Sahip Olduğunuz İşi, İstediğiniz İşe Dönüştürün

Ekim 2018

Daha fazla içerik için

Kendisinden Fatima diye bahsedeceğimiz, 30 yaşındaki bir orta düzey yönetici işiyle savaş veriyor. Ama dışarıdan bakan biri bunu anlamayacaktır. Çok uluslu büyük bir gıda şirketinin pazarlama biriminde ekibin yıldızı Fatima, benchmark’larına ve hedeflerine hep ulaşıyor. Değer verdiği iş arkadaşlarına zaman ayırıyor ve onlarla iyi ilişkiler kuruyor. Üstelik kıdemli yöneticileri onu, şirketin yüksek potansiyele sahip çalışanı olarak görüyor.

Fakat Fatima (gerçek isminin kullanılmasını istemiyor) ofis dışındayken işi konusunda durgun, cansız hisler beslediğini ve günlük zorunlu işler ile gerçekten yapmak istediği şey (Şirketin pazarlama çalışmalarında sosyal medyayı nasıl kullanabileceğini keşfetmek.) arasındaki gerginlik yüzünden kapana kısılmış gibi hissettiğini kabul ediyor. Twitter, hedefe yönelik pazarlama üzerine açtığı blog’u, ve mobil cihazlar Fatima’nın asıl tutkuları. Başka bir iş aramak istiyor, ama ekonomik durumunun yavaş yavaş düzeldiğini düşününce bu hoşnutsuz durumu sürdürmek sahip olduğu en iyi (belki de tek) seçenek gibi duruyor. Bir arkadaşına şöyle söylüyor: “Hâlâ çok çalışıyorum. Ama tıkandım. Her hafta motivasyonum düşüyor. ‘Zaten bu pozisyonu neden istedim ki?’ diye düşünmeye başlıyorum.”

Bu hikâye size de tanıdık geliyor mu? Geçtiğimiz yıllarda çeşitli sektörler ve mesleklerden yüzlerce insanla konuştuk. Hepsi tıpkı Fatima gibi ‘tıkanmış’ hissediyordu; evet o korkunç kelime tekrar karşımıza çıktı. Bir süre önce The Conference Board tarafından ABD’li 5 bin kişi ile yapılan bir ankette görüldü ki, katılımcıların yalnızca yüzde 45’i işlerinden memnun. Bu rakam, anketin ilk kez yapıldığı yıl olan 1987’de yüzde 60’tı. 

Eğer siz de bu durumdaysanız ve zorlu ekonomik koşullar göz önünde bulundurulduğunda, görev ya da şirket değiştirmek gerçekçi değilse, ne yapabilirsiniz? Sayısı gittikçe artan araştırmalar gösteriyor ki, ‘job crafting’(Ç.N. İşi kişiye daha uygun ve keyifli hale getirecek şekilde yeniden şekillendirmek), iş hayatınıza yeni bir enerji ve soluk getirmek ve işinizi yeniden tasarlamak için güçlü bir araç olabilir. Bu şekilde, işinizi, sizi bir şeyler yapmaya iten sebepleriniz, güçlü yanlarınız ve tutkularınızla birleştirmek için yeniden tanımlarsınız. Bu egzersiz işinizi gözünüzde yeniden canlandırmanızı, bileşenlerini ortaya çıkarmanızı ve yeniden düzenlemenizi sağlar. Böylece işiniz size daha uygun hâle gelir. Üstelik işe bakışınız ve işi yapış şeklinize yönelik kişisel dokunuşlar yapabilirsiniz. Bu sayede işteki kontrol hissiniz artar. Bu, özellikle daha uzun saatlerle, daha yoğun şekilde çalıştığınız ve daha geç emekli olmayı beklediğiniz bir zamanda kritik öneme sahiptir. Belki de ‘job crafting’in en iyi özelliği şudur: Onu siz yönetirsiniz, süpervizörünüz değil.

Bu egzersizde, işinizin aşağıda belirtilen ana yönlerinden bir ya da daha fazlasını değerlendirir ve sonra değiştirirsiniz.

Görevler

Daha çok ya da daha az görev üstlenerek, bu görevlerin kapsamını genişleterek veya daraltarak, ya da bunların gerçekleştirilme şeklini farklılaştırarak işinizin sınırlarını değiştirebilirsiniz. Örneğin bir satış müdürü ek olarak bir etkinlik planlama görevi üstlenebilir, çünkü insanları organize etme ve lojistik konularında karşısına çıkan meydan okumaları sever.

İlişkiler

Diğer insanlarla olan etkileşimlerinizin doğasını ya da boyutunu değiştirebilirsiniz. Örneğin bir idari yönetici, genç çalışanlarla mentorluğa dayalı ilişkiler kurabilir. Böylece firmanın geleceğini temsil eden kişileri eğitir ve onlarla bağ kurar.

Bakış açıları

İşinizin belirli yönlerinin amaçları hakkındaki düşünme şeklinizi değiştirebilir, ya da işinizi tamamen yeni bir çerçeveye oturtabilirsiniz. Örneğin kâr amacı gütmeyen bir kuruluşun direktörü işini iki ayrı parça olarak düşünmeyi tercih edebilir: Biri, katkı ve bağış arayışı gibi eğlenceli olmayan işler. Diğeri ise geleceğin sanatçıları için fırsatlar yaratmak gibi anlamlı bir iş. Ya da bir Ar-Ge biriminin lideri işini, proje yönetmek olarak değil, kendi alanında bilimin gelişmesine yönelik katkı olarak düşünebilir.

Fortune 500 şirketlerinden tutun da küçük, kâr amacı gütmeyen kuruluşlara kadar geniş çaptaki kurumlarla yaptığımız araştırma gösteriyor ki, job crafting deneyen çalışanlar (tüm meslek türlerinde, tüm düzeylerde) işlerine karşı daha bağlı ve memnun hissediyor. Böylece kurumlarında daha yüksek performans seviyelerine sahip oluyor ve daha dirençli olduklarını bildiriyorlar.

Kurumlar da job crafting’e olanak sağlayarak birçok kazanç elde edebilir. Birçok  ‘işi yeniden tasarlama’ modeli, çalışanların işlerinden memnun olmalarını sağlamak için sorumluluğu müdürlerin omuzlarına yüklüyor. Aslında liderler genelde, bu sürece ayırabilecekleri zamana sahip değil. Job crafting, yöneticilerin kontrolü çalışanlara vermesini sağlar, “girişimci” olmalarına izin verir. Ödeme kaynakları kısıtlandığında veya terfi mümkün olmadığında şirketlerin en yetenekli çalışanlarını motive etmeleri ve kaybetmemeleri için farklı yollar sunar. Hatta kötü performans gösteren çalışanları dönüştürmeye bile yardımcı olabilir.

Tüm bu faydalarına rağmen job crafting’in önemi kolaylıkla gözden kaçabilir: Zaman baskıları ve diğer kısıtlamalar, işinizi fiks bir görevler listesi olarak görmek zorunda kalmanıza yol açabilir. Ya da ofis siyasetine batmaktan, sırf işte mutsuz olduğunuz için başkalarının işine el atarak onları rahatsız etmekten korkuyor olabilirsiniz. Job crafting farklı bir zihin yapısı gerektirir, ve en sonunda yaratır. Fakat işiniz, farklı yapı taşlarından oluşur, ve bunları yeniden şekillendirerek işinize daha bağlı ve işinizden daha memnun olmanızı sağlayan deneyimler yaratabilirsiniz.

İşinizin Diyagramını Çizin

Çok uluslu gıda şirketine dönecek olursak, Fatima’nın hâlâ bıkkın olduğunu görüyoruz. Peki job crafting yapsaydı ne olurdu? Sistematik şekilde olmasa da, memnuniyetsizliğini bir süredir yansıtıyordu. Job crafting Fatima’ya işinin daha ideal (ama yine de gerçekçi) versiyonuna yönelik bir diyagram çizmesi için gerekli aracı sağlar. Bu yeni versiyon onu bir şeyler yapmaya iten sebepleri, güçlü yönleri ve tutkularıyla daha uyumlu olacaktır.

Fatima ilk olarak işinin şu anki yapısına bakar. “Öncesi diyagramı”nda işinin kapsadığı görevleri temsil eden dörtgenler kullanır. Kullandığı daha büyük dörtgenler, zaman yoğun görevleri temsil ederken daha küçük olanlar ise daha az zaman ayırdığı görevleri gösterir. (“Fatima’nın Öncesi Diyagramı”na bakın.)

Fatima ekibinin performansını izleme, soruları cevaplama ve pazar araştırmasını yönetmeye çok fazla zaman ayırdığını fark eder. Bütçe ayarlama, rapor yazma ve toplantı yönetmeye makul zaman harcıyor, ve profesyonel gelişim ile pazar stratejisi tasarlama gibi kritik görevlere yeterli zamanı ayırmıyordur. Bu görevler küçük dörtgenler içindedir. İşine bu şekilde bütüncül şekilde bakmak, Fatima’ya zamanını ve enerjisini nereye yönlendirdiğine dair daha net bir algı sunar.

Daha sonra Fatima işteki bağlılığını artıracak değişikliklere odaklanır. Bu “sonrası diyagramı” geleceğine yönelik görsel bir plan görevi görür. (“Fatima’nın Sonrası Diyagramı”na bakın.)

İşe, onu bir şeyler yapmaya iten sebepleri, güçlü yanları ve tutkularını belirlemekle başlar. Bunlar, işinin hangi yönünün onu bağlı tutacağına ve daha yüksek performans göstermesi için ona ilham vereceğine karar vermesi açısından önemli üç etmendir. Her biri farklı bir renkle gösterilir. Örneğin onu bir şeyler yapmaya iten ana sebepleri anlamlı ilişkiler geliştirmek ve kişisel gelişim göstermektir. Fatima bunları yeşil dairelerin içine yerleştirir ve daha sonra güçlü yanlarını değerlendirir: Bire bir iletişim ve teknik bilgi. Bunlar mavi daire içindedir. Fatima başkalarına bir şeyler öğretme, ve yeni teknolojiyi kullanma ve öğrenme tutkularını da turuncu dairelerin içine koyar.

Fatima, daha sonra, öncesi diyagramını bir referans çerçevesi olarak kullanır ve zamanının, enerjisinin ve dikkatinin daha iyi paylaştırıldığı boyutlardan oluşan yeni görev blokları oluşturur. “Pazar stratejileri tasarlama”nın, onu bir şeyler yapmaya iten sebepleri, güçlü yanları ve tutkularıyla olan uyumundan fayda sağlamak amacıyla, onu küçük bloktan orta büyüklükteki bloğa taşır, aynı zamanda bu yeni genişletilmiş göreve “sosyal medya kullanma” kısmını da ekler. Sosyal medyayı işine daha da dahil etmek için “iş arkadaşlarına sosyal medya kullanmayı öğretme”yi temsil eden küçük bir görev bloğu ekler. Ve kendisine pek uymayan görevleri uyarlaması gerektiğine dair notlar alır. (Örneğin “profesyonel gelişim”i “topluluk önünde konuşma becerilerini geliştirmek” için kullanmak.)

Fatima, ortak bir amaca ya da role hizmet ettiğini düşündüğü görevleri dikdörtgenler içine alır. Örneğin “sosyal medya uzmanlığı edinme ve bunu kullanma”yı bir rol olarak görür. Rollerini bu şekilde çerçevelendirmek Fatima için anlamlıdır, zira en temel güçlü yanları ve tutkularına dokunuyordur. Şekilleri yeniden düzenleyerek işinin bileşenlerinin bir araya gelmesine yönelik daha kapsamlı bir bilinç kazanır.

Yeni Bir Görünüm

Fatima daha sonra egzersizin son basamağına geçecektir: Yeni iş yapılandırmasını gerçeğe dönüştürürken karşılaşabileceği meydan okumaları düşünür. Diğer pazarlama ekiplerinin ve departmanların sosyal medyanın imkânlarından faydalanmasına yardımcı olmak için teknik bilgilerini kullanmak ister; fakat uzmanlığını sunarak onların işine karışmak ya da onları aşağılamak konusunda endişelidir. Fatima, sonrası diyagramı bir elinde, gelen kutusunda bekleyen projeler listesine yeniden bakar ve bunlara sosyal medyayı nasıl dahil edebileceğini düşünür. 

Görevler

Fatima iki ihtimal belirler: Gençlere yönelik yeni bir atıştırmalık ve Pazarlama ve Satış arasındaki iletişimi geliştirecek şirketler arası bir girişim. Facebook ve Twitter’ı içeren bir kampanyanın atıştırmalık yiyeceklere karşı bir heyecan oluşturacağını düşünür, ve yeni bir kitleye ulaşmanın faydaları ile kısıtlamalarını kuruma gösterir. Bir blog açar ve bu sayede Pazarlama bölümündeki iş arkadaşlarıyla birlikte, Satış birimi üyelerinden gelen girişim ve haberleri takip eder.

İlişkiler

Fatima elbette, bu iki projede kafasında tasarladığı teknolojiyi oluşturmak için desteğe ihtiyacı olduğunu bilir. En iyi ilerleme yollarını öğrenmek için, şirketteki diğer kişilerle bağ kurmak ya da var olan bağlarına tekrar odaklanmak zorundadır. Steve Porter’ın departmanlar arası haftalık toplantılarda en son çıkan cihazları kurcaladığını, ve satış çalışanlarını işin içinde tutmak için sosyal medyayı zekice kullanma konusunda bir ünü olduğunu hatırlar. Steve’den yardım istemeye karar verir. Bir ay içinde Steve’in ve Fatima’nın çalışanlarının desteğiyle, teknolojiyi birimdeki işlerin merkezine koyma yolları konusundaki ilgi, ve bilgide artış görülecektir.

Fatima’nın girişimleri, diğer önemli hedeflere ulaşmak amacıyla sosyal medya kullanımını test etme konusunda temel olmaya başlar. Fatima bu programların ilerlemesini sağlayan kişi olarak tanınmaya başlar, ve öğrenir ki; diğer birimlerin müdürleri kendi projelerinde Fatima’nın fikirlerini nasıl kullanacaklarına dair bilgi edinmek için kendisine gelmekte. Tüm bunlar, Fatima’nın yeni fikirlerini ve yeni teknolojiyi şirkete getirmede daha cesur olmasını sağlar.

Bakış açıları

Fatima işini günlük sıkıcı, zahmetli bir eylem olarak düşünmektense kendini pazarlama ve teknolojinin kesişim noktasında bir inovatör olarak görmeye başladı. Artık kendini bu dünyalar arasında köprü kurabilecek deneyler yapmaktan korkmayan bir girişim öncüsü olarak görüyordu. Üstelik kendini önceden belirlenmiş hedeflerinden uzaklaştırmak yerine, bu amaçlar doğrultusunda teknolojiyi kullanma tutkusunun amaçlarına yaklaşmak için daha tatmin edici bir yol sağladığını fark etti ve bu hoşuna gitti.

Ivan’ın Hikâyesi

Dünyanın başka bir yerinde, başka bir şirkette çalışan Ivan Carter, kendini çok zor bir durumun içinde buldu. Fakat global bir ofis ürünleri şirketinde çalışan bu 45 yaşındaki operasyon müdürünün endişesinin kaynağı Fatima’nınkinden farklıydı. Ivan kendini işine adamış, başarılı bir ekibe sahip bir B oyuncuydu. Latin Amerika’ya hizmet eden bir gruba liderlik ediyordu ve hem global operasyon müdürüne hem de Latin Amerika grubunun müdürüne karşı sorumluydu. Latin Amerika grubu müdürüyle arası çok iyiydi. Fakat ne zaman Ivan’ın bilgi ya da desteğe ihtiyacı olsa, operasyon müdürü yanıt vermiyor ya da düşmanca bir tavırla karşılık veriyordu. Ivan’ın aralarındaki ilişkiyi güçlendirmek için sarf ettiği tüm çabaların karşılığı sessizlik olmuştu. İşini seviyordu, ama bazen ofisten çıkarken endişeli hissediyordu.

Ivan operasyon müdürüyle toksik bir ilişkiye sahip olduğu gerçeğini kabul edebilir, ya da bu durumu değiştirebilirdi. Latin Amerika müdürüyle yaptığı bir sonraki telefon görüşmesinde o bölgedeki operasyon grubunun rolü hakkında müdürü en çok neyin ilgilendirdiğini keşfetmeye çalıştı. Ekonomik iyileşme beklenenden daha uzun sürdüğünden dolayı müdür o grubun, maliyetlerden tasarruf etmek için kritik öneme sahip olmaya başladığını düşünüyordu. Bu CEO için de önemli bir noktaydı. Ivan burada bir fırsat gördü. Çabalarını o bölgede tasarruf etmeyi sağlayacak özel projelere yönlendirerek hâlihazırda var olan iyi ilişkisini geliştirebilirdi. Ivan ‘job crafting’ yapabileceğine dair bir şans gördü ve zamanı ile enerjisini işinin bu yönüne odakladı. Böylelikle üstlendiği projeler şirkete önemli tasarruflar sağladığında tanınırlık sağladı ve başarısı takdir edildi. Bunlara ek olarak bir de

Latin Amerika müdürüyle iletişim için daha fazla zaman harcarken, operasyon müdürüne karşı olan sorumluluklarını kendisiyle doğru düzgün etkileşime geçmeden yerine getiriyordu. Birkaç ay sonra Ivan, Latin Amerika müdürünün onu üst düzey yöneticilere (C-suite) tavsiye ettiğini öğrendi.

Fatima önce görevlere, sonra ilişkilere odaklanmıştı. Ivan ise job crafting’ini önce ilişkilerinde (onu tüketmektense ona enerji veren ilişkilerinde) uygulayarak işini nasıl daha iyi hâle getirebileceğini öğrendi.

Job Crafting’in Sınırları

Her job crafting faydalı değildir. Eğer sonucunda çok fazla sorumluluk alıyor, ya da müdürünüzün hedeflerini anlamadan görevleri değiştiriyorsanız sizin için stresli olabilir. Job crafting, tek başınıza yapabileceğiniz bir şey olduğu için bu süreç hakkında açık olmanız önemlidir. Müdürünüz tamamlayıcı şekillerde görevleri yeniden paylaştırma fırsatları görmenize yardımcı bile olabilir. Ne de olsa bir kişinin korkulu rüyası olan bir görev, başkasının favorisi olabilir.

Job crafting için çevrenizdekilerin desteğini almak istiyorsanız aşağıdaki üç adımı uygulayın:

  • Diğerleri için değer yaratacak bir bireysel ya da kurumsal güç oluşturmaya odaklanın. Örneğin Fatima işini, diğer ekiplerin yaptıklarını iyileştirecek bir konuma getirirken Ivan; Latin Amerika grubunun amaçlarını gerçekleştirmenin bir yolunu buldu. 
  • Diğerleriyle (özellikle süpervizörünüzle) aranızda güven tesis edin. Fatima, görevlerin uçup gitmeyeceği ve yeni görevlerinden bazılarının kurum için önemli olabileceği konusunda süpervizörünü ikna etti. Ivan Latin Amerika grubu müdürüyle arasında güven tesis ederek çabalarının rolüyle uyumlu olmasına dikkat ediyordu.
  • Job crafting çabalarınızı size yardım etme ihtimali en yüksek kişilere yönlendirin. Fatima Steve Porter’a ulaştı, çünkü Steve iş görevlerinin merkezine teknolojiyi koyma planlarına ilgi duyuyordu. Ivan ise toksik bir ilişkinin peşinde koşarsa zamanını boşa harcayacağını fark etti ve bunun yerine umut vadeden bir ilişkiyi kovaladı. 

Job crafting ekonomik açıdan iyi ve kötü zamanlarda da, işinizde anlamlı ve kalıcı değişiklikler yapmanıza olanak sağlayan basit, görsel bir çerçevedir. Fakat günlük rutininizi bir adım geride bırakmanız, ve işinizin bileşenlerini yeniden yapılandırma kabiliyetine sahip olduğunuzu fark etmenizle başlar.

Uzun lafın kısası, işinizin sizi şekillendirmesine izin vermeyin. Siz işinizi şekillendirin.


 

Paylaş:

Sınırsız Erişime Sahip Olmanın Tam Zamanı

HBR Türkiye içeriğine bir yıl boyunca tüm platformlardan erişin!
HEMEN ABONE OL

Tüm Arşive Gözatın

Paylaş