Daha fazla içerik için

“Çok sayıda insan farklı kanallar aracılığıyla size ulaşabilir ve bunun baskısı çok büyüktür.”

“Sürekli gelen e-mailler, yurtdışı seyahatleri, günün her saatinde gelen telefonlar beni tüketmişti. İşbirliği talepleri beni yavaş yavaş yıprattı.”

“Hep daha fazlasını yapmam, daha ileri gitmem gerektiğini düşünürdüm. İnsanların can yeleği olurken kendim neredeyse boğuluyordum.”

Bunlar aşırı işbirliğinin sesleri.

Kurumlar her geçen gün daha fazla globalleştikçe, kalıplaşmış yapılar benimsiyor, karmaşıklığı gittikçe artan ürün ve servisler sunuyor, 7/24 iletişime açık hale geliyor ve çalışanlarından içerdeki iş arkadaşları ve dışarıdaki bağlantılarıyla işbirliği yapmasını talep ediyor. Connected Commons’ın yaptığı bir araştırmaya göre yöneticilerin çoğu artık işte geçirdikleri zamanın yüzde 85 ya da daha fazlasını e-maillerle, toplantılarla, telefon konuşmalarıyla harcıyor, bu tür aktivitelere olan talep geçtiğimiz on yılda yüzde 50 oranında bir artış gösterdi. Şirketler elbette bundan fayda sağlıyor. Daha hızlı inovasyon yapmak ve daha kusursuz müşteri hizmeti sağlamak, daha fazla işbirliği yapmanın iki yan ürünü. Ancak tüm bunlarla birlikte bireysel işlere konsantre olma, dikkatli düşünme ve mantıklı karar vermeye ayırdıkları zaman büyük ölçüde azalıyor. İçimizden birinin de eş yazar olduğu 2016 tarihli bir HBR makalesinde bu yıkıcı olgu, aşırı işbirliği olarak adlandırıldı ve kurumların bununla savaşmada kullanabileceği birtakım yöntemler önerildi.

Son birkaç yılda sorunu daha iyi anlamak ve bireylerin kendi kendilerine uygulayabileceği çözümler bulmak amacıyla hem nitel hem nicel olarak daha kapsamlı araştırmalar yaptık. Çeşitli alanlarda faaliyet gösteren (yazılım, tüketici ürünleri, profesyonel hizmetler, üretim ve yaşam bilimleri) 20 global kurumla çalıştık. Önce çalışanların işbirliklerinin modellerini oluşturarak bu etkileşimlerin; bağlılık, performans ve gönüllü işten çıkmalar üzerindeki etkisini inceledik. Daha sonra bu network analizlerini, etkili işbirlikçileri (başkalarıyla verimli bir şekilde çalışan ama kendisi ve iş arkadaşlarının zamanının en azını kullanan insanlar) belirlemek için kullandık. Bu kişilerin 200’üyle (100 erkek ve 100 kadın) iş hayatları hakkında görüşmeler yaptık. Bu aşırı yükün nasıl olduğu ve liderlerin bundan kaçınıp başarılı olmak için neler yapması gerektiğiyle ilgili çok şey öğrendik.

Beklendiği üzere, her zaman işinin başında olma kültürü, sınırları aşan teknoloji, talepkâr patronlar, zor müşteriler ve etkisiz iş arkadaşlarının sorunun çok büyük kısmını oluşturduğunu gördük. Bu zorlukların çoğu organizasyonel çözümler gerektiriyor. Ancak çoğu vakada dışsal faktörlerin yarattığı zaman kayıplarının başka bir düşmanla eşleştiğini gördük: Kişilerin düşünce yapıları ve alışkanlıkları. Neyse ki insanlar bazı stratejik özyönetim taktikleriyle bu engellerin üstesinden kendi başlarına çabucak gelebilirler.

"AŞIRI İŞ YÜKÜNÜN NE KADARININ, YARDIMCI, BİLGİLİ YA DA ETKİLİ BİRİ OLARAK KAZANDIĞINIZ ÜNÜ KORUMA İSTEĞİNDEN KAYNAKLANDIĞINI ANLAYIN."​

Bunun için uygulanacak en iyi yöntemleri üç ana kategoriye ayırdık: İnançlar (neden çok fazla iş üstlendiğimi anlamak), rol, program ve network (profesyonel istekler ve kişisel değerlerle uyum içinde olan işe daha fazla zaman ayırmak için gereksiz işbirliklerini elemek); ve davranış şekli (gerekli ya da istenen işbirliğinin mümkün olduğunca verimli olmasını sağlamak). Tavsiyelerimizin hepsi herkese uymayacaktır. İnsanların ihtiyaçları, kişiliklerine, hiyerarşik seviyelerine ve iş bağlamına göre farklılık gösterir. Ancak gördük ki incelediğimiz kişiler bunların sadece dört veya beş tanesiyle aksiyon aldığında işbirliğine ayırdıkları zamanın yüzde 18’i ila yüzde 24’ünü geri kazandılar. 

AŞIRI İŞBİRLİĞİNİN İKİ TÜRÜ

Aşırı işbirliği genellikle ya büyük dalgalar şeklinde ya da yavaş tükenmeler şeklinde ortaya çıkar. Büyük dalgalar; terfiden, patrondan ya da iş arkadaşlarından gelen bir projeyi üstlenme ya da projeye yardım etme isteğinden veya zorunlu hissedip ya da kaçırmak istemeyip iş programı dışında kalan aktivitelere katılmaktan kaynaklanabilir. Halihazırda çoklu projeler yürüten—hatta bunlardan birinde, işletmenin zor durumdaki bir segmentini düzeltmek için tüm ekibinin gece gündüz çalıştığı— bir sigorta şirketi yöneticisi Mike’ı ele alalım. Patronu ondan şirketin pazara tek bir görüntü sunmasına olanak sağlayan yeni bir birimin oluşturulmasına yardım etmesini istediğinde Mike buna hayır diyemeyeceğini düşündü. Bu muhteşem bir gelişim fırsatıydı ve yetenekleri de bu iş için çok uygundu. Ayrıca bu kıdemli yönetime de duyurulacaktı. Fakat var olan ekibini işin ortasında terk edemezdi. Bu yüzden iki işi de aynı anda yapmaya karar verdi. 

Yavaş bir tükenme genelde daha sinsidir ve kişisel etkililik, daha geniş networkler ve daha büyük sorumluluklar getirdiğinden dolayı; işbirlikçi taleplerin hacim, çeşitlilik ve hızında kademeli bir artışla ortaya çıkar. Kurumlardaki danışılacak kişiler bu aşırı yük türünden muzdariptir. Deneyim kazandıkça daha fazla iş üstlenme eğiliminde oluruz ve kimliklerimiz; başarı, yardım etme ya da bilinme ile iç içe geçmeye başlar. Daha fazla iş üstlendikçe ya da geceye kadar devam eden e-mail trafiği yaşadıkça yaptığımızı sorgulamamaya meyilli hale geliriz. Ve elbette iş arkadaşlarımız bu eğilimlerimizi iyi karşılar, zira yeterlik ve duyarlılıkta ün kazandıkça networkümüzdeki insanlar bize daha fazla iş ve istekle gelir. Bir Fortune 100 teknoloji şirketinde 18 yıllık deneyim sahibi kıdemli Ellen, duruma uygun bir vaka örneği oluşturuyor. Ellen iş arkadaşlarına yardım etme, problem çözme ve işleri halletmek için bürokrasiyi aşmanın gururunu yaşıyordu. Ancak sonunda “yapılabilecekler alanının ötesinde” projeler ve sözlerin ağırlığıyla ezildi.

Mike ve Ellen vakaları farklı olsa da araştırmamız onların ve başkalarının problemlerine getirilecek çözümlerin benzer olduğunu öne sürüyor. Aynı şekilde çalışmaya devam edip etkili kalamazlar. İş hayatlarını daha iyi idare etmeye başlamalılar.

NEDEN ÇOK FAZLA İŞ ÜSTLENİYORUZ?

Aşırı işbirliğiyle savaşmanın ilk adımı; bunun ne kadarının, yardımcı, bilgili, etkili bir iş arkadaşı olarak kazandığımız ünü koruma isteğinden ya da kontrolü devretmenin ve grup çalışmasına daha az katılmanın yol açacağı anksiyeteden kaçınma çabasından kaynaklandığını anlamaktır. Örneğin kendini küçük bir projenin yaşam döngüsüne adayan biri, onun uzmanlığına artık ihtiyaç kalmadığında ekip arkadaşlarını destekleyip yüksek kaliteli sonuçlar almayı sağlayarak daha önce yaşadığı gururu tekrar yaşamak isteyebilir. Ancak uzun vadede fark yaratan işbirliği bu değildir. Hatta bunun aşırısı o kişinin daha önemli işler yapmasını engelleyecektir. 

İşbirliğini kabul etmenizin sebebini—müdürünüzün ve şirketinizin isteğinin ötesinde—bilmek aşırı yük ile savaşınızı başlatır. Yöneticilere danıştığımızda onlardan genellikle aşırı yüke yol açan, kimlik temelli dürtüleri düşünmelerini isteriz. Örneğin, yapılacaklar listenizdeki pek zorlu olmayan maddeleri tamamlamanızdan gelen başarı hissini arzuluyor musunuz?  Etkili olma ya da uzmanlığınızla tanınma hırsınız sizi aslında varlığınıza ihtiyaç duyulmayan toplantılara ya da tartışmalara katılmaya itiyor mu? Soruları cevaplamak için her daim hazır olmanız ve grup aktivitelerine katkıda bulunmanız sizi gururlandırıyor mu? “Düşük performanslı” ya da “Ekip ruhuna sahip değil” şeklinde yaftalanmaktan endişelendiğiniz için işbirliği gerektiren aktivitelere katılıyor olabilir misiniz? Belirli projelerden uzak durmak bir şeyleri kaçırmaktan korktuğunuz ya da sizsiz işin doğru yapılacağından emin olmadığınız için sizi huzursuz ediyor mu? Karşılaştığımız çoğu yönetici bu soruların birkaç tanesine “Evet” cevabı verdi.

Etkili işbirlikçiler bir şeye evet demenin her zaman başka bir şeye hayır demek olduğunu (ya da işin içinde daha az bulunmak anlamına geldiğini) bilir. Kendilerine küçük kazanımların (boş bir gelen kutusu, çok iyi şekilde kelimelere dökülmüş bir rapor, bir müşteri ziyareti) her zaman önemli olmadığını hatırlatırlar.  Uzmanlık alanları hakkında dikkatlice düşünür ve yaratabilecekleri bir değer olup olmadığını belirlerler. Kendilerini vazgeçilmez olarak görmekten vazgeçip öz-değerlerinin kaynağını değiştirirler. Bu yeni kaynak sadece kendi kabiliyetlerini sergilemek değil, aynı zamanda diğerlerinin de kendilerini geliştirebilmesi ve görünürlük kazanmalarına olanak sağlamak için adım atmak olur.

Bir yöneticinin bize söylediği gibi, “Şunu fark ettim ki eğer insanların bana ihtiyacı varsa beni bulacaklardır. Şu anda muhtemelen toplantılarımın yüzde 30’unu atlıyorum ve işler yolunda gidiyor gibi görünüyor.”

Mike kendini iki projenin arasında bir kopma noktasında bulduğunda öz-değerinin ne kadarının, önüne gelen hedeflere her zaman evet demekten ve onları başarmaktan geldiğini fark etti. Mike “Bu kalıbı görmek için bir düşüş ve sabırlı bir eş gerekti.” diyor. Hem kariyerinde hem özel hayatında açık öncelikler belirlemesi gerektiğine karar verdi. “Sonra hayır demenin başkalarını hayal kırıklığına uğratmamakla değil, önemli olan şeylere odaklanmayı sürdürmekle ilgili olduğunu fark ettim.”

Ellen da sürekli olarak katkıda bulunacak fırsatlar arayan ve bir isteği asla reddetmeyen “yardımsever” imajının artık sorun teşkil ettiğini fark etti. “Zor kısım bu eğilimi o an fark etmek ve o fırsata hemen atlamamaya çalışmaktır.” diyerek durumu kabullendi. “Fakat ekibime bunun ne kadar önemli olduğunu anlattım ve bunu yapma eğilimi gösterdiğimde birkaç kişiden beni uyarmasını istedim.” 

GEREKSİZ OLANI ORTADAN KALDIRMAK 

Bir sonraki adım, görevlerinizi, programınızı ve network’ünüzü yeniden yapılandırmanızdır, böylece sizi tetikleyen şeylerden kaçınır ve gereksiz işbirliğini azaltır ya da ortadan kaldırırsınız. Etkili işbirlikçiler, işlerin kendi kendine düzeleceğini düşünmekten, tepkilere göre yaşamaktan, başka insanların dikte ettiği kalıplara bağlı hareket etmektense aşırı işbirliğinde daha etkili olurlar. Bu kişiler kendi “kutup yıldızlarını” takip eder, yani iş hayatında uygulamak istedikleri güçlü yanlarını ve kurumlarının öncelikleri bağlamında somutlaştırmak istedikleri değerleri hedef alır. Ve bu kişiler daha sonra iş hayatlarını düzene koyarak kendilerini uygun olmayan isteklerden korurlar. 

"ETKİLİ İŞBİRLİKÇİLER UZMANLIK ALANLARI HAKKINDA DİKKATLİCE DÜŞÜNÜR VE DEĞER YARATACAKLARI YA DA YARATAMAYACAKLARI DOĞRU ZAMANI BELİRLER."​

Takviminizi ve e-maillerinizi düzenli aralıklarla gözden geçirmekle işe başlayın. Bunu Microsoft’un MyAnalytics’i ya da Cisco’nun “human network intelligence”ı gibi araçlarla yapabilirsiniz. Dört ya da beş ay öncesine bakarak, başarınız için çok da önemli olmayan ve gelişimsel bir fırsat olarak başkalarına önerilebilecek, düzenli olarak yapılan grup aktivelerini, toplantılarını belirleyin. Kendinizi gereksiz bir şekilde içinde bulduğunuz kararları ve bunun bir daha olmaması için süreçlerde ya da ekiplerde yapılabilecek değişiklikleri düşünün. Sizin rolünüzün ya da tutkularınızın artık önemli olmadığı alanlarda bilginiz ya da uzmanlığınız istendiğinde bunun farkına varın ve şirketiniz içindeki ağ ile bilgilerinizi paylaşıp paylaşmayacağınıza ya da danışılabilecek başka bir kişinin bu işbirliğinden daha fazla yarar sağlayıp sağlayamayacağına karar verin.

Aynı zamanda iş arkadaşlarınızın sizin ilgilenebileceğiniz zaman ve seviye hakkındaki beklentilerini sıfırlamaya çalışın. Örneğin bir grup e-mailine cevap vermemek ya da bir toplantıya katılmamak, ilgilenmediğinizi ya da takdir etmediğinizi göstermez. Kilit öncelikleriniz hakkında konuşun, böylece herkes neye en çok zaman ayırmanız gerektiğini (ve en çok neye zaman ayırmak istediğinizi) bilecektir. İş arkadaşlarınıza ilgi alanlarını ve tutkularını sorarak onlara vereceğiniz iş ve sorumluluk fırsatlarını belirleyin. Danıştığımız tüm yöneticiler için buradaki kilit kırılım noktası; işbirliği isteklerini, kendi yapılacaklar listesine ekleyecekleri maddeler olarak değil, network’lerini genişletmenin ve harekete geçirmenin bir yolu olarak görmektir.

Ve son olarak, yansıtıcı işlere zaman harcamayarak kutup yıldızınızı takip etmenizi sağlayan kişilerle işbirliği yapın. Mike yönettiği iş biriminde yetenekler inşa etmeye odaklandı. Politik görünürlük için alakasız projeler üstlenmektense uzmanlık alanı ve ekibinin katkıları sayesinde kendini farklılaştırmaya başladı. Ellen’ın stratejisi ise olağanüstü açık ve net sınırlar koymak oldu: “Ben sabah 8 ile akşamüstü 6 arası buradayım, bu saatler içinde kendimi yüzde 100 işime verdiğimi herkes biliyor. Ancak 6’dan sonra gereksiz e-maillerle, aramalarla ya da gecenin geç saatlerinde gelen işlerle uğraşıp kendimi bunların içinde bulmayacağım.”

Başka bir lider ise bu geçişi şöyle anlattı: Defans oynamak berbat. Sürekli tepkilere göre, korkuyla yaşıyorsunuz. Bundan kaçmanın tek yolu ise kim olduğunuz ve ne yapmak istediğiniz konusunda açık olmak ve sizi buraya götürecek bir yol çizmeye ve network oluşturmaya başlamaktır.

VERİMLİLİĞİ ÖN PLANA KOYUN

Aşırı işbirliğinizi enine boyuna tarttıktan sonra artık yapmayı seçtiğiniz işbirliğini iyileştirmenin ve değerini artırmanın zamanı. Araştırmalarımız iyi bir şekilde yönetilmeyen toplantıların kurumlardaki zaman kaybının en büyük sorumlusu olduğunu gösteriyor. Katıldığınız toplantıları kontrol etmeseniz bile örneğin liderden bir ajanda dolaştırmasını ya da önceden okumasını, anlaşmalar, bağlılıklar ve atılacak adımlarla ilgili kısa e-mailler atmasını isteyerek toplantıları daha verimli hale getirebilirsiniz. Ayrıca toplantının bitiş saatini çok net belirtirseniz (gerçek ya da kurgu), toplantı uzadığında orada kalmanız gerekmez. Ya da yalnızca size ihtiyaç duyulan zamanda toplantıya katılabilir, iş arkadaşınızın ya da çalışanınızın teklif ettiği zamanın yarısında toplantıda bulunabilirsiniz. Bir ilişkide ya da grupta normları önceden belirlemek çok önemlidir. Eğer beklerseniz problemleri ele almak gittikçe zorlaşacaktır.

Aynı zamanda e-maillerde formatı (örneğin paragraflardan oluşan tam bir metin yerine maksimum uzunluk ve maddelerle oluşturulmuş bir taslak seçmek) değiştirerek, “cc” ve “tümünü yanıtla” seçeneklerini kullanarak ve çeşitli istek türleri için uygun yanıt zamanını ayarlayarak yeni e-mail normları oluşturabilirsiniz. Sanal işbirliği araçlarını (GoogleDocs gibi) değerlendirebilirsiniz, bu araçlar iş için daha iyi aracılardır ve araştırmacı (bir problem alanını belirleme ya da çözümler üretmek için beyin fırtınası yapma) ya da birleştiricidir (çeşitli uzmanlıkları, bakış açıları ya da iş yükleri olan kişilerin birleşip bir çözüm üretmesi). İşin sırrı doğru zamanda doğru araçları kullandığınızdan emin olmak ve işbirliği taleplerini daha da kötüleştirmemektir. Ayrıca bir konuşma aşırı komplike bir hale geldiğinde ya da e-mail ya da chat için fazla tartışmalı olduğunda bunu anlayıp daha etkili bir telefon görüşmesi ya da yüz yüze bir toplantı ayarlamalısınız.

Yüz yüze etkileşimlerde ise her zaman için karşı tarafın zamanını etkili tüketip tüketmediğinizi düşünün. Kendinize sorun, “Bir toplantıdan ya da konuşmadan ne gerçekleştirmeyi beklediğim konusunda açık ve net miyim?”. Diğerlerini de eşit şekilde disiplinli olmaya davet etmeden önce şu soruyu sorun: “Zamanımızı etkili kullanmak için, birlikte başarmayı beklediğiniz şeyi bana hemen anlatabilir misiniz?”

İş network’ünüzü kurmaya geldiğinde bağlantıların sayısına değil ilişkilerin niteliğine odaklanın. Yaptığımız çok sayıda çalışmada etkili işbirlikçilerin statü vererek, ortak başarı öngörerek, bir sonuç etrafında amaç ve enerji hissi yaratarak insanları işbirliği yapmaya teşvik ettiğini gördük. Bu kişiler ajandalarını zorlamaktansa destekleyerek daha uyumlu katılım elde ediyor ve insanların başkalarının onayına, düşüncelerine ihtiyaç duymamasını sağlamak için güven inşa ediyor.

Sürecin sonraki aşamalarında zamandan kazanmak amacıyla paydaşların işbirliği içinde çalışmasını sağlamaya çalışan Ellen’ı ele alalım örneğin: “Önceden başkalarına yaklaşmadan önce her bir ayrıntıya dikkat ederdim. Ancak öğrendim ki, kısmen geliştirilmiş bir planım olursa ve sonra ekibimi, patronumu hatta müşterilerimi işin içine katarsam onlar bu işe yoğunlaşır, hataları fark etmemi sağlarlar ve böylece ben tonlarca satışa dönük işten kaçınarak bir şeyleri düzeltip insanları ikna edebilirim.” Tanıdığımız başka bir lider ise yüz yüze görüşmeleri öncelikleri, değerleri, kişisel amaçları konuşmak için oluşturulan doğrudan raporlarla yapıyor ve böylece gelecekte bir ekip olarak etkili bir şekilde çalışma yeteneğini artırıyor. Bu lider “İnsanlar eylemleri çok farklı şekillerde yanlış yorumlayıp ileride sorunlar çıkmasına yol açabilir” diyor ve ekliyor: “Eğer zamanımı onlara nereden geldiğimi biraz göstermek için kullanırsam gereksiz işbirliklerindeki tüm zamandan tasarruf ederiz.”

Son zamanlarda, işbirliği taleplerinin yoğunluğu ve çeşitliliğindeki artış oldukça belirgin bir gerçektir. Ne yazık ki bu taleplerin doğasındaki görünmezlik çok az sayıda kuruluşun işbirliği aktivitelerini stratejik olarak gerçekleştirdiği anlamına geliyor. Yani iş size, birey olarak size düşüyor. Aşırı yük ile savaşmalı ve işbirliğine ayırdığınız zamanı geri kazanmalısınız.
 

 

Paylaş:

Sınırsız Erişime Sahip Olmanın Tam Zamanı

HBR Türkiye içeriğine bir yıl boyunca tüm platformlardan erişin!
ABONELİĞİMİ BAŞLAT

Tüm Arşive Gözatın

Paylaş