Dönüştürücü İş Modeli

Ekim 2016

Daha fazla içerik için

Sizin iş modeliniz dönüşüme ne kadar uygun?

Genelde bir endüstrideki dönüşümü yeni bir teknolojinin kullanılmaya başlamasına bağlarız. Her ne kadar yeni teknolojiler önemli bir unsur olsa da bir endüstriyi tek başlarına dönüştürmezler. Bu tür bir dönüşümün temelinde yeni bir teknolojiye ve yeni yeni ortaya çıkan bir pazar ihtiyacına dokunan bir iş modeli vardır. 

Bu konuda verilecek en klasik örnek MP3 teknolojisidir. MP3 cihazları, manyetik kasetler ve CD’lere kıyasla çok daha yüksek bir kapasite vadediyordu. Kullanıcılar, küçücük bir cihazda binlerce şarkı depolayabiliyordu. Ancak MP3 cihazları Apple’ın iPod’u ve iTunes’u ortaya çıkarması ve bu iki ortamı birbiriyle ilişkilendirecek yeni bir iş modeli ortaya koyarak, müzik ürünlerinin satışının fiziksel dünyadan sanal dünyaya taşınması sayesinde endüstriyi dönüştürebildiler.  

Peki bir iş modelinin bir teknolojinin potansiyelini kullanarak sonuç vermesinin temelinde yatan nedir? Bu soruya yanıt bulabilmek için farklı endüstrilerde yeni iş modellerini hayata geçiren 40 şirkette derinlemesine analizler gerçekleştirdik. Bazıları endüstrilerini radikal biçimde değiştirme konusunda başarılı olmuştu, bazıları ise henüz başarı elde edemeseler de ümit vadediyordu. Bu makalede, araştırmamızın temel bulgularını paylaşacağız ve bunların, inovatörlerin endüstrileri dönüştürmesine nasıl yardımcı olabileceğine değineceğiz. 

İş Modelleri Nasıl Çalışır?

İş modelinin farklı tanımları olsa da genel anlamda bir şirketin nasıl değer yarattığını ve bu değerden ne elde ettiğini belirler. Modelin özellikleri; müşteri değer teklifini ve fiyatlandırma mekanizmasını tanımlar, şirketin kendini nasıl organize edeceğini ve değer yaratma anlamında kimlerle iş ortaklığı yapacağını ve tedarik zincirini nasıl yapılandıracağını belirtir. Temelde bir iş modelinin çeşitli özellikleri, çoğu zaman da karmaşık bir biçimde etkileşime girerek şirketin başarısında belirleyici olur. 

Her endüstride zaman içerisinde hâkim bir iş modeli oluşur. Pazarın bozucu etkilerinin olmadığı bir ortamda model, kaynakları en etkin biçimde tahsis ve organize etmenin yolunu işaret eder. Yeni bir model uygulamaya yönelik çabaların büyük bir kısmı başarısız olur ancak bir noktada bu yeni modellerden biri, yeni bir teknolojiyi de kullanarak hâkim modele baskın gelir. Eğer pazara yeni giren oyuncular hâkim durumdaki şirketleri oyunun dışına itmek için bu yeni modeli kullanırsa veya rakipler bunu uygularsa endüstri dönüşür. 

Otel endüstrisini tepetakla eden Airbnb örneğini ele alalım. 2008 yılında kurulan şirket inanılmaz bir büyüme sergiledi. Şu anda Hilton Worldwide veya InterContinental Hotels’den daha fazla oda sayısına sahip. Bu yazı kaleme alındığı sırada Airbnb, New York’daki otel odası arzının yüzde 19,5’ini karşılıyor ve ayrıca dünyanın 192 ülkesinde hizmet vererek toplam arzın yüzde 5,4’ünü sağlıyordu. (Bu rakam 2015’te yüzde 3,6’ydı.) 

Airbnb’nin kurucuları platform teknolojisinin, otel işinin geleneksel iş modeline meydan okuyabilecek yepyeni bir iş modeli oluşturabileceğinin farkına varmışlardı. Geleneksel otel zincirlerinden farklı hareket eden Airbnb herhangi bir gayri menkule sahip olmuyor, kalacak yer arayan kişiler ile bu alanı onlarla paylaşmak isteyen kişileri bir online platform üzerinde bir araya getiriyor. Airbnb bu platformu yönetiyor ve kiradan komisyon alıyor. 

Gelir elde etmek için bir fiziksel varlık sahibi olması gerekmeyen Airbnb, ölçeğini artırmak için büyük yatırımlara ihtiyaç duymuyor ve bu nedenle uygun fiyatlar sunabiliyor (Genelde otellerden yüzde 30 daha uygun fiyatlar.) üstüne üstlük, mekanların bakımı, düzeni ve verilecek hizmetlerden mekanın sahibi sorumlu olduğu için Airbnb’nin riski (ve tabiki operasyonel maliyetleri) geleneksel otellere göre çok daha düşük. Müşteri açısından bakıldığında Airbnb daha kişileştirilmiş ve ucuz bir hizmet sunarak değer teklifini yeniden tanımlıyor. 

Platform teknolojisi öncesinde, otel işini değiştirmenin anlamlı bir yolu yoktu. Ancak bu teknolojinin hayata geçmesinden sonra müşteri için daha cazip bir değer teklifi oluşturabilen herkes geleneksel modele saldırabilir hale geldi. Yeni iş modeli teknolojinin imkanları ile pazarın istekleri arasında bir arayüz görevi gördü. 

Gelin şimdi bir iş modelinin dönüşüm yaratması için hangi özelliklere sahip olması gerektiğine bakalım:

Başarının Altı Unsuru

Üzerinde çalıştığımız 40 iş modelini seçerken kaliteli ve saygın medya kaynaklarında ne ölçüde takdir aldıklarına baktık. Bu modellerin tamamı endüstrilerini dönüştürme potansiyeline sahipti fakat sadece bazıları bunu başarabilmişti.  Bu modellerde tekrarlayan unsurları araştırdık ve altı tane belirledik. hiçbir şirket bu altısına aynı anda sahip değildi ancak gördük ki bu unsurlardan ne kadar fazla olursa başarı şansı da o ölçüde artıyor. 

1.Daha kişiselleştirilmiş bir ürün veya hizmet. 

İş modellerinin çoğu hâkim modellere kıyasla müşterilerin bireysel ve anlık ihtiyaçlarını daha iyi çözümleyen ürünler ve hizmetler sunuyor. Şirketler genelde bunu rekabetçi fiyatlarla sağlamak için teknolojiyi bir kaldıraç olarak kullanıyor.

2.Kapalı çevrim süreçler.

Birçok model lineer tüketim sürecini (üretim, kullanım, atılım) kullanılan ürünlerin geri kazanıldığı bir çevrim sürecine dönüştürüyor. Bu sayede toplam kaynak maliyetleri azalıyor. 

3.Varlıkların paylaşılması.

Bazı inovasyonların başarılı olmasının temelinde maliyetli varlıkların paylaşılması yatar. Airbnb’de maliyetler mekân sahipleri ve müşteriler arasında paylaşılırken Uber’de de araç sahiplerince paylaşılıyor. Bazen varlıklar tedarik zinciri içerisinde de paylaşılabiliyor. Bu paylaşım genelde her iki taraf için fayda sağlayan iki taraflı online pazar yerleri üzerinden gerçekleşiyor. Ben odamı kiralayarak para kazanıyorum, sen de daha ucuz ve daha iyi bir mekânda kalma şansı yakalıyorsun. Paylaşım ayrıca birçok endüstriye giriş engelini de azaltıyor çünkü oyuncuların varlık sahibi olmasına gerek yok, bir aracı olarak konumlanmaları yeterli. 

4.Kullandığın kadar öde.

Bazı modeller kullanıcıların bir ürünü veya hizmeti tamamen almasını gerektirmiyor, kullandığı zaman ödemesini mümkün kılıyor. Müşteriler bundan mutlu oluyor çünkü değeri elde ettiklerinde ödemeyi yapıyorlar şirketler de mutlu çünkü müşteri sayısı büyümeyi sürdürüyor.  

5.Daha iş birliği odaklı bir ekosistem. 

Bazı inovasyonlar yeni teknolojilerin tedarik zincirindeki paydaşlar ile olan iş birliğini artırması ve işin risklerini daha doğru dağıtmaya imkân vermesi, böylelikle maliyet tasarrufu sağlaması nedeniyle başarı oluşturur.

6.Çevik ve uyumlu bir organizasyon. 

İnovatörler bazen de teknolojiyi, karar vermenin hiyerarşik modellerinden uzaklaşmak ve böylece pazarın ihtiyaçlarını daha iyi görüp bu ihtiyaçlara uygun davranmak için gerçek zamanlı değişimleri mümkün kılmak amacıyla kullanırlar. Genelde bunun sonucunda müşteriye daha fazla değer sağlar ve bunu da daha düşük maliyetlerle gerçekleştirirler.

Bu listedeki unsurların her biri teknoloji ve talebe yönelik uzun vadeli trendlerle yakından ilişkilidir. (“Teknoloji ve Pazarı İlişkilendirmek” kutusuna bakınız.) Teknoloji tarafında trendlerden biri veriyi daha ucuza ve daha geniş ölçekte elde edebilmek üzere sensör teknolojileri geliştirmektir. Diğer bir trend de büyük veri, yapay zekâ ve makinelerin öğrenmesinin şirketlere inanılmaz oranda yapısallaştırılmış veriyi kullanma imkânı sunmasıdır. Üçüncü trend bağlantılı cihazların (nesnelerin interneti) ve bulut teknolojilerinin, verinin adem-i merkeziyetçi biçimde yönetilmesi ve analiz edilmesini sağlamasıdır. Dördüncü trend de üretim alanındaki gelişmelerin (nanoteknoloji ve 3-D üretim gibi) daha yaygın ve küçük ölçekli üretim yapılarını mümkün kılmasıdır.

Pazar tarafından bakıldığında her ne kadar gelişmiş ülkelerdeki düzenli gelişmeler küresel anlamda bir talep artışı yaratmış olsa da müşteri tercihlerindeki (ülkeler içinde ve arasında) karmaşa ve çeşitlilik de ciddi biçimde artmış durumda. Faktör fiyatlarındaki artış (2015’deki emtia fiyat azalmaların rağmen) ve düzenlemelerin çoğalması (özellikle çevresel etkiler ve etik çalışma konusunda) pazar payı peşinde olan şirketlerin işlerini daha da zorlaştırıyor.

Değindiğimiz altı unsurun hepsi pazar talebi ile teknolojik imkânları ilişkilendirme konusunda fırsatlar ortaya koyuyor. Örneğin, değer teklifinin daha kişileştirilmesi, müşteri tercihlerinin fragmante yapısına ve daha çeşitli taleplerin karşılanmasına zemin hazırlıyor. Bu kişiselleştirme, bulut üzerinden bağlantılı cihazlardan gelen verileri toplayan sensörler sayesinde mümkün olabiliyor. Veriler büyük veri çözümleriyle analiz ediliyor ve her bir kullanıcı için ayrı birer hizmete (tavsiye veya uyarı gibi) dönüştürülebiliyor.

İnovasyondan Dönüşüme

Teorik olarak bir şirket bu altı unsurdan ne kadar fazlasını bünyesinde barındırırsa endüstrisini dönüştürme potansiyeli de o kadar yüksek olur. Bu hipotezi test etmek için bu 40 yeni modelin her birinde unsurlardan kaçar tane olduğunu analiz ettik ve sonuçları mevcut performanslarıyla karşılaştırdık.  

Hâkim iş modelini yenilgiye uğratan her bir unsur için o iş modeline bir puan verdik. Sonrasında modelin pazar payı edinme (hakimleri yerinden etmek) ve diğer şirketlerin bu modeli kopyalaması kriterlerine bakarak modelin dönüşüm başarısını değerlendirdik. Bulgularımıza göre dönüşüm potansiyeline sahip iş modelleri en az üç unsuru içeriyor. (“Kaç Kutucuk İşaretlemeli” kutsuna bakınız.) 

"Uber, dönüştürme potansiyeli olan bir iş modelinin altı unsurundan beşini bünyesinde barındırıyor."

Ulaşım hizmeti şirketi Uber beş unsuru içeriyor. İş modeli varlık paylaşımı üzerine kurulmuş; sürücüler kendi araçlarıyla hizmet veriyor. Uber’in geliştirdiği iş birliği temelli ekosistemde sürücüler iş alma riskini üstlenirken platform, büyük veriyi kullanarak bu riski en aza indirmeye çalışıyor. Platform ayrıca çeviklik sağlamak açısından pazardaki anlık değişimlere cevap verecek bir dahili karar verme sistemi oluşturuyor. Bu sayede Uber, kullandığın kadar öde fiyatlandırma sistemi uyguluyor ve sürücüler en kârlı işlerin olacağı alanlara yönlendiriyor. 

Son olarak Uber, müşterilerin sürücüleri notladığı bir sistem kullanıyor. Hizmeti kullanmak isteye bir müşteri adayı büyük veri temelli platform üzerinden en yakındaki sürücüyü ve sürücünün notunu görebiliyor. Bu notlama sistemi sürücünün temiz ve kaliteli bir hizmet vermesini ve biraz da kişiselleştirme yapmasını teşvik ediyor. Müşterinin en yakın araç ile notu en yüksek olan araç arasında karar vermesi çok da büyük bir imkân gibi görünmese de geleneksel taksi hizmetine kıyasla çok daha ileri bir uygulama. 

Bulgularımızın etkileri son derece açık: Eğer iş modelinizi değiştirmeyi veya bir endüstriye yeni bir modele giriş yapmayı düşünüyorsanız modelinizin bu altı unsura göre nasıl göründüğüne bakabilirsiniz. Eğer bu unsurların herhangi birinde mevcut rekabet yapısını yenemiyorsanız başarı şansınız düşü demektir fakat modeliniz mevcut modeli en az üç-dört unsurda geride bırakıyorsa başarı şansınız yüksektir. 

Kendinizi bir unsura göre değerlendirmek istediğinizde bunun endüstriniz için en anlama geldiğini tanımlamalısınız. Örneğin, finansal hizmetler endüstrisinde kişiselleştirme, kişiye özel kredi ürünleri anlamına gelirken perakendede kişiye özgü tişört veya sadece bir tane olan elbise üretmek anlamına gelebilir. Eğitimde her öğrencinin kendi güçlü ve zayıf yönleri çerçevesinde ona destek olmak anlamına gelebilirken sağlıkta ise veri temelli ve özel tedaviler olabilir. Bir şirket ancak performansı o endüstriye özgü biçimde tanımladıktan sonra kendi iş modelini unsurlarla kıyaslayabilecek ölçütleri belirleyebilir ve yeni teknolojileri kullanarak nasıl farklılaşabileceğini düşünmeye başlayabilir.

Bir Örnek Vaka: Healx

İş modeline yönelik çerçevemizi oluşturduktan sonra Cambridge Judge Business School’un kuluçka merkezi tarafından da desteklenen Healx şirketine danışmanlık yapmaya başladık. Healx, kişiselleştirilmiş ilaç alanında nadir görülen hastalıklara yakalanan hastaların tedavilerine odaklanan bir teknoloji şirketi. Bu alanda yer alan ilaç şirketlerinin önündeki en büyük sıkıntı noktası nadir görülen hastalıklara yönelik pazarın küçük olması ve bu nedenle şirketlerin astronomik ücretler talep etmeleri. (Paraoksimal noktural hemoglobinuryanın tedavisinde kullanılan bir ilaç hasta başına yılda 500 bin dolar maliyet oluşturabiliyor.) Daha yaygın hastalıklara yönelik bazı potansiyel tedaviler de bu alanda kullanılabiliyor. Bu tedavi yöntemleri nadir görülen hastalıklardan mustarip kişilerin gereksinimlerine göre özelleştiriliyor ancak sadece belirli genetik profile sahip kişilerde işe yarıyor. 

Bu noktada Healx devreye giriyor. Büyük veri ve analitik teknolojilerini birçok veri tabanı üzerinde kullanan şirket  nadir görülen hastalıklardan muzdarip kişiler için etkin tedavileri belirlemeye odaklanıyor. İlk aşama iş modeli altı unsurdan üçünü içeriyordu. Öncelikle Healx’in değer teklifi, varlık paylaşımına yönelikti (örneğin birçok ilacın terapötik alanlarda ve nadir hastalıklar da dahil hastalıklar alanında etkinliğini kayıt altına alan farkı veritabanlarını kullanıyor.) İkinci olarak, şirket belirli nadir hastalıklara yönelik ilaçları belirlemek suretiyle daha fazla kişiselleştirme vadediyor. Son olarak da Healx’in modeli teoride iş birliği ekosistemi sağlıyor. Zira büyük ilaç şirketlerini (tedavi ve deneme verilerine sahip olan taraf) ve sağlık hizmeti sağlayıcıları (etkinlik ve uygunluk verilerine ve kişisel genom tanımlarına sahip olan taraf) bir araya getiriyor. 

Bu unsurlar ışığında performansı nasıl ölçtük? Kişiselleştirmeyi değerlendirmek için nadir hastalıklarla ilgili erişilebilir veri ile Healx’in sağladığı veriyi kıyasladık. Healx dünyada yedi bin civarında nadir hastalığın bin tanesi hakkında veri sunabiliyordu. Bu alanda faaliyet gösteren gönüllü gruplar yaklaşık 350 milyon kişiyi temsil ediyordu ve bu kişilerin yüzde 85’i henüz uygun bir ilaç veya tedavi tavsiyesi elde edememiş kişilerdi. Varlık paylaşımı unsurunu ölçümlemek için Healx’in erişebildiği nadir hastalıklar hakkındaki veri ile bu alanda bilinen veri arasındaki orana baktık. Burada oran yüzde 20 civarındaydı. Son olarak iş birliği ekosistemini ölçümlemek için ana veri sahibi organizasyonların ne kadarının sisteme katıldığını gördük. Burada da oran dörtte birdi. 

"Healx’in iş modelinin son hali kişiselleştirmeyi maksimuma çıkarıyor."

Healx, ilk başlarda ilaç şirketlerini platformuna dahil etmekte zorlanmıştı çünkü bu şirketler araştırma verilerinin rakiplerin eline geçmesinden çekiniyorlardı. Healx, şirketleri teşvik etmenin bir yolunu buldu. İngiltere Ulusal Sağlık Hizmetleri kurumu 2014 yılında ilaç şirketlerine yönelik yeni bir kural getirdi. Eğer pahalı bir tedavi bir hastada sonuç vermezse o tedaviyi sağlayan ilaç şirketi kurumun harcamasını iade etmekle yükümlü olacaktı. Bu iade oranları hastalığa göre değişiyor ve binlerce pounda ulaşabiliyordu. 

Tedavinin başarısız olmasının nedeni genellikle kişiye özgü genomdan kaynaklanıyordu ve Healx’in yöneticileri bu tür başarısız tedavileri tespit etmek için teknolojisinin kullanabileceğinin ve bu sayede ilaç şirketlerine yılda milyonlarca pound tasarruf sağlayabileceklerini fark ettiler.

Healx, kısa süre önce, hastanın biyolojik bilgilerini kullanarak hastalığın semptomlarına uygun ilaçları belirleyen ve aynı zamanda bu hastaya özel olarak tedavinin ne kadar etkili olabileceğini tahmin eden bir makinelerin öğrenmesi temelli algoritma geliştirdi. İş modelinin geldiği son noktada kişiselleştirme maksimum noktaya ulaşmış, tedaviyi uygulayan kilin uzmanının hasta ile ilgili daha iyi kararlar vermesi (biyolojik veri ve algoritmaların gücünü kullanarak) ve belirli birkaç ilaç ve tedavi yöntemine ve şansa bağlı kalmıyor olması sayesinde de çevikliği artırmıştı. Bu şekilde Healx, adem-i merkeziyetçi, gerçek zamanlı ve doğru biçimde karar vermeye destek oluyordu. 

Healx’in iş modelinin bu versiyonu çok daha dönüştürücü hale gelmişti. Altı unsurdan dördünü içeriyordu, müşterilerden gelir elde etmeye imkân sağlıyordu, ayrıca uzun vadede hastaların bu bilgileri kullanarak bir uzmana görünmeden önce bilgi sahibi olmalarına imkân veriyordu. Potansiyelin hayata geçirilip geçirilemeyeceğini söylemek için henüz erken olsa da Healx gözleri üzerine çeken bir girişim olarak öne çıkıyor. Bazı ödüller kazandı (2015 Yılın Yaşam Bilimleri Şirketi ve 2016 Cambridge Mezuniyet Ödülü gibi) ve birçok küresel fondan yatırım aldı.

BİR İNOVASYONUN BAŞARILI olup olmayacağını garanti edemezsiniz. (Eğer önemsiz derece küçük bir pazar nişine odaklanmamışsanız.) Ancak iş modelinizin pazarın gereksinimleri ve teknolojiyle ilişkili olmasını sağlayarak şansınızı artırabilirsiniz. Ne kadar fazla ilişki kurarsanız endüstrinizi dönüştürme şansınız da o kadar artar.

Paylaş:

Sınırsız Erişime Sahip Olmanın Tam Zamanı

HBR Türkiye içeriğine bir yıl boyunca tüm platformlardan erişin!
ABONELİĞİMİ BAŞLAT

Tüm Arşive Gözatın

Paylaş