Vaka Çalışması: Kimseyi Kovmadan Toksik Bir Kültürü Değiştirebilir Misiniz?

Kasım 2018

Daha fazla içerik için

Kabin memuru iki kez sormak zorunda kaldı: “İçecek bir şey ister misiniz hanımefendi?”

Franklik Climate Systems’ın CFO’su Noelle Freeman, “Ah, kusura bakmayın. Su alabilir miyim lütfen? Buz olmasın.” dedi. 30 bin feet yükseklikteki penceresinden bulutları izlerken derin düşüncelere dalmıştı. Şirketinin en büyük tesisini ziyaret etmek için iki günlüğüne Arkansas’a gitmişti. Franklin arabalar ve SUV’ler için klima kontrol sistemleri tasarlıyor, yapıyor ve üretiyordu. Söz konusu birim Aurora, Illinois merkezli bir üretim şirketi olan FB Holdings’in bir birimiydi. Grubun hemen hemen on yıldır en kötü performans gösteren birimi olarak ötekilerden ayrılıyordu. 

Bir CFO olarak Noelle elbette rakamlar konusunda endişeliydi. Fakat Little Rock’ta zaman geçirdikten sonra, daha büyük bir sorunla karşı karşıya olabileceklerinden endişelendi. Yılın geri kalanı için geçerli operasyonel planları ve geleceğe dönük finansal tahminleri orada gözden geçirmek için Arkansas’a gitmişti. FB Holdings 2008 mali krizini para kaybetmeden atlatmıştı. Fakat durum, Tier 1 otomotiv tedarikçisi olan klima kontrol sistemleri birimi durumla o kadar iyi başa çıkamamıştı. Franklin nihayet kâr etmeye başlamıştı, fakat Noelle ve beş yıl önce şirketi düzlüğe çıkarması için CEO olarak işe alınan ve bu konularda uzman olan Cameron Koren, şirketin düzlükte kalmasını sağlamak için hâlâ çok uğraşıyordu. Noelle, Little Rock tesisinin yıllar boyunca kemer sıktığını ve çalışanların değiştiğini biliyordu. Dolayısıyla zaten sıcak bir karşılama beklememişti. Fakat çalışanlardan yayılan negatif hava, tahmin ettiğinden de kötüydü. Aklına gelen sözcük “toksikt”ti.1

Şirketin İK başkanı Doug Lee, Noelle ve Cameron’u, kendi deyişiyle, tesisin “kötü havası” konusunda uyarmıştı. Franklin artık mali açıdan stabil olsa da, Doug; pek ölçülebilir bir problem olmayan performans düşüşü hakkındaki endişelerini birçok kez dile getirmişti: Özellikle Little Rock’ta, inanılmaz ölçüde düşük moral ve bağlı hissetmeme.2

Noelle, Doug’ın endişelerini dinlemişti. Ancak rakam insanı olduğu için; birim, borçtan kurtulduğunda insanların sorunları da yok olacak diye düşünmüştü. Noelle, uçak Aurora’ya alçaldığında hata yapıp yapmadığını merak etti. Bu, bir hesap çizelgesinin çözemeyeceği bir sorun olabilir, diye düşündü.

İKİ GÜN ÖNCESİ

Noelle, mali durumları gözden geçirmek için üçüncü toplantısını yapıyordu ve konferans salonunda tek başına oturuyor, insanların gelmesini bekliyordu.

Tesisin süpervizörlerinden biri kafasını salona doğru uzatınca, Noelle, “Katılıyor musunuz?” diye sordu. 

Süpervizör belirsiz biçimde “Sanırım evet.” dedi ve masanın tam karşı ucuna oturdu.

Noelle ona doğru eğildi, ilgili olduğunu göstermek istiyordu.

Süpervizör arkasına yaslandı, “Burada olmam gerekiyor mu, onu bile bilmiyorum. Davet edildim, ama bir başkası aracılığıyla bana iletilen bir davetti bu.” dedi. 

Noelle bütün gün böyle cümleler duymuştu. Farklı departmanlardan insanların, ya da aynı ekipteki iş arkadaşlarının birbiriyle iletişim içinde olmadığı belliydi. Kimse yeni bir mali haber duymak istemiyordu. Önceki toplantılara gelen çok az sayıda kişinin ise bir düşmanca tavırlar sergilemediği kalmıştı. O gün binaya girdiğinde içeride ölüm sessizliği vardı. Üretim katında ve ofislerde kimse kimseye bakmıyordu bile. Hiçbir şekilde telaş yoktu, ve çalışanlar arasında uyum ve işbirliği varmış gibi de görünmüyordu.

Noelle, “Senden bir şey rica edebilir miyim Marshall?” diye sordu. Sonra emin olamadı ve ekledi: “İsmin Marshall’dı değil mi?”

Marshall kafa salladı. 

Noelle, saatin 11.20 olduğunu fark ederek, konuşmaya başladı: “Toplantıya başkaları gelecek gibi görünmüyor. Burada neler olduğunu bana anlatabilir misin?”

Marshall bir dakika boyunca sessizce oturdu, sonra kendine geldi. “Sanırım bu noktada kaybedecek bir şeyim yok.” diyerek sözlerine başladı: “Burası artık çalışılacak bir yer değil. Çalışanlarım sürekli istifa ediyor ya da beni, istifa etmekle tehdit ediyor.3İnsanlar işe gelmeyi sevmiyor. Sadece vakit dolduruyor ve çıkış saatini bekliyorlar. Ben 18 yıldır buradayım ve şunu söyleyebilirim ki burası hep böyle değildi. Eskiden işte eğlenirdik, işten sonra birlikte bir şeyler yapardık. Şimdiyse duyduğum tek şey ‘İşimi yapıp buradan çıkmak istiyorum’lar. Topluluk bilinci yok.”

Noelle, “Kesintiler yüzünden mi?” diye sordu, ama daha soruyu bitirmeden cevabı anlamıştı.

“Evet, kesinlikle. Herkes şirketin zor zamanlardan geçtiğini biliyordu. Ama tüm o ‘kemer sıkmalar’ (Burada eliyle tırnak işareti yaptı, Noelle bu hüsnü tabirin ne kadar aptalca olduğunu fark ederek yüzünü buruşturdu.) çok büyük zarar verdi. Bir ekibi bir araya getiren fırsatlar (şirket içi öğle ve akşam yemekleri, bonuslar…), çalışanlarımız için oldukça önemliydi. Artık onlar için hiçbir şey yapmıyoruz. Saatte 15 dolar kazanmak da onlara bir katkı sağlamıyor.”

Noelle, “Bana karşı samimi ve dürüst olduğun için teşekkür ederim. Kolay olmadığını tahmin edebiliyorum.” dedi. 

Marshall kederli biçimde gülümseyerek, “Dediğim gibi, kaybedecek bir şeyim yok. Ama bu durum üzücü. Şirketin beni fark ettiği, hatta beni önemsediği zamanları hatırlıyorum. Artık kimse kimseye güvenmiyor.”

“Şirketin senin güvenini geri kazanmak için yapabileceği bir şey var mı?”

“Açıkçası bilmiyorum. Aurora yalnızca kâr ve zarar hanesini önemsiyor gibi hissediyorum. Geçtiğimiz birkaç yılda yapılan her şey para içindi, hiçbiri insanlar için değildi. Artık verilen mesaj değişti: “İşin olduğuna şükret.” Üstelik bir şeylerin kısa zamanda düzeleceğine dair herhangi bir belirti de görmüyorum.”

AURORA’YA DÖNÜŞ

Noelle, Little Rock’tan döndüğü sabah kendini başka bir boş konferans salonunda buldu. Bu sefer Cameron ve Doug’ı bekliyordu. Birkaç dakika sonra geldiler. 

Cam, “Gezin nasıl geçti?” diye sordu.

Noelle, “Hiç iç açıcı değildi.” diyerek Marshall’la olan toplantısını anlattı. 

Cam sabırsızca kafasını salladı.

“Bunlar herkes için zorlu zamanlar. Diğer şantiyelerimiz de mali açıdan zorlu günler geçirdi, ama hiçbiri Little Rock kadar sorun çıkarmadı.” dedikten sonra biraz duraksadı. FB bizi hâlâ çok sıkı denetim altında tutuyor, biliyorsun değil mi? İşten çıkarmalar, bir şeyleri yoluna koymak için elimizdeki en iyi seçenek olabilir.”

Noelle, Doug’la göz göze geldi. Artık mali açıdan ayaklarını yere daha sağlam bastıkları için, Doug’ın daha fazla işten çıkarmaya karşı olduğunu biliyordu.

Cam, “Mali açıdan baktığımızda çalışanları işten çıkarmanın gerekli olmadığını biliyorum. Ama kültürel olarak baktığımızda, temizlik yapmanın zamanı gelmiş olabilir.” dedi ve ekledi: “Marshall gibi insanları tutamayız. Tüm tesise kasvet ve umutsuzluk yayan bir süpervizör… Şirketin geleceği konusunda pozitif olan insanlara ihtiyacımız var; geri gelmeyecek bir geçmişe tutunanlara değil.”

Doug araya girdi. “Kusura bakma Cam ama, sana katılmadığımı belirtmek zorundayım.” Doug, hiçbir zaman CEO’ya duymak istediklerini söyleyen kişi olmamıştı. “Bu çalışanlar en kötü zamanlarımızda bizim yanımızdaydı. Doğru inisiyatiflerle onları hayata döndürebiliriz. Ekstra işten çıkarmalar, özellikle artık para kazanmaya başladığımızı düşünürsek, işleri daha da kötüleştirmekten başka bir şey yapmaz.Hem kim kendi insanına böyle davranan bir şirkette çalışmak ister ki?4Her ne kadar şirkete bağlı olmasa da işten çıkaracağımız deneyimli çalışanlanların yerini dolduracak kadar insanı nasıl bulacağız? Ayrıca sana gösterdiğim araştırmayı düşün: Çok sayıda çalışanını işten çıkaran şirketlerin iflas etme olasılığı, çalışanlarını işten çıkarmayan şirketlerinkinden fazla.”

Cam, “Ama bağlılık anketleri, işlerin gittikçe kötüleştiğini gösteriyor. Noelle’in anlattığı anekdotlara hiç değinmiyorum bile.” diyerek yanıtladı ve devam etti: Dolayısıyla ben bunu düzeltmek için bir yol bulmaya çalışıyorum. Operasyonel ve finansal açıdan hâlâ olmak istediğimiz yerde değiliz; çünkü bizi aşağıya çeken çok fazla insan var.5Şu an cerrah olduğumuzu düşünün. Ameliyat masasında kanaması olan bir hastamız var. El ele tutuşup “Kumbaya” şarkısını mı söyleyeceğiz? Yoksa neşterleri mi çıkaracağız?

Doug pes etmedi. “Yanılıyorsam beni düzelt lütfen Noelle, ama bence kanama durdu. Artık hastamız yoğun bakımda ve iyileşmek için yardımımıza ihtiyacı var.”

Doug ve Cam arkalarına yaslandı ve Noelle’e baktı. Ondan bir cevap bekliyorlardı.

“Artık stabilize hale geldiğimiz konusunda haklısın Doug. Ama Arkansas’ta gördüklerimi düşünürsek, hasta kesinlikle hayati tehlikeyi atlatmadı.”

RESET DÜĞMESİNE BASMAK

Sonraki cumartesi, Noelle arkadaşı Joss ile evlerine yakın, göl kenarı bir yerde buluştu. İki kadın işletme okuluna birlikte gitmişti ve her ikisi de Aurora’da çalışmaya başlamıştı. Dolayısıyla birbirlerinden sık sık iş tavsiyesi isterlerdi. Joss bir inşaat şirketinin COO’su olarak şirketi başarılı bir şekilde ayağa kaldırmıştı ve Noell’e Franklin konusunda çok yardımcı olmuştu. Noelle, yaklaşık on kilometrelik yürüyüşlerine başladıklarında Little Rock’taki durumu ve Doug ile Cameron arasında geçen tartışmayı anlattı: “ ’Kötü tohumları çıkarmak’ konusunda epey konuştuk. Senin de bildiğin gibi, zaten daha önce bir sürü insanı işten çıkardık. Ama beni en çok şaşırtan şey, en suçlular gittiğinde bile oradaki moralin yine de o kadar düşük kalması.” Joss konuşmaya başladı: “Toksik olan insanlar değil, kültür.6Dolaysıyla zor da olsa, önce bunu düzeltmelisiniz. Sana, bizim çalıştığımız danışmanların isimlerini vermiştim değil mi?”

“Evet, Doug ile onları arayıp biraz araştırmıştık. Ama ne zaman Cameron’a onlarla çalışma fikrini açsak, şu an maddi olarak onu karşılayamayacağımızı söyleyerek reddediyor. Haklı da. Sorunu çözmek için daha çok para harcamaktansa, genel masrafları kısmaya devam edersek nihai kâr ve zarar hanemiz daha iyi görünecek.7

Joss, “Şirketimiz açısından ele alırsak, bizim en iyi şekilde harcadığımız para oydu. Biraz çaba gerektiriyor, evet. Zaman da alıyor, haklısın. Ben çoğu zaman sanki bir Dilbert parodisinde yaşıyormuş gibi hissediyordum. Ama çalışanların tavrı ve rakamlar gerçekten iyileşti.”

“Mali konularda yapmam gereken çok şey var. Bu işe ben neden dahil oluyorum, onu bile bilmiyorum.8Ama yönetim ekibinin, çalışanlarımızı hayal kırıklığına uğrattığını hissetmekten ve bunu haklı çıkarmak için rakamlarımı kullanmaktan nefret ediyorum.”

Joss, “Şirketi yüksek seviye operasyonel performansa geri döndürmek için yüzlerce çalışanın dikkatine ve enerjisine ihtiyaç var. Cameron kendini kandırıyor; bir kesintide daha mucizevi şekilde şirkete bağlılığını koruyabilecek birkaç iyi çalışana güvenebileceğini düşünüyor olamaz.” dedi.

Noelle, “Ben sadece, reset düğmesi arıyorum.” dedi.

“Ne yazık ki kültür söz konusu olduğunda öyle bir şey yok.”

NOELLE İŞTEN ÇIKARMALARI DESTEKLEMELİ Mİ YOKSA KÜLTÜR DEĞİŞİKLİĞİNİ Mİ SAVUNMALI?

UZMANLARIN YORUMU

Jeremy Andrus, Traeger Grills CEO’su.

Franklin'in muhtemelen bir noktada daha çok insanı göndermesi gerekecek. Ve Noelle ile Cameron ise, değerlerini benimsemeyen ya da şirketin geleceğine inanmayan kişileri işten çıkarmaya odaklanacak. Fakat bana göre liderlik ekibinin bir karar vermeden önce yapacak çok işi var. 

Noelle bu sorunları kendi başına çözemez. CFO olarak sadece güç sahibi. İdareyi ele alması gereken kişi Cameron yani CEO. Aslına bakarsanız, neler olup bittiğini yerinde görmek için Little Rock tesisini ziyaret etmemiş olmasına bile şaşırdım. İşleri yürüten insanlarla arasındaki bağ zayıf görünüyor. Ve bu tehlikeli bir şey. Bir CEO kültür konusunu asla delege edemez. 
2014 yılında Traeger Grills’in yönetimini devraldığımda şirketin ruh hali burada tanımlanana oldukça benziyordu: İşbirliği yoktu. İnsanlar içeri girmek, yalnız kalmak ve mümkün olan minimum işi yaparak her cuma ödemelerini alıp gitmek derdindeydi. Dürüst olmak gerekirse, ben de dahil olmak üzere herkes işe gitmekten nefret ediyordu. 

Daha önceki deneyimim bir startup’ta olduğu için bu durumdan etkilenmeden bir strateji oluşturup işleri yürütmeye devam edebileceğimizi düşünüyordum. Fakat yanılıyordum. Şirketin başarısı pozitif bir kültür yaratmaz. Bu ilişki tam tersi yöndedir. 

İnsanları dinlemeye başladığımda beni oldukça şaşırtan hikâyeler duydum. Bir satış personeli müşterilerden birini yemeğe götürdüğünü (bu, satışçıların müşterilerle bağlantı kurmasının kilit yollarından biridir) ve bunun için daha evvel onay almadı diye bileğine bir tokat yediğini söyledi. Bir diğer değerli çalışan, ben gelmeden önce o güne dek şirketten aldığı tek bonusun bir hindi alması için verilen 36 dolarlık çek olduğunu söyledi. Şirket ruhu o kadar kötü durumdaydı ki tedarik zincirinde birtakım değişiklikler yapmaya ve depolardan birini kapatmaya karar verdiğimizde, canı sıkkın çalışanlardan biri kamyonlardan birini park alanında ateşe verdi. 

Şirketin tamamen yeni bir başlangıca ihtiyacı vardı. Bu da lokasyonu değiştirmemizin en büyük sebebi oldu. O dönem bizimle çalışan 140 insandan sadece 25 tanesini yanımıza aldık. Şirketin değerlerine inanan insanları istedik; toksik kültürün önemli bir parçası haline gelmiş olanları değil.

Noelle ya da Cameron eninde sonunda Franklin için de doğru yolun bu olduğunu anlayacak. Fakat herhangi birini kovmadan önce Little Rock’taki durumu tam olarak anlamaları lazım. Hevesi kırılmış bir grup insan olduğu bariz. Neden şirkete bağlılıkları bu denli yok olmuş? Neden bu durumda şirkette kalmışlar? Onları şirkete ve işlerine bağlı hissettirecek şey ne olur? Ayrıca inşa etmek istedikleri kültürün nasıl bir şey olduğunu da dile getirmeleri lazım.  Tüm bunlar ışığında işe alım ya da işten çıkarma kararlarını verebilirler.

Liderler, şirketin bulunduğu nokta ve tutkuları gibi konularda ekiplerine karşı şeffaf olduklarında güçlü bir kültür inşa ederler. Franklin’in liderleri bunu yaptığında birçok çalışanın kendilerine bu yolculukta eşlik etmeyeceğini ya da edemeyeceğini zaten görecekler. Fakat bu kayıplar şirketin yararına olacak. Sadece doğru insanlar şirketin büyümesine ve gelişmesine yardım edebilir.

Nursel Ölmez Ateş, Borusan Holding İnsan Kaynakları Grup Başkanı.

Franklin Climate System’ın finansal anlamda stabil hale geldiğini bildiğimiz bu durumda, şirketin toplu işten çıkarma yapmasını önermiyor, bunun yerine yönetim ekibinin farkında olduğu ve şirket performansını da olumsuz etkileyen egemen kültürün ciddiyetle ele alınması gerektiğini düşünüyorum. 

Kültür çalışmaları, organizasyonel iklimi arzu edilen noktaya taşımak açısından kritik önem taşır. Başta CEO olmak üzere, tüm yönetim ekibinin kültürel dönüşümü sahiplenmesi ve dönüşüme liderlik etmesi en önemli başarı etkenidir.  Noelle’in kafa karışıklığını anlamakla beraber, bir CFO olarak kendisinin CEO, CFO ve CHRO’dan oluşan G3 üçgeninin içinde yer alması gerektiğini düşünüyorum. Kurum kültürünün içselleştirilmesi ve tüm organizasyona yaygınlaştırılması, tüm liderlerin ve çalışanların ortak sorumluluğu. Bu anlamda Noelle ve Doug’un aynı noktada durduklarını görmelerini, ilk iş olarak Cameron’un da bu durumu fark etmesini sağlamalarını ve organizasyondaki problemleri çözme konusunda planlı ve dikkatli adımlardan oluşan bir yol haritası belirlemelerini öneriyorum.        

Şirkete bütünsel anlamda hizmet etmeyen ve iyi gelmeyen kültüre ‘toksik’ kültür dendiğini duyuyorum. Ancak toksik olarak nitelendirilen kültürlerin de liderlerin, yöneticilerin ve çalışanların davranışlarından, inançlarından ve varsayımlarından oluştuğunun farkında olmalıyız. Negatif düşünen ve bunu yüksek sesle dile getiren kişilerin toksik kültürden sorumlu olduğu düşünülse de, aslında sorumluluk tüm organizasyondadır. 

Peki kurumsal kültürü nasıl daha olumlu ve yapıcı biçimde şekillendirebiliriz? 

Bu kapsamda CEO’nun sahipliğinde yürütülecek bir kültür değişim programının iki boyutu olacaktır. İlki yeni kültürün tanımlanması; ikicisi ise kültürel liderlik programı ile bunun tüm organizasyon tarafından içselleştirilmesi.

Borusan Grubu’nda kültürel dönüşüm çalışmasını, genç jenerasyonun ve teknik profillerin ağırlıklı olduğu bir şirketimizde danışmanlık desteği alarak gerçekleştirdik. Gelecekte sahip olmak istediğimiz kültürel paradigma ve davranış göstergelerini çalıştıktan sonra, bunların tüm kurumsal süreçlerde hayatımıza işleyebilmesi için, kurumun liderleriyle her seviyeden çalışanlarımızı bir araya getirdiğimiz çevik çalışma ekipleri kurduk. Çalışanlar deneyimlemek istedikleri pozitif iklimi kendileri tasarladılar; süreç ve uygulamalar ile içselleştirdiler. Çalışanların sahiplendiği ve hayata geçirdiği bu süreç gerçek anlamda fark yarattı. Dönüşen iklim ile birlikte çalışan bağlılığında ve finansallarda gözle görülür bir artış oldu.

Bu anlamda ünlü düşünür Socrates’in sesine kulak veriyorum: “Değişimin sırrı eski ile savaşmakta değil, tüm enerjinizi yeniyi inşa etmeye ayırmakta yatıyor.”

HBR TÜRKİYE TOPLULUĞUNUN YORUMLARI

Bu durumda olan o kadar çok şirket var ki. Ben de böyle bir şirkette işten çıkarılanlar arasındayım ve bir İnsan Kaynakları uzmanı olarak bu tarz şirket sorunları üzerine çok düşündüm. Birçok yönetici ne yazık ki şirketi ayakta tutanın sadece kâr etmek olduğunu düşünüyor. Halbuki işlerin yürümesini sağlayan şey insan kaynağıdır. Burada sorun, şirket kültürünün ve çalışan bağlılığının yok olması. Benim fikrim, mali durumlar düzelmeye başladıysa daha fazla işten çıkarmalarla kalifiye çalışan ve güven kaybedilmemeli. İnsan kaynağının önemi fark edilip çalışan mutluluğuna yatırım yapılmalıdır. Kurum kültürü böyle güçlenir. Zeynep Şule Duru, İK Uzmanı

Şirketler de bireyler gibi yaşayan organizmalardır. Bu nedenle; konu sürdürülebilir başarı, güven, itibar ve bağlılık olduğunda; parçaların dinamiği, uygunluğu ve uyumu öne çıkar ve bu ise finansal istikrarın ötesine geçmeyi ve resmin bütününü görebilmeyi gerektirir. Noelle, Doug ve Cameron, öncelikli olarak kısa dönemli ve dar kapsamlı kazanç ve kaygılara odaklanmak yerine seçimlerinin kurumun uzun dönemli varlığı ve itibarı üzerindeki etkilerini sorgulamalı ve şirketin organizasyon şemasındaki isimlerin aralıklarla değiştiği ve bu değişimlerden dolayı zaman, enerji, para ve itibar kaybedeceği kısır döngüye girmesini önlemelidir. Özge Begüm Koç, Yönetici Asistanı, Çimentaş Group

Peter Drucker der ki “Kültür stratejiyi kahvaltıda yer.” Franklin gibi eski şirketler, kurumsal hafızaları olan organizasyonlardır. Bu şirketlerde işten çıkarma yoluyla köklü değişimlere gitmeye çalışmak (özellikle Franklin gibi yoğun bakımdaki bir şirket için) hem finansal açıdan hem de çalışan motivasyonu açısından son derece riskli. Ayrıca işten çıkarılanlar tecrübelerini beraberlerinde götüreceklerdir. Noelle’in işten çıkarmaları değil kültür değişikliğini savunması en doğru seçim olacaktır. Hüseyin Yetik, Makine Mühendisi, Er-Bakır A.Ş.

Paylaş:

Sınırsız Erişime Sahip Olmanın Tam Zamanı

HBR Türkiye içeriğine bir yıl boyunca tüm platformlardan erişin!
ABONELİĞİMİ BAŞLAT

Tüm Arşive Gözatın

Paylaş