Daha fazla içerik için

Clayton Christensen, 1997 yılında The Innovator’s Dilemma kitabını yayınladığından beri, işletme akademisyenleri müşteri talep örüntülerini yıkıma uğratan inovasyonlara odaklandılar. Hikaye genelde şöyle gelişir: Pazara yeni giren bir şirket, müşterilerin sadece niş bir segmentine çekici gelen inovatif bir ürün geliştirir ve geleneksel ölçütlere göre ana akım ürünlerden daha düşük performans gösterir. Müşteriler ilk başta inovasyonu reddederler ama ürün önemsedikleri performans boyutlarında hızla geliştikçe, ürüne kucak açarlar ve pazara yeni giren şirket, yerleşik şirketlere gerçek bir tehdit oluşturmaya başlar. 

Yöneticiler son 20 yılda bu türden “talep taraflı” yıkıcı bir inovasyonla başa çıkmak için savunmaya dayalı bir taktik kitabı geliştirdiler. Çoğunlukla ya pazara yeni giren şirketi satın alacak ya da potansiyel anlamda yıkıcı inovasyonları keşfetmekle yükümlü özerk birimler kurarak, kendileri “yıkım” yapacaktır. Bunun arkasındaki fikir şu: Yıkıcı inovasyon sektörü domine etmeye başladığında, şirket ana operasyonlarında yeni teknolojiyi çıkarmaya hazır olacak, bu süreçte kendini dönüştürecektir. Fakat bunu başarmak teoride kulağa kolay gelse de pratikte zordur: Yıkıma uğrayan yerleşik şirketler pek çok vakada yeni teknolojileri ana akım operasyonlara transfer edemezler çünkü bunun için üretim ve dağıtım biçimlerini temelden değiştirmeleri gerekiyor. Ürünün temel mimarisi yani nasıl bir araya getirildiği esasında müşteri beklenti ve tercihleriyle değişerek, “arz taraflı” bir yıkım yaratır.

gans fikrinozeti

iPhone’un 2007 yılında BlackBerry’e karşı oluşturduğu zorluğu hatırlayın. iPhone, BlackBerry ile karşılaştırıldığında en başta arama kalitesi, pil ömrü ve ağ kullanımı, yani her açıdan daha zayıf performans gösteriyordu ve BlackBerry kullanıcılarının sevdiği klavyeyi içermiyordu. Fakat şimdi geriye dönüp baktığımızda iPhone’un asıl yeni ürün tasarımı geleceği temsil ediyordu ve müşteriler bunu benimsemeye başladı. BlackBerry ve akranları çabucak dokunmatik ekran ve daha iyi bir web tarayıcısı gibi iPhone benzeri özellikleri kendi ürünlerine eklemeye başladılar ama etkili rekabet edemediler. Çünkü söz konusu inovasyon telefon üretim sürecini temelde yeniden tasarlamalarını gerektiriyordu. Sadece Samsung gibi pazara yeni giren, mevcut bir üretim modeline hapsolmamış ve organizasyonu yeni ürün mimarisine daha kolay yönelten şirketler gerçek anlamda iPhone’a meydan okuyabildi. 

Her ne kadar daha az anlaşılsa da arz taraflı yıkımın Christensen’in bahsettiği yıkımdan daha tehlikeli olduğu tartışılabilir. Aslına bakılırsa, bir ürün mimarisinin yıkımı şirketin hayatta kalmasını bir müşteri talebinin yapamayacağı şekilde tehdit der. İyi haber şu ki ürün mimarileri ve dolayısıyla organizayonel yapılar tepetaklak olduğunda, ölüm illa ki kaçınılmaz değildir. Yerleşik şirketler hayatta kalabilir; hatta tekrarlayan mimari yıkımlarla güçlenebilirler. Rebecca Henderson, Mary Tripsas ve diğerlerinin yıkımla karşılaşan şirketlere yönelik araştırmaları ve kendi araştırmam temelinde uzun vadede hayatta kalmak için üç tavsiye belirledim: Entegre bir organizasyonel model, nihai müşteri için önem taşıyan bir özellik sahipliği ve güçlü bir kurumsal kimlik duygusu. Bunların her birine sırayla bakalım.

Entegrasyonun Erdemi

Mimari yıkımdan sağ çıkmanın ilk kuralı, yani entegre bir organizasyol model geliştirmenin köklerini işletme akademisyeni Rebecca Henderson’un çalışmasında bulabiliriz. Henderson,  1987’den 1988’e fotolitografik hizalama sektöründe inovasyonun etkisine yönelik mülakatlar yaptı ve veri topladı. 

Fotolitografi, baskılı devre kartı (BDL) ve mikroişlemcileri üretmenin standart yöntemidir. Henderson ayar teknolojisi sürekli ufak inovasyonlar geliştirirken, aynı zamanda dört ayrı yıkıcı inovasyon dalgasından geçtiğini buldu. Bu dört dalga fiyatları etkilemiyordu. Fiyatlar sabit kalıyordu ki bu Christensen’in verdiği yıkıcıların pazarın alt ucundan girdikleri ve sektöre aşağıdan baskı uyguladığı örneklerden farklılaşan bir şablon. Şirketler ayar gönyelerinin bir araya getirilip üretilme şeklini değiştirdiler. Bu da görece saf bir mimari yahut arz taraflı yıkımı temsil ediyor.

Her bir yıkım dalgasıyla, pazar payı çarpıcı bir şekilde pazara yeni girenlerin lehine değişiyordu. İlk yıllarında ortalamada pazarın yarısından fazlasını ele geçiriyorlardı. Yeni bir mimariyi ilk ortaya çıkaran yerleşik bir şirket ise ortalamada pazarın sadece yüzde 7’sini kazanıyordu. Yerleşik şirketler mimari inovasyonlara harcanan Ar-Ge doları başına pazar payı anlamında daha kötü sonuçlar elde ediyordu.

Bununla birlikte yerleşik bir şirket, Canon trende karşı geldi ve yıkım dalgaları boyunca pazar payını muhafaza etti. Henderson, Canon’u rakiplerinden asıl ayıranın, daha fazla entegre bir organizasyon olduğunu gördü. Bu da aynı sırada farklı nesillerdeki teknolojilere yatırımı destekliyordu. Canon tüm teknoloji jenerasyonlarında geniş bir yetkinlik ve tecrübesi olan, birbiriyle sıkı sıkıya çalışan ekipler oluşturmuştu. Bu organizasyonel yapı, şirketin yeni ürün mimarilerini hayal etmesine ve yeni çıkan mimarilere yanıt vermesine olanak tanıyordu. Buna karşın, Canon’un rakipleri büyük ölçüde geleneksel ürün mimarisi etrafında organize olmuştu. Ekipleri bileşenlere yönelik uzmanlık bilgileri oluşturmaya ve hızlı ama sonuç olarak verimlilik ve performansı iyileştiren ilave inovasyon üretmeye odaklanıyordu.

Her ne kadar Canon, yeni jenerasyon ürünlerde rutin olarak rakiplerden birkaç yıl geride olsa da ve pazara ilk giren olma avantajından vazgeçse de organizasyonel yapısı diğer türden avantajları yakalamasına olanak tanıyor. Özellikle belirtmek gerekirse, Canon mühendisleri rakiplerin inovasyonlarından öğreniyor ve bu içgörüleri sadece bileşenleri değil, ürün mimarisini de yeniden icat etmek için kullanıyor. Aslına bakılırsa, yıkım dalgalarının ikisi, yani temassız yazıcı ve tarama projeksiyonu Canon’un içeride geliştirdiği teknoloji ve süreçleri temel alıyordu. Her ne kadar diğer yerleşik şirketler yeni çıkan teknolojilerin değerini anlasa da organizasyonel modelleri inovasyonlara direnç gösteriyordu. Bunun tipik bir örneği şöyle: Fotolitografi sektöründeki bir bileşen tedarikçisi olan Kasper Instruments 1965 yılında kontakt ayar gönyesini çıkardı ve yalnızca beş yıl sonra pazarın yarısını ele geçirdi. Fakat 1973 yılında “temassızlık” yetkinliğinin ürünü daha da geliştireceğini anladığında ve yeni teknolojiyi pazara sunduğunda, mikro işlemci üreticileri inovasyonu reddetti. Yeni teknoloji 1970’lerin sonlarında yalnız Canon gelişmiş bir ayar gönyesi çıkardığında başarılı oldu. Kasper’in erken içgörüsünden kâr edememesi, bu yetkinliği sunmanın ayar gönyesinin bileşenleri arasındaki ilişkiyi değiştirmesi gerektiğini anlayamamasından kaynaklanıyordu.  

Benzersiz Varlıkların Önemi 

Canon gibi bir yaklaşım benimsemenin büyük riski, ilk giren avantajından vazgeçmektir. Yine de şirket, mimarisi yıkıma uğrayan ürünün çekirdek bir öğesine sahipse bu risk ortadan kaldırılır. Bu müşterinin değer verdiği bir şeydir. Bunun en iyi örneğini baskı dizgi sektöründe görebiliriz. 

Dizgicilik 1400’lü yıllara ve Gutenberg’in portatif dizgi icadına dayanır. 1886 yılında Ottmar Mergenthaler birincil girdi cihazı olarak klavye kullanmayı icat edene kadar modern bir yaklaşım yoktu. Harfi oluşturmak için sıvı metal kullanan linotip makinesi, tek dizgi yöntemi olarak 60 yıl boyunca hüküm sürdü. Mergenthaler Linotype, diğer iki şirket Intertype ve Monotype ile beraber sektörü domine etti. 

nasil urettiginiz onemli

1949 yılında teknoloji değişti ve sıcak metal dökümü,  xenon flaşı kullanan fotografik bir süreçle yer değiştirdi. On yıl sonra süreç dijitalleşti ve xenon flaşın yerini katot ışın tüpü aldı. Son olarak, 1976 yılında günümüzün lazer dizgi teknolojisi standart haline geldi. Bekleyebileceğiniz gibi Henderson’ın araştırması temelinde, her bir inovasyon dalgasıyla sektöre yeni giren bir şirket pazar lideri olacaktı. Yine de Mergenthaler uzun süre sektörde dominant oyuncu olarak kaldı. 

Xenon flaşlı fotodizgi teknolojisi ortaya çıktığında, üç yerleşik şirketin stratejileri üzerinde çalışacak zamanı olmuştu ve bu noktada yaptıkları seçimler geleceklerini belirledi. Üçü de yeni teknolojiyi bünyesinde barındıran makineler geliştirdiler. Intertype ürünü pazara sokan ilk şirket oldu. Kodak gibi dış ortaklarla müttefik olarak, teknolojileri mevcut makinelerine eklemeye çalıştı. Bunu yaparken bileşen arayüzlerini ve üretim süreçlerini köklü bir şekilde değiştirmedi. Boston College, Carroll School of Management’tan Mary Tripsas’ın  araştırmasının gösterdiği gibi Mergenthaler çok farklı bir yaklaşım benimsedi. Yeni bir makine yapmaya yönelik başırısız olan ilk yaklaşımından sonra en başa döndü; yeni teknoloji konusunda tecrübeli kişileri işe aldı ve sadece yeni bir makine değil, tamamen yeni bir üretim modeli tasarlamak için onları mevcut bir takımla entegre etti. Canon’da olduğu gibi bu süreç Mergenthaler’i de yavaşlattı. Peki Mergenthaler üstün mimarisinin meyvelerini alana kadar bu gecikmeden nasıl sağ çıktı? 

Yanıt basit. Yazı tipi onlara aitti. Dizgicilerin birincil müşterileri gazeteler ve yayıncılardı. Bu müşteriler kullandığı yazı tipine kritik bir şekilde bağımlıydı çünkü yazı tipi bu ürünlere belli bir görüntü ve his veriyordu. Bu yazı tipleri patentliydi ve yerleşik sıcak metal dizgicilerinin sahipliğindeydi. Yani bir müşteri (belki de tüm zamanların en ünlü yazı tipi) Helvetica kullanmak istiyorsa, bunu Mergenthaler’den satın alması gerekiyordu. Şirketin isim üzerinde ticari marka hakkından başka herhangi bir fikri mülkiyeti bulunmuyordu. Fakat bu şirkete yeterince avantaj sağlamıştı. Her ne kadar makinelerin dominant teknolojisi yıllar içinde değişse de yazı tipine yönelik müşteri talebi hiç kaybolmadı. 

Elbette, her üç şirketin de kendine ait yazı tipleri vardı. Öyleyse Mergenthaler neden diğerlerinden daha fazla fayda sağladı? Çünkü yazı tiplerine sahip olması sayesinde yeni teknolojinin gerektirdiği mimari yıkımı keşefedecek kadar alanı olmuştu ve en nihayetinde gözle görülür biçimde daha iyi bir dizgi makinesi sundu. Yazı tiplerini ayırıp, dizgiciliği tümden bırakabilirdi ama dijital dizgi ortaya çıkana kadar bir yazı tipinin fiyatını onunla beraber gelen dizgi makinesinin fiyatından ayırmak mümkün değildi. Dolayısıyla makineyi tedarik etmek işin ayrılmaz bir parçasıydı. Yalnız tam dijital dizgi ortaya çıktıktan sonra Mergenthaler yazı tiplerinin pazarlaması ve lisanlamasına odaklanmak için işin fiziksel kısmından çıktı. 

Kimliğin Gücü

Hem Mergenthaler hem de Canon, üretimin altında yatan teknoloji radikal bir biçimde değişse de nihai ürünler (gazeteler ve yazıcılar), fonksiyonel açıdan aynı kalıyorsa, şirketlerin mimari yıkımlardan etkilenmeyebileceğini gösteriyor. Fakat bazı mimari yıkımlar değer önerisinde de köklü değişimleri tetikler. Şirketlerin ürünleri geliştirme ve üretme şeklinin yeniden düzenlenmesinin yanı sıra kurumsal stratejinin de yeniden tasarlanmasını gerekli kılar. Bu ölçekte yıkımın iyi bir örneğini fotoğrafçılık sektöründe bulabiliriz.

Hepimiz önde gelen yerleşik şirketlerin, yani Polaroid ve Kodak’ın filmden dijital fotoğrafçılığa geçişte nasıl başarısız olduğunun hikayesini biliyoruz. Her ne kadar ikisi de bu değişimi öngörmüşlerse de organizasyonel öncelikler ve şirket içerisindeki çatışmalar, bir gelir kaynağı olarak yüksek marjlar içermeyen fotoğraf filminden radikal anlamda yeni bir iş modeline kucak açmayı zorlaştırdı. Bununla beraber, bir şirket değişimi gerçekleştirebildi: Fujifilm. Mary Tripsas, Ted Levitt’in ufuk açan “Pazarlama Miyopluğu” isimli HBR makalesinden bir sayfayla buna açıklama getiriyor: Bir şirket müşterilerin ihtiyaçları ve arzuları ile onları destekleyen yeni teknolojiler ve pazarlar etrafında şekillenen dış merkezli bir kimlik yerleştirirse, güçlü yönlerinden feragat etmeksizin kaçnılmaz sermaye ve kaynak çatışmalarını yönetebilir. 

Fujifilm rakipleri gibi dijital fotoğrafçılığın potansiyelini erken gördü. 1975 yılında yeni teknolojileri araştırmaya başladı ve 1980’lerin başında prototip ürünleri üretti. O sırada satışların büyük kısmı film, fotoğraf kağıdı ve fotoğraf kimyasallarından geliyordu. Fakat şirketin röntgen filmi ve işlemcileri, mikrofilm, grafik sanatı filmleri, manyetik şerit ve karbonsuz kopya kağıdı alanında iş faaliyetleri de bulunuyordu. Bu yetkinliklerin kapsamı Fujifilm’in kendisini Kodak ve diğer rakipleri gibi bir film üreticisi ve fotoğrafçılık şirketindan daha fazlası olarak tanımlamasına olanak tanıyordu. Şirket 1978 yılında kendisini bir “işitsel-görsel bilgi kayıt şirketi” olarak tanımlamaya başladı. Bu şirketin, kimliğini sınırları oldukça belirli bir fotoğrafçılık alanından, “imge ve bilgi” gibi daha geniş alanlara yönlendiren daha uzun bir stratejik sürecin ilk adımıydı. 

Bu odağın Fujifilm açısından net stratejik sonuçları oldu. Mesela şirket geleneksel “jilet ve traş aleti” iş modelini ihlal edeceğinden korkmadan elektronik radyografi için yüksek fiyatlı bir donanım ürünü piyasaya çıkarabiliyordu. Fotoğrafçılık şirketleri ise müşterilerin fotoğraf filmi satın alması için donanımları ucuza satıyordu. Fujifilm’in daha kapsayıcı kimliği, yöneticilerin dijital dünyaya uyumlu yeni iş modellerini hayal etmesini ve uygulamasını daha kolay hâle getiriyordu. Fujifilm ayrıca Ar-Ge’ye yaklaşım konusunda da rakiplerinden çok farklı bir yaklaşım benimsedi. Mesela dijital görüntüleme birimleri, ana Ar-Ge bölümüyle entegreydi. Polaroid’de ise bunlar ayrıydı. Bu da Fujifilm’in dijital birimlerine meşruluk kazandırdı ve filmden dijitale geçiş aşamasında içerideki çatışmaları minimize etti. Şirket aynı zamanda film süresince inşa ettiği mevcut kimya yetkinliklerini yeni görüntüleme uygulamaları bulmak için kullanabildi. Kimyasalları en başta dijital olarak üretilen görüntülerin ekranlarında kullandı. 

Rakipleri dijital alanda başarısız olurken, Fujifilm, bir “bilgi ve görüntüleme” şirketi olarak bu alanda da gelişti.

Gerçek İkilem

Mimari yıkım tehdidine yüz çevirmenin bir bedeli vardır. Organizasyonel entegrasyon, yöneticilerin ekipler arasında akışkan bir şekilde hareket etmesini, eski ve yeni teknolojiler olmak üzere çok sayıda teknolojiden sorumlu birimler arası ekipler geliştirmesini gerektirir. Böylece yerleşik mimari bilgi yüzeye çıkabilir. Bu model, modüler yapılar ve tek başına “yeni jenerasyon” ürün geliştirme ekipleri gerektiren geleneksel yüksek performans anlayışıyla taban tabana zıt. 

Dolayısıyla şirketler bir ikilemle karşılaşır: Modüler bir yapı etrafında organize olmak bileşen inovasyonu geliştirmede çok etkilidir. Bununla beraber, ayrı bölümler organizasyonel bariyerler yaratarak, yeni mimari bilginin birincil iş faaliyetine entegre edilebileceği yolları tıkarlar.

Peki sağ kalmak için en tutarlı strateji nedir? Talep taraflı yıkımlar genellikle satın alımlar yahut yeni yıkıcılarla işbirliğine bile giderek etkili bir şekilde yönetilebilir. Araştırmamın gösterdiği gibi aslında pek çok sektörde yıkıcılar ve yerleşikler çok başarılı bir şekilde işbirliği yapıyor. Bu da bilindik yıkım hikayesinin, yani gözü pek yıkıcının yerleşik şirketi yerinden etmesi standart kurgu değil. Yerleşik şirketler çok daha sıklıkla yıkıcıyı satın alıyor veya lisans alıyor. Bu, talep taraflı yıkımla karşılaşan yöneticiler boş otursun demek değil. Reaktif yönetim bile iç yetkinliklerin geliştirilmesini gerektiriyor. Empirik kanıtların da gösterdiği gibi çok az şirket diğer şirketleri satın almakta veya entegre etmekte veya girişimci şirketlerle ilişkileri yönetmede iyi iş çıkarıyor. 

Bunun yanı sıra, şirketler mimari yıkımlar karşısında en çok proaktif yönetime yoğunlaşmalı.  Çünkü bunlar şirket için daha fazla ölüm kalım meselesi olabiliyor. Yöneticiler şirketi daha derin entegrasyona yöneltmeli ve daha kapsayıcı bir kimlik inşa etmeliler. Böylece mimari inovasyonlar benimsenebilir ve kullanılabilir. Bir yandan da şirketler nihai müşteri deneyiminin yıkım boyunca nispeten sabit kalmasını sağlayacak kilit yönleri sahiplenmeli veya kontrolü muhafaza etmeli. Bu yönetimin odaklandığı alanda ve en iyiyi uygulamaya yönelik varsayımlarda önemli bir değişim temsil edecektir. Mimari yıkıma fazla dikkat çevrilmediği göz önüne alındığında, bu pek şaşırtıcı olmayacaktır.

YIKIM söz konusu olduğunda, en iyi şekilde sağ kalmayı başaran şirketler genellikle en iyi performans gösterenler olmuyor. Bu şirketler sağlam rakipler olabiliyor ama lider oyuncu olmaları olası değil. Aynı şekilde, en iyi performans gösteren şirketler en nihayetinde felakete uğrayabilir. Er ya da geç onları gözden düşüren bir yıkımla karşılaşacaklardır. Buna doğanın modeli de diyebiliriz. Panda ve kutup ayıları gibi büyük, özel hayvanlar insanların verdiği tahribat karşısında hayatta kalma mücadelesi veriyor. Buna karşın uyum sağlayabilen genellikle daha küçük memeliler, tilki ve maymunları düşünebilirsiniz, kasaba ve şehirlerde kendilerine başarılı bir niş yaratıyor. Buradaki fark şu: Hayvanlar uyum sağlama konusunda seçim yapamıyor. Ama şirketler ve yöneticiler seçim yapabilir. 

yeni bir hikaye

Paylaş:

Sınırsız Erişime Sahip Olmanın Tam Zamanı

HBR Türkiye içeriğine bir yıl boyunca tüm platformlardan erişin!
ABONELİĞİMİ BAŞLAT

Tüm Arşive Gözatın

Paylaş