Koronavirüs salgını geçen haftaya kadar benim uzağımda olan bir şeydi. Sonrasında New Hampshire’da (ben de orada yaşıyorum) birinin enfekte olduğu haberi geldi. Dedikodular hızla yayıldı ve herkesin kafasında sorular oluşmaya başladı: Nasıl daha fazla bilgi alabiliriz? Çocukları okula göndermeli miyiz? Sonraki gün hem yerel hem de ABD ulusal basınında çıkan bir haber, yerel hastanemizde yatan hastanın benim de ders verdiğim Tuck School’dan öğrencilerin katıldığı bir partiye gittiğini yazıyordu. Yani kriz benim kapıma kadar dayanmıştı. Okuldaki tüm dersler ve etkinlikler iptal edildi ve üniversiteye yapılacak bütün ziyaretler durduruldu. Benim de kafam allak bullak olmuştu. Çalışmaya devam etmeli miydim? Okulda yemek yemek sıkıntı olacak mıydı? Evde karantinaya çekilmek için yeterli hazırlığımız var mıydı? Bu durum ne kadar sürecekti?

Birçok lider, hızlı gelişen ve belirsiz durumlarda cevap veremeyecekleri sorularla karşı karşıya kalabilir. Kriz iletişimi çalışan ve öğreten biri olarak öğrencilerime ve müşterilerime sık sık bir kriz döneminde önemli hedef kitleleriyle erken aşamada ve düzenli iletişim kurmalarını salık veririm. Eğer sorunun boyutunu hâlâ idrak etmeye çalışıyorsanız bu konuda açık olun ve kredibilitenizi korumaya çalışın. Duruma empatiyle yaklaşın. Kendinizi muhataplarınızın yerine koyun ve onların tedirginliğini anlamaya çalışın. Bazen doğru bazen hatalı olabilirsiniz ama sonuçta olabildiğince şeffaf kalmak önemlidir.

Adım 1: Merkezi iletişim için bir ekip oluşturun

Büyük, karmaşık kurumlarda adem-i merkeziyetçi bir iletişim kurgusu, anlaşılabilir ve hatta arzu edilebilir bir yapıdır. Ancak acil bir durumda veya hızla değişen koşullar söz konusu olduğunda krize cevap verecek bir ekibe ihtiyacınız vardır. Koronavirüs olayında bunun her seviyede geçerli olduğunu görüyoruz. Örneğin ABD Başkanı Trump, Başkan Yardımcısı Pence’i ulusal çabaları yönetmeden sorumlu kıldı. Dartmouth ve diğer birçok üniversite görev ekipleri oluşturdu. Benim de yaşadığım bölgedeki okullardan sorumlu kurum, okul müdürlerinden ve müfettişlerden oluşan bir kurul oluşturdu. Intel, iş sürekliliği stratejisinin bir parçası olarak pandemik liderlik ekibini hayata geçirdi

İdealde bu ekipler kalabalık olmamalı; beş ila yedi kişilik bir ekip uygun olacaktır. Liderlik takımından, kurumsal iletişimden, İK’dan ve sizin için en önemli bölümden bir yetkilinin bu ekipte olması gereklidir. Bu ekip şu şekilde organize olmalı:

  1. Duruma dair gelişmeleri yakından takip edecek biçimde düzenli olarak toplanmalı.
  2. Kriz konusundaki ana bilgi kaynağı olmalı.
  3. Kilit hedef kitleye ve muhataplara düzenli güncellemeler yapmalı.
  4. Olabildiğince şeffaf olmalı. Bildiklerini, bilmediklerini ve bilgi kaynaklarını açıkça ifade edebilmeli.
  5. Net ve öz olmalı. Sağlık uzmanlarının veya hukukçuların yazdığı uzun ve karmaşık mesajları kimse kolayca okuyamaz ve anlayamaz.

Adım 2: Çalışanlarınızla iletişim kurun

Çalışanlarınız en önemli muhataplarınızdan biridir ve topluma karşı sizin temsilcinizdir. Eğer doğru bilgilendirilmezler ve neler olduğunu anlamazlarsa kurum dışındaki iletişimleri de çok zor olur. Şirket durumu çalışanlarına açıklamalı, herkesin aklındaki soruları gidermeli ve geleceğe dair umut vermelidir.

Yapılan birçok çalışma, özellikle liderlerin çalışanların tedirginliği giderme sürecinde çok önemli rolleri olduğunu ortaya koyuyor. 11 Eylül ardından yapılan kriz iletişimine dair bir araştırmamda birçok çalışanın gerek yüz yüze gerek e-posta, sosyal medya veya telefon gibi kanallardan olsun liderlerinin sesini duymalarının çok önemli olduğunu görmüştüm. Koronavirüsü Tuck School’u vurduğunda MBA programının liderleri merkez kampüste kamp kurarak herkesin tedirginliğini gidermeye ve düzenli güncellemeler yapmaya gayret etti.

Kurumlar çalışanlarıyla iletişim kurarken şunlara dikkat etmeli:

  1. Bilgiyi düzenli ve olabildiğince görülebilir biçimde verin. Bilgi fiziksel veya sanal (e-posta, şirketin intraneti, Slack veya Facebook gibi bir kanal) ortamlardan verilebilir.
  2. Seyahat, uzaktan çalışma ve benzeri alanlardaki alınan kararların arka planındaki gerekçeleri açıklayın.
  3. En az iki günde bir iletişimi tazeleyin.
  4. Her detayı bilene dek beklemektense zamanında iletişim yapın.

Adım 3: Müşterilerle düzenli iletişimde olun

Müşterilerle olan iletişim çalışanlarla olan iletişimden farklıdır zira şirketlerin müşterilere erişim kanalları ve frekansı çalışanlara kıyasla daha azdır. Müşterilerle iletişimde şunlara dikkat edilmesi önemlidir:

  1. Müşteri için önemli olan noktalara odaklanın. Örneğin Target müşterilerine doğrudan CEO’sunun ağzından bir e-posta göndererek mağaza içinde ve park alanında alınan tedbirleri ve dezenfektasyon süreçlerini anlattı.
  2. Gerektiğinde rahatlatıcı mesajlar verin. jetBlue, koronavirüs nedeniyle iptal ve ertelemelerde ekstra ücret almayacağını duyuran ilk havayolu oldu. Bu yaklaşım bir yandan mevcut müşterilere güvence verirken diğer yandan yeni müşterileri de çekmeye yaradı. CVS Caremark da reçetelerdeki 30 günlük yenileme sınırını esnetmeye dair çalışmalar yapıyor. Diğer yandan bazı sigorta şirketleri ilk dönemde koronavirüs nedeniyle iptal edilen seyahatleri karşılamaktan imtina ediyordu.
  3. Yeni satış fırsatları oluşturmaktansa empatiye odaklanın. Şirketler reklam ve tutundurma mesajlarının dönemin ruhuna uygun olduğundan emin olmalılar.

Eğer şirketiniz bir krizin merkezinde yer alıyorsa durum çok daha farklıdır. Johnson & Johnson’ın Tylenol krizini yönetme şekli birçok açıdan mükemmel bir örnektir. 1982 yılının sonbaharında o dönemde piyasadaki en popüler ağrı kesici olan bu ilacın bir türevini kullanan yedi hasta hayatını kaybetmişti. Henüz kim olduğu bulunamayan bir kişi bazı kapsüllere siyanür enjekte etmişti. Şirket 30 milyon şişe ilacı geri çağırdı ve dışarıdan müdahale edilemeyen bir yeni ambalaj üretti.

Johnson & Johnson tüm bunların yanı sıra müşterileri ile erken aşamada ve doğrudan konuşmak gibi son derece doğru bir iletişim stratejisi ve en iyi uygulamalar da ortaya koydu. Şirket ulusal çapta bir uyarı yayınlayarak insanlara bu ilacı kullanmayı bırakmalarını söyledi. Soruları olan müşterilerin ulaşabileceği ücretsiz bir hattı devreye aldı. Şirketin genel merkezinde düzenli toplantılar gerçekleştirdi. Şirketin liderlik ekibi, özellikle de CEO’su James Burke müşterileriyle doğrudan ve zamanında iletişim kurmak için yoğun çaba gösterdi. Birçok kişi krizin büyümesinin engellenmesi, şirketin birkaç ayda yüzde 95 pazar payına çıkması ve uzun vadede şirketin itibarını güçlendirmesinde Burke’ün şeffaf ve sakin yaklaşımının büyük payı olduğuna inanıyor.

Adım 4: Hissedarlara güvence verin

Salgın, finans piyasasında da çok ciddi bir dalgalanma oluşturdu ve resesyon ihtimalini de barındıran satıcılı bir piyasa oluştu. Gelir bildirimlerinin yaklaştığı bir döneme girerken halka açık şirketlerin virüsün operasyonları üzerindeki etkisini açıklamak gibi bir sorumluluğu da oluşuyor. Skadden’in, SEC düzenlemelerine dair yayınladığı rapora ve Hong Kong merkezli FTI Consulting’den Joanne Wong’un tavsiyelerine bakıldığında şunlara dikkat etmek gerektiği görülüyor:

  1. Yakın dönemdeki sıkıntılara dair şeffaf olun
  2. Krizi, şirketin uzun vadedeki temel güçlü noktalarını vurgulamak için bir fırsat olarak kullanın
  3. Soruna dair neler yaptığınızı anlatın

Bunlara ek olarak yıllık yatırımcı toplantılarına dair bir seyahat planlaması yapmak veya bunları dijital ortama nasıl aktaracağınızı belirlemek konusunda da çalışmalar yapmanız gereklidir.

Adım 5: Topluma karşı proaktif olun

Şirketlerde koronavirüse dair olup biten her şey toplumu da ilgilendirir. Şirketler aldıkları tedbirlerin toplumun genelini olumsuz etkilememesine azami dikkat etmelidir. Ayrıca bu kriz dönemlerini yerel topluluklarla ilişkileri güçlendirme anlamında bir fırsat olarak değerlendirmek de mümkündür. Bu bağlamda şunlar yapılabilir:

  1. Karantina altındakilere gıda ve temizlik malzemeleri desteğinde bulunmak.
  2. Toplumu sakinleştirmek için medyaya bilgi sağlamak ve bunu yaparken kurumun kredibilitesini öne çıkarmak
  3. Susmak yerine şirkette neler olup bittiğini şeffafça açıklamak

Ayrıca bir kriz anında yerel, ulusal ve küresel topluma nasıl destek olduğunuzu anlatmanın yolları vardır. Örneğin danışmanlık şirketi FSG’nin eş CEO’su Lauren A. Smith, bu konuda hayırseverlik ve sosyal sorumluluk kaslarınızı devreye sokabileceğinizi söylüyor. Örneğin Çin’de 50’den fazla tesisi ve 10 binden fazla çalışanı olan Cargill, Çin Kızıl Haç’ına 2 milyon Yuan bağışladığını ve enfekte bölgelere binlerce maske gönderdiğini açıkladı.

Liderler, belirsizlikle mücadele derken iletişime de muhataplarının perspektifinden bakabilmeli ve yanlış yapma korkusuna kapılmaktansa empati yapmayı tercih etmeliler. Şirketler; ellerinde tüm bilgi olmasa bile iletişime devam etmeli, hassas konularda olabildiğince bilgi sağlamalı, hata yaptıklarında bunu düzeltmek konusunda çekingen olmamalıdır. Tenis şampiyonu Jean King’in bir zamanlar söylediği gibi: “Şampiyonlar doğruyu bulana kadar oynamaya devam eder.”

Instagram Canlı Etkinlik Sunumu

Bu yazının konusu: LİDERLİK
Önerilen Konular:
Paylaş:

Sınırsız Erişime Sahip Olmanın Tam Zamanı

HBR Türkiye içeriğine bir yıl boyunca tüm platformlardan erişin!
ABONELİĞİMİ BAŞLAT

Tüm Arşive Gözatın

Paylaş