Çalışan bağlılığını artırmak için bu yaygın tuzaklardan kaçının...
Gönüllülüğe son yıllarda toplum genelinde çok fazla ilgi olmuyor, hatta ilgi hafif düşme eğiliminde. Buna karşılık gönüllülük kurumsal hayatta artan bir ilgi görüyor. Bununla beraber ücretli izinle desteklenen gönüllülük faaliyetlerine katılma hakkı, son yıllarda çalışanlara sunulan faydalar arasında yükselişte.
Society for Human Resource Management’a göre 2018 yılında ABD şirketlerinin yüzde 47’si toplum gönüllüğü programlarını hayata geçirdi. Bu oran 2014’te yüzde 40’tı. Büyük şirketlerde bu oranın daha da yüksek olduğu görülüyor. Yüz milyarlarca dolarlık şirketlerden oluşan küresel bir koalisyon olan Corporate Purpose’ın yöneticileri üye şirketlerinin yüzde 66’sının 2019 yılında ücretli izin çerçevesinde gönüllülük programları sunduğunu bildirdi.
Covid-19 salgını ve küresel durgunluk sürerken bu eğilimlerin devam edip etmeyeceği belirsiz. Galiba bazı krizler insanları toplum ihtiyaçlarına duyarlı hale getiriyor: Örneğin, 11 Eylül terör saldırılarının ardından Amerika Birleşik Devletleri’nde gönüllülük yirmi yılın en yüksek seviyeye ulaştı. Bu artış birkaç yıl sürdü. Yine de 2008-2012 Küresel Ekonomik Krizinin ardından hem gönüllü katılımda hem de hayırsever bağışlarında düşüş yaşandı. Mevcut ekonomik kriz kurumsal düzeyde bir kemer sıkma dönemine yol açabilir. Ayrıca yöneticiler gönüllülük programlarını kesmeleri konusunda üzerlerinde baskı hissedebilirler. Ancak zor zamanlarda dahi düzgün işleyen girişimleri korumak için iyi nedenler vardır.
Gönüllülük programlarının üretkenliği ve çalışan bağlılığını artırdığını, işe alma ile çalışanı elde tutma oranını iyileştirdiğini gösteren birçok araştırma var. Örneğin, 2013’te yürüttüğüm bir araştırma çalışanın gönüllü olarak geçirdiği süre arttıkça, (hatta söz konusu süre iş saatlerinde değil, iş dışındakilerde olsa dahi) iş yerindeki görevlerinde daha iyi performans sergilediğini gösterdi. Ayrıca gönüllülerin başkalarına yardım etme, fikirleri dile getirme gibi konularda iş yerinde daha iyi vatandaşlar olma eğiliminde olduklarını da ortaya koydu. University of Vermont’tan David Jones ve arkadaşları tarafından yapılan bir başka çalışma, potansiyel başvuru sahiplerinin çalışan gönüllülüğü programları olan şirketleri özellikle üç temel nedenden ötürü çekici bulduklarını gösterdi: Şirkete katılmanın getireceği gurur hissine dair beklentileri, değerlerinin firmaya uyumuna dair algıları ve firmanın çalışanlarına karşı davranışlarına dair beklentileri. Araştırma bunların yanı sıra gönüllü olmanın çalışanların esenliğini ve amaç duygusuna olan katkılarını, ayrıca, belirtmeye gerek yok fakat fiziksel ve zihinsel sağlıklarına olan yararlarını net bir biçimde gösterdi.
Bugüne kadar araştırmalarımda ve danışmanlık çalışmalarımda, her biçim ve büyüklükte kurumsal gönüllülük programıyla karşılaştım. Bazı firmalar çalışanların seçtiği herhangi bir neden veya faaliyet için gönüllü olmalarına izin veriyor; bazı firmalarsa takımların birlikte katılabileceği, en ince detayına kadar planlanmış etkinlikler düzenliyor. Bu bir yardım koşusu veya bir ev yapımı çalışması olabilir. Covid-19 ile ilgili kısıtlamalar birçok yaygın gönüllülük faaliyetini durdurmuş olsa da insanların sokağa çıkma yasakları sırasında dahi fark yaratmalarına olanak tanıyan bir dizi yaratıcı programın ortaya çıkmasına da neden oldu. Örneğin, hayati yardım hattı hizmetlerine uzaktan çalışan alımı, yaşlıları iyi olup olmadığını kontrol etmek için ‘telefon arkadaşları’ hizmeti verilmesi ya da evde koşu bandında beş kilometre yarışlarına katılım gibi. Şirketler ayrıca çalışanların gönüllülük çabalarını destekleme, teşvik etme ve ödüllendirme konusunda da farklılık gösteriyor. Bu farklılığın bir mantığı olduğunu belirtmek gerek: Şirketler programlarını firma büyüklüğü, müşterilerin ve yatırımcıların beklentileri ve kültürel norm ve özellikler gibi etmenlere uygun hale getirmeliler. Ancak programlar ne kadar çeşitli olursa olsun, şirketlerin yaptığı hatalar genellikle acı verici bir şekilde birbirine benzer oluyor. Bu makalede, şirketlerin sık karşılaştığı tuzaklardan ve işe yarayan programları tasarlamak ve uygulamak için gerekli olan en başarılı uygulamalardan bahsedeceğim.
Tuzaklar
Şirketlerin gönüllülük programlarını yapılandırırken ve uygularken yanlış ilerleyebilecekleri birçok yol var. İşte en yaygın üç sorun:
Başkalarını taklit etmek. Yöneticiler programları tasarlarken genellikle kolay yolu seçmeye ve kendi sektörlerindeki başarılı şirketlerin yaptıklarını basitçe taklit etmeye eğilimliler. Bu tutumun ardındaki temel düşünce “çevremdeki diğer herkes bunu bu şekilde yapıyor; demek ki işe yarıyor.” Ancak bu mantık hatalı olabilecek bir varsayıma dayanıyor: Bahsi geçen diğer firmaların programları etkili veya faydalı olmayabiliyor. Ayrıca kes-yapıştır yaklaşımı bir şirketin stratejik değerini ve çalışanlarının gözündeki cazibesini sınırlayarak misyonu ve hedefleri ile programı arasında bir kopukluğa neden olabiliyor.
Yöneticilerin favori projelerine öncelik vermek. Yöneticiler çoğu kez şirketlerinin gönüllülük programlarını kendi kişisel hayırseverlik tercihlerine göre şekillendiriyor. (Hayır kurumlarına kurumsal bağışlar yaparken veya ayni hediyeler verirken de genellikle aynı şeyi yapıyorlar.) Ya da atalete kapılıp seleflerinin hayırseverlik tercihleriyle yollarına devam ediyorlar. Sonuçta kurumsal gönüllülük programları üst yönetimin kişisel önceliklerini ve değerlerini yansıtma eğiliminde oluyor. Ancak üst düzey yöneticiler için önemli olan, kurumsal gönüllülük çalışmalarının temelini oluşturan çalışanlar için aynı derecede anlamlı ve önemli olmayabiliyor.
Meslektaşlarım ve ben 2014 ve 2015 yıllarında United Way Worldwide ile birlikte gönüllülük programları sunan 50 şirkette kimi gönüllü olan, kimi de olmayan yaklaşık 500 çalışanla bir anket çalışması gerçekleştirdik. Gönüllülük programlarına katılmamayı seçen çalışanlar arasında, bazıları bunun lojistik kaygılar ve programın uymaması nedeniyle olduğunu söyledi. Örnek vermek gerekirse, ilgili fırsatın “sadece” zamanlamasının “doğru olmadığını” veya konumun “çok uzak” olduğu şeklinde açıklamalar yaptılar. Ancak katılmamayı seçen diğer pek çok çalışan ilgili programları yöneticilerin istedikleri projelere öncelik veren işler olarak görüp şevklerinin kırıldığını bildirdi ve şu tip hislere kapıldıklarını ifade etti: “ [İşverenimle] alakalı olanları değil, ilgimi çeken ve gerçekten fazladan yardıma ihtiyaç olduğunu hissettiğim gönüllülük fırsatlarını seçmeyi tercih ederim.” Bu bulgular üst yönetimin tercihlerine göre yapılandırılan gönüllülük programlarının alt kademedeki çalışanlar tarafından iyi karşılanma ihtimalinin düşük olduğunu gösteriyor.
Gönüllülüğü zorunlu kılmak. Kurumsal gönüllülük programları oluşturulduktan sonra, şirketler kendilerini genellikle mümkün olduğunca çok çalışanı bunlara dahil etmeye ve ardından girişimlerini sürekli olarak genişletmeye mecbur hissediyorlar. Maalesef bu durum, çalışanlar üzerinde gönüllü olmaları konusunda baskı oluşturabiliyor ve fiilen “zorunlu gönüllülük” durumunun oluşmasına neden olabiliyor. Psikolog Edward Deci ve Richard Ryan tarafından yapılan araştırma bir çelişkinin ortaya çıktığını gösteriyor: İnsanlar bir göreve katıldıkları için ödüllendirileceklerini veya katılmamayı seçtikleri için cezalandırıldıklarını düşündüğünde, içsel motivasyonları ve faaliyetten duydukları tatmin genellikle azalıyor.
Kurumsal baskı, çalışanlar bu tür programlara sadece iş arkadaşları ve süpervizörleri üzerinde iyi bir izlenim bırakmak için katıldıklarında araştırmacıların çalışanlarda “duyarlılaşmak” olarak adlandırdıkları şeye de yol açabiliyor. Bu durumun teorideki sonucu, çalışanların birbirlerini teşvik ettiği hayırlı bir döngü olsa da pratikte ortaya çıkan bu değil. Çalışanlar yönetimin gönüllülük konusundaki baskısına cevap verdiklerinde, bu çabaları iş arkadaşları tarafından genellikle üstlerinin gözüne girme amacı taşıyan samimiyetsiz girişimler olarak algılanıyor. ABD’deki çalışanlar üzerinde yapılan geniş kapsamlı bir saha araştırmasında, meslektaşım John Lynch ve ben, iyi bir izlenim bırakmak için gönüllü olan çalışanların alkışlanmak yerine genellikle damgalandığını saptadık. Bu çalışanlar iş arkadaşları tarafından erdem timsali olarak görülmekten çok işleriyle meşgul olmayan, kendini beğenmiş ve narsisist olarak nitelendiriliyordu. Araştırmamıza katılan çalışanlar, işleri başkalarının üzerine yıkmak için zeki bir hamle olduğunu hissettikleri bu tavra kızdıklarını ve gönüllülüklerine dikkat çeken meslektaşlarından kaçındıklarını ya da uzak durduklarını belirttiler. Yöneticiler dahi, terfi tavsiyeleri gibi önemli kararları verirken bu kişileri görmezden gelme eğilimindeydi.
Şirketler genellikle gönüllülük programlarının başarısını işgücünün katılım yüzdesine göre ölçüyor fakat benim araştırmam, gönüllülük fırsatlarının sadece varlığının dahi çalışanların kendilerini daha katılımcı hissetmelerine yardımcı olabileceğini gösteriyor. United Way Worldwide ile yaptığımız araştırmada, gönüllülük programları olan firmalarda çalışan bağlılığının sadece gönüllü olanlarda değil, olmayanlarda da arttığını keşfettik. Gönüllü olmamayı seçenler “[Şirketimin] gönüllülük programları sunması harika” ve “Gönüllülüğün mevcut olmasından memnunum” gibi yorumlar yaptı.
En Başarılı Uygulamalar
Şirketlerin çalışanlara gönüllü olmaları için baskı yapmaktan kaçınmaları gerekse de katılımı teşvik etmek için çeşitli adımlar atmaları da mümkün. Araştırmam kurumsal gönüllülük programlarını tasarlarken veya düzenlerken nelerin göz önünde bulundurulması gerektiğine dair bir yol haritası sağlıyor.
Anlamı önceliklendirin. United Way ve Junior League ile yürüttüğüm bir araştırma, gönüllülük deneyimlerinin çalışanlara kendiliğinden cazip gelebilmesi için anlamlı görülmeleri gerektiğini ortaya çıkardı. İnsanların bir fark yaratmaya çalıştığını defalarca işittik. Bir katılımcı, “Gerçekten fayda sağlayan şeyleri yapabiliyor olmamız daha anlamlıydı” dedi. “Parasal yardımı kastetmiyorum! Bir kavanoza iki dolar koyup kendinizi kandırabilirsiniz. Ama yakında havanın soğuyacağını ve battaniyeye ihtiyacı olan evsiz insanların ya da çocukların olduğunu düşündüğünüzde… İşte bu gerçekten anlamlı.” Sosyologlar Jean Grube ve Jane Piliavin Amerikan Kanser Derneği için yaptıkları bir çalışmada insanların çabalarının “önemli şekillerde katkı sağladığında” inandıklarında gönüllülüğe daha fazla zaman ve çaba harcadıklarını saptadı.
Şirketler gönüllülük fırsatlarının çalışanların gözünde anlamlı görülmesini nasıl sağlayabilir? Florida State University’den Roy Baumeister’a göre insanlar durumlardan üç şekilde anlam çıkarıyor: Yaptıklarının bir amacı ve değeri olduğunu düşündüklerinde, kişisel yeterlilik ve kontrol hissine sahip olduklarında ve kendilerini değerli hissettiklerinde. En başarılı gönüllülük programları bu üçünün bir kombinasyonunu sunuyor. Örneğin, Habitat for Humanity ile evler inşa eden gönüllüler, onlar çalışırken bir evin yükseldiğini görmekten memnuniyet duyuyor, gönüllülerin örgütü nasıl yönlendirdiğini açıklamak için şantiyeye gelen Habitat temsilcileriyle etkileşime giriyorlar ve kişisel vaziyeti ve tecrübesi hakkında konuşmak için genellikle sahada olan evin alıcısından doğrudan haber alıyorlar. Bu durum kritik bir soruyu gündeme getiriyor: Kurumsal gönüllülüğün amacı toplum üzerinde bir etki yaratmak mı yoksa çalışanlar üzerinde bir etki yaratmak mı? Örneğin, bir çalışan bir gününü yiyecek kilerindeki malzemeleri düzenleyerek ve gerekli malzemeleri sipariş ederek geçirirse bu çabası büyük ihtimalle toplum için daha etkili olacaktır ama bu çalışan, ihtiyacı olan insanlara yemek dağıtmayı veya yemekleri insanların evlerine teslim etmeyi daha değerli görebilir. Gerçek şu ki, kurumsal gönüllülüğün yaratılacak etki ve anlam arasında bir denge kurması gerekiyor.
İyi tasarlanmış programlar gündelik faaliyetlere dahi anlam aşılamanın yollarını bulur. Bir şirketin, postacıları bir hayır kurumunun büyük bağış toplama kampanyasına hazırlamak için bir gönüllülük girişimi düzenlediğini varsayalım. İlgili görev hayır kurumunun hayatta kalması için kritik olsa da çalışanlar için kafa karıştırıcı olabilir. Örneğin şirket hayır kurumunun bir yararlanıcısını gönüllüler çalışırken kişisel deneyimleri hakkında konuşmaya davet edebilir. Bu, sıkıcı bir görevi başa bir şeye dönüştürür. Nitekim Wharton’da örgütsel psikolog olan Adam Grant tarafından 2008 senesinde yürütülen bir araştırma üniversite bursları için bağış isteyen çağrı merkezi temsilcilerinin öğrencilerin bazılarıyla tanıştıklarında, çalışmalarının destek kazandığını, üretkenliklerinin ve devamlılıklarının hızla arttığını ortaya koydu.
Aşağıdan yukarıya taşınan çalışan tutkusu ile yukarıdan aşağıya inen kurumsal yapıyı dengeleyin. Yöneticiler gönüllülük programı mı oluşturulacağına, yoksa daha fazla “bırakınız yapsınlar” yaklaşımı mı benimseneceğine karar verirken bir ödünleşmeyle karşı karşıya kalıyor. Çalışanların ilgisi ve anlamlılık duygusu, kendileri için seçimler yaptıklarında ve kişisel olarak kendilerine hitap eden projelere odaklandıklarında en üst düzeye çıkıyor. Buna rağmen özenle planlanmış ve düzenli programların çalışan etkileşimini ve paylaşılan deneyimleri teşvik etmesi, morali yükseltmesi ve ekip çalışmasını iyileştirmesi daha olası. United Way Worldwide ile yaptığımız çalışmada en güçlü gönüllülük programlarının hem üst yönetimi hem de çalışan girdisini kapsamına aldığını gördük.
Bunu pratikte de çalışır hale getirmenin birkaç yolu var. Birincisi, çalışanlara programın odak noktasını ve özelliklerini şekillendirmede aktif rol vererek ve ardından çalışanların çabalarını kurumsal destek ve yapı ile güçlendirerek, aşağıdan yukarıya bir kurumsal gönüllülük inisiyatifi yaratmak olabilir.
Giderek artan sayıda çalışanının ihtiyaç sahipleri için sürdürülebilir gıda kaynaklarına odaklanan hayır kurumlarına ilgi gösterdiğini saptayan bir şirketi ele alalım. Şirket tabandan gelen bu ilgiyi teşvik edebilir ve çalışanların hedeflerini tutarlı bir bütün haline getirmek amacıyla ekiple birlikte çalışıp programın etkisini artırabilir. Kurumsal gönüllülük programlarının bu şekilde büyümesine olanak sağlamak sonuç olarak daha fazla gönüllü getiren, daha iyi organize edilmiş bir programın ortaya çıkmasına yol açabilir.
Alternatif olarak, şirketler kurumsal gönüllülük için temel yapı iskelesini sağlayıp çalışanların hem daha geniş kurumsal vizyona uyan hem de kişisel tutkularına hitap eden özel fırsatlar yaratmalarına ve inşa etmelerine izin verebilir. Örneğin, Timberland’ın Path of Service programını ele alalım. Şirketin “outdoor yaşam tarzı üzerine kurulu” misyonuyla tutarlı olan program, çalışanların çevre sorunlarının ele alınmasına yardımcı olmak için botlarını giyebilecekleri fırsatları vurguluyor. Medikal teknoloji şirketi Stryker benzer şekilde, beş adet misyon amaçlı odak alanı (örneğin dudak-damak yarığı ameliyatı yapan bir hayır kurumu olan Operation Smile’e katılım gibi) içerisinde kendi seçtikleri gönüllülük faaliyetlerini sürdürme özgürlüğü sunan bir program başlattı.
Bu şekilde belli belirsiz bir yönlendirme sunmak, bir fark yaratmak isteyen çalışanlar için “seçim paradoksunu” çözmek gibi bir ek faydaya sahip. 2016 IRS kayıt raporlarına göre, Amerika Birleşik Devletleri’nde bir milyondan fazla kamu hayır kurumu bulunuyor ve psikolog Barry Schwartz’ın iddia ettiği üzere çok fazla seçeneğe sahip olmak, insanların karar alma süreçlerini zayıflatabiliyor ve zarar verebiliyor. Bir gönüllülük programının temelini inşa etmek süreci basitleştiriyor ve potansiyel olarak daha fazla çalışanı katılmaya teşvik ediyor.
Ancak bir uyarıda bulunmakta fayda var: Yönetim, şirketin amacı ve misyonu ile uyumlu programları seçtiğinde, normal çalışma ile gönüllülük arasındaki ayrım bulanıklaşabiliyor. Çalışanlarından, bağımsız çiftçileri sürdürülebilir tarımsal uygulamaları daha fazla kullanmaları için eğitmelerini isteyen bir kahve şirketini düşünelim. İlgili girişim çiftçilere faydalar sağlar ama aynı zamanda kahve şirketinin kendi tedarik zincirini geliştirmesine de yardımcı olur. Gönüllü çalışma yönetim tarafından yanlış bir şekilde tamamen hayırsever bir eylem olarak sınıflandırılırsa çalışanlar bu tutumu alaycı bir kurumsal hile olarak algılayıp isyan edebilirler. Bu tür durumları yaşamış şirketlerle çalışma deneyimime dayanarak, şeffaflığın ve iletişimin anahtar olduğunu söyleyebilirim: Kıdemli liderler, gönüllülüğün şirketin finansal sonuçlarına fayda sağlayacak bir iş stratejisinin parçası olduğunu kabul ederek her türlü belirsizliği peşinen ele almalıdır.
Diğer paydaşları dahil edin. Gönüllülük programlarının etkinliğini artırmanın bir başka yolu da sınırlarını geleneksel çalışan katılımının ötesine genişletmektir. Şirketlerin gönüllülük faaliyetlerine müşterileri, tedarikçileri, emekli işçileri ve hatta yönetim kurulu üyelerini dahil ettiğini gördüm. Örneğin, incelediğim bir topluluktaki bazı sakinlerin evlerini engelli erişimine uygun hale getirmeleri gerekiyordu ama evlerinin modüler yapısı nedeniyle hükümet yardımı alamıyorlardı. Yerel bir inşaat firmasından emekli olmuş bir grup mühendis gönüllülük programı boyunca çalıştı ve evlerde çalışan özel tekerlekli sandalye rampaları tasarladı ve bunları inşa etti. Bu program beklenmedik ancak yararlı bir paydaş grubunu projeye dahil ederek şirketin uzmanlık alanından yararlanmış oldu.
Yaptığı İşte Bir Amaç Bulmanın Farklı Bir Yolu
Her ne kadar yöneticilerin tüm çalışanlarına işlerinde bir amaç ve özerklik duygusu sağlamak için ellerinden gelen her şeyi yapmaları gerekse de bazı işler diğerlerinden daha rutin veya o kadar sınırlı ya da uzmanlığa dayalı oluyor ki büyük resmi görmek zor olabiliyor. Kurumsal gönüllülüğün, bilhassa varolan işlerini kişisel olarak tatmin edici bulmayan çalışanlar için güçlü faydaları olabilir.
2013 yılında yaptığım bir araştırmada, Humane Society, Boys & Girls Clubs, Habitat for Humanity, March of Dimes ve United Way dahil olmak üzere çeşitli hayır kurumlarında gönüllü olmuş, Amerika Birleşik Devletleri’nin güneydoğusundaki 172 çalışana anket yaptım. Amacım işlerine yükledikleri anlamın gönüllülük seviyelerini etkileyip etkilemediğini incelemekti. Ücretli işlerinde çeşitliliğin veya kattıkları etkinin eksik olduğunu hisseden çalışanların anlamlı gönüllülük faaliyetleri olarak gördükleri şeylere kaydolma olasılıklarının daha yüksek olduğunu saptadım. Araştırmam şirketlerin bu tür programlar sunmakla işlerine daha az bağlı çalışanların günlük işlerinde bir boşluğu, tatmin edilmemiş bir anlam arzusunu, doldurmalarına yardımcı olabileceğini gösteriyor.
Araştırma ekibim ve ben ayrıca bir butik bira fabrikası olan Creative Comforts ile birlikte çalışarak müşterilerin kurumsal gönüllülük girişimine katılımını inceledik. Çalışanlar ve müşteriler beş ay boyunca haftada bir akşam çeşitli projelerde yan yana çalıştılar. Bu projeler arasında yerel bir evsizler barınağına battaniye örmek, evsiz yetişkinler ve çocuklar için hijyen setleri hazırlamak ve halka açık bahçeler için tabela boyamak ve tabelaların bakımını yapmak vardı.
Süreç boyunca ve üzerinden bir yıldan fazla zaman geçtikten sonra müşterilerle görüştük ve anket yaptık. Bu faaliyetlere katılımlarının şirketle olan bağlarını ve şirket hakkındaki fikirlerini geliştirdiğini gördük. Bir müşteri şunları ifade etti: “Mahalleliye yardım yaptıklarını öğrendiğimde bunun harika bir şey olduğunu düşündüm. Diğer yerlerdense oraya gideceğim.” Program, bir yılı aşkın süre geçmesine rağmen satın alma kararlarının da gösterdiği üzere yalnızca müşterileri şirkete daha sadık kılmakla kalmadı, aynı zamanda olan biteni başkalarına duyurmaları konusunda teşvik etmiş oldu.
Kurumsal gönüllülük çalışan verimliliğini teşvik ederek, çalışan bağlılığını artırarak ve bir şirketin hizmet verdiği topluluklarla bağlarını derinleştirerek şirketler için önemli miktarda maddi olmayan değeri ortaya çıkarabiliyor. Bununla birlikte, iş dünyasındaki her şey gibi, bu kadar güçlü mükafatlar elde etmek, dikkatli bir planlama ve değerlendirme gerektiriyor. Şirketler gönüllülük girişimlerini oluştururken başkalarını taklit etmek, yöneticilerin favori projelerine odaklanmak ve çalışanları katılmaya zorlamak gibi kolay yolları seçmekten kaçınmalılar. Bunların yerine, şirketlerinin özel durumunu ve güçlü yönlerini göz önünde bulundurmalı, çalışanların ilgi alanlarından ve bağlılığından istifade etmeli ve mümkün olan en anlamlı gönüllülük fırsatlarını inşa etmeliler.
Özetle
Sorun
İyi tasarlanmış kurumsal gönüllülük programlarının net faydaları vardır: Üretkenliği destekliyor, çalışan bağlılığını artırıyor, işe alma ve çalışanı elde tutma oranlarını yükseltiyorlar. Bunlar faydaların sadece birkaçı olsa da firmaların programları çoğu zaman yetersiz kalıyor.
Nedeni
Şirketler gönüllülük programlarını tasarlarken genel tuzakların kurbanı oluyor: Diğer firmaların yaptıklarını körü körüne kopyalıyor, liderlerin favori projelerine öncelik veriyor veya çalışanlara programlara katılmaları için baskı yapıyorlar ve tüm bunlar esas olarak gönüllülüğü zorunlu hale getiriyor.
Doğru Uygulamalar
Bu tür hatalar programların şirket, çalışanlar ve toplum gözündeki değerini azaltıyor. Firmalar bunlar yerine anlamlı olmaya öncelik vermeli, yukarıdan aşağı olan yapıyı aşağıdan yukarıya taşınan tutku ile dengelemeli ve girişimlerine çeşitli paydaşları dahil etmeye çalışmalılar.
