Hastalar ve aileleri daha çok destekleniyor gibi hissetse de, hastane personeli ve doktorlar arasındaki kopukluk eninde sonunda bakım ve müşteri memnuniyetini uzun vadede azaltacak olan iletişimsizliğe, kaçırılmış fırsatlara, hatalara ve kayıplara yol açacak. Bu durum Krisna için hukuki davalara bile yol açabilir: Ehliyetsiz profesyonellerden tavsiye aldıktan sonra olumsuz sonuçlardan canı yanan hastalar pekâlâ dava edebilir. 

Benim tavsiyem, HBY’leri sağlık ekibine daha iyi entegre etmek için programı yeniden yapılandırmak. Her bir doktorla çalışması için üç veya dört tanesi görevlendirilebilir ve böylece her iki roldeki insan da birbirini anlamaya başlar ve iş birliği içerisinde bir ritim yakalar. Sağlık başmüdürü Meera, grubu denetlemeli. İnsan Kaynakları’nın başı olarak Amrita dahil olmalı ancak benim fikrimce bir hastanenin hekimleri harcanabilir bir durumdayken sistemlerin ve süreçlerin yürüyebileceğini düşünen Jai dahil olmamalı. Aslında, CEO onu hem hastalara hem de doktorlara karşı daha sempatik ve silolar arasında çalışmaya daha yatkın biri ile değiştirmek isteyebilir. 

Tabii ki hastaneler her yerde hastaları daha eksiksiz desteklemenin yollarını düşünmeli. Bu durum, özellikle devasa bir doktor kıtlığı ve diğer ülkelerde var olan asistanlık görevinin eksikliği ile karşı karşıya kaldığımız Hindistan için özellikle geçerli. Uzmanlarımız tıbbi uygulamalarda muazzam yetenekliler ancak bazılarının iletişimleri zayıf ve sosyal yeti eğitimlerine dirençliler, diğerleri de rutin olarak o kadar çok vaka ile uğraşıyor ki her bir hastayı memnun edecek kadar zamanı asla olmuyor. Fakat pazar dinamiklerinden ötürü, nadiren daha çok sayıda ve iyi doktorlar işe alma lüksümüz oluyor. Bunun yerine, onların performansını geliştirecek araçlar geliştirmek için onlarla birlikte çalışmalıyız. 

İki yıl önce, Narayana’nın hekimleriyle istişare halinde, hastanelerimizin altısında bir sistem uygulamaya başladık. İK, finans ve operasyonların da  içinde bulunduğu çeşitli işlevlerden bir grup yönetici seçtik. Hepsini hastanenin farklı alanlarına atadık, her birine on yatak verdik ve onlara her gün bir saatlerini hastaları ziyaret ederek geçirmelerini istedik. Onların işi kaynayan sorunları keşfedip sağlık ekipleri veya yönetimle paylaşmaktı. Herkes yeni görevlerine ve birbirleriyle çalışmaya alışırken, artan bazı şikayetler oldu. Ancak yalnızca üç ay sonra, hasta memnuniyetinde artış gözlemledik ve o zamandan beri pilot uygulamanın olduğu her hastanede, -en düşük 5 ile en yüksek 9’a kadar- net aracı skorlarında artış gördük. Şu sıralar bunu bütün sistem çapında yürütmeyi planlıyoruz. 

Krisna, hasta bakım yöneticileri rolünü ortaya koyarken doktorların yani sunduğu hizmetin merkezinde bulunan uzmanların fikrini almamış gibi görünüyor. HBY’lerin sorumlulukları bariz bir şekilde fazlasıyla genel şekilde tanımlanmış ve

HBY’ler sağlık ekibiyle yeteri kadar ilişkiye girmiyor. Amrita ve CEO’sunun bu durumu düzeltmesi gerekiyor. Eğer programı HBY’ler hekimlere rapor edecek şekilde yeniden tasarlarlarsa, bu yüzeysel bir değişimden çok daha fazlası olur. Bu, düşünme biçiminde bir dönüşüme işaret eder. Hastanenin klinik sonuçlara öncelik verdiğini ortaya koyar. Odağı misafirperverlikten tıbba kaydırır ve fazlasıyla çalışan uzmanların küçümsenmemesini; aksine desteklenmesini sağlar.

HBRTURKIYE.COM TOPLULUĞUNUN YORUMLARI

Mehmet Tacan Ekim, Andromed Medikal A.Ş.'de Genel Müdürdür.

Her durum yeni bir ihtiyacı doğurur. Burada yaşanan, doğru bir fikrin yanlış yönetim-organizasyon yaklaşımı ile patinaj çekmesi problemidir. Bu sistemi üç ayaklı bir masa gibi düşünebilirsiniz. Hasta, doktor ve hastane (tedavi merkezi). Hastane sadece hastayı değil doktorları da müşterisi olarak görmelidir; ancak bu kabul ile sürdürülebilir bir başarıyı yakalayabilir. Bu yüzden tedavi merkezlerinin sadece “hasta merkezli çözüm merkezi” vizyonunu benimsemesi yeterli değildir. Hastane aslında doktorlar ile hastaların buluşturulduğu yerdir. O yüzden vizyon “hasta ve doktor merkezli çözüm merkezi” olarak benimsenmelidir. Bu yeni vizyon doğrultusunda:

  • Doktorların tedavi öncesi ve sonrası hasta ilişkileri yönetimi içerisindeki rollerini tekrardan değerlendirmeleri ve bazı sorumluluklarını devretmeleri gerektiğine ikna edilmeleri gerekmektedir.  
  • HBY pozisyonun görev ve sorumluklarının yeniden belirlenmesi için, içerisinde hastanenin en yetkili doktorlarının da bulunduğu bir çalışma grubu oluşturulmalıdır (çalışmanın daha verimli olması için doktor, hasta ve hastane çalışanlarının da katılım sağladığı özel bir anket de yapılabilir).
  • HBY ekibi içerisinde takım liderleri oluşturulmalı ve bir iç denetim mekanizması ile süreç aksaklıkları gözlemlenebilir olmalıdır. (HBY departmanın başına emekli bir doktorun getirilmesi ya da danışman olarak atanması sorunların daha hızlı çözülmesini ve işlerin rayına oturmasını sağlayacaktır). 
  • HBY ekibinin verimli çalışabilmesi için işe başlamadan önce çalışacağı doktorlar ile de görüşmesi sağlanmalı ve doktorun da işe alım ile ilgili görüşü alınmalıdır. 
  • Belki HBY ekibinin ismi bile değiştirilebilir. Yetkileri daha kısıtlı hale getirilmiş sadece koordinasyon sağlayan bir ekip olması doktorların da bu ekibe olan algısını olumlu değiştirebilir ve bu pozisyonun zaman içerisinde gelişmesine yardımcı olabilir. 
  • HBY ekibi sağlık eğitimi almış kişilerden oluşmalıdır ya da kurum içi sağlık eğitimleri ile güncel tutulan bir ekip olmalıdır. 
Paylaş:

Sınırsız Erişime Sahip Olmanın Tam Zamanı

HBR Türkiye içeriğine bir yıl boyunca tüm platformlardan erişin!
HEMEN ABONE OL

Tüm Arşive Gözatın