Onarım Atölyesi Kurucusu ve Etki Tasarımcısı Ekin Al ile onarıcı ekonomi yaklaşımını, iş modellerindeki değişimi ve kurumların geleceğini konuştuk.

İş dünyasında sürdürülebilirlikten onarıcı yaklaşıma doğru bir dönüşümden söz ediliyor. Sizce bu iki yaklaşım arasındaki temel fark nedir? Bir şirket için bu fark uygulamada nasıl karşılık buluyor?

İş dünyasının artık bu dönüşümü oyalayacak ya da erteleyecek bir zamanı kalmadığını düşünüyorum. Uzun süre yaptığımız temel hatalardan biri, sürdürülebilirliği verimlilik ve kârlılık üzerinden okumaktı. Şirketleri enerji tasarrufu, maliyet avantajı, itibar ve uzun vadeli finansal getiri üzerinden ikna etmeye çalıştık. Sürdürülebilirlik ancak kârlılığı artırdığı ölçüde kabul gördü. Oysa kârlılık yoksa sürdürülebilirlik de yok deniliyorsa, burada gerçek bir dönüşümden söz edemeyiz.

ESG yaklaşımının bugün yaşadığı kriz de büyük ölçüde bununla ilgili. ESG’nin önemli bir bölümü, çevresel ve sosyal meselelerin şirketin finansal performansına nasıl katkı sağlayacağı üzerine kuruldu. Ekonomik ve siyasi koşullar değiştiğinde ise bu hedeflerin ne kadar hızlı geri plana itilebildiğini gördük. Bu nedenle artık kârlılığı tek stratejik pusula olarak görmekten vazgeçmemiz gerekiyor. Belki de iş dünyasına etik pusulayı getirmenin zamanı geldi. Bazı şeyleri yalnızca şirkete kazanç sağladığı için değil, doğru olduğu için yapmak zorundayız.

Verimlilik meselesinde de benzer bir sorun var. Uzun süre göçmenlerin, azınlıkların ve ötekileştirilmiş toplumsal grupların işgücüne katılımını bile “Acaba burada kullanılmayan bir potansiyel mi var?” sorusuyla ele aldık. Kapsayıcılığı bir hak meselesi olarak değil, kaçırılan bir verimlilik ve yetenek fırsatı olarak anlattık. Çalışan hakları da çoğu zaman bağlılık, motivasyon ve üretkenlik üzerinden savunuldu. Oysa bir çalışan ayrımcılığa uğramamalı, güvende olmalı ve insanca koşullarda çalışmalı çünkü doğru olan budur.

Çevresel alanda da aynı mantığı görüyoruz. Bir şirket enerji verimliliğine yalnızca faturalarını düşürdüğü için yatırım yapıyor, geri dönüştürülmüş malzemeyi sadece maliyet avantajı sağladığında kullanıyor ya da karbon hedeflerini marka değerine katkıda bulunduğu sürece koruyorsa, daha ucuz fakat daha kirletici bir üretim seçeneği ortaya çıktığında veya küresel siyaset bugün olduğu gibi çevresel ve sosyal kazanımları geri plana iten bir yöne evrildiğinde, bu kazanımlar kolaylıkla geri alınabiliyor. Nitekim siyasi rüzgâr değiştiğinde, daha önce vazgeçilmez olarak sunulan iklim taahhütlerinin ve ESG hedeflerinin ne kadar hızlı askıya alınabildiğini görüyoruz. Bu da değerler yalnızca kârlılık ve mevcut konjonktür elverdiği sürece savunuluyorsa, ortada gerçek bir dönüşüm olmadığını gösteriyor.

Sürdürülebilirlik ile onarıcılık arasındaki temel fark da tam burada ortaya çıkıyor: Zararı azaltmak ile yaşamı yeniden güçlendirmek arasındaki fark. Sürdürülebilirlik büyük ölçüde bir zarar azaltma yaklaşımı. Atığı, karbon salımını, ormansızlaşmayı ya da sebep olduğumuz su kirliliğini sıfıra indirmeye çalışır. Onarıcılık ise bunun ötesine geçerek bugüne kadar verdiğimiz zararı nasıl gidereceğimizi, zayıflattığımız ekolojik ve sosyal sistemleri nasıl yeniden canlandıracağımızı sorar. Çünkü artık yalnızca yeni zararı durdurmak yeterli değil bugüne kadar yarattığımız tahribatı da onarmamız gerekiyor.

Örneğin orman ve ürün tasarımı üzerinden düşünelim.. Tahrip edici ana akım bir model ormanı üretim süreci için yok eder. Sürdürülebilir yaklaşım ise sebep olunan  ormansızlaşmayı bir gün bir notada durdurmayı artık daha fazla ormansızlaşmaya sebep olmamayı hedefler. Onarıcı yaklaşım ise çöken ekolojik yaşamı yeniden canlandırmaya odaklanır. Benzer şekilde dejeneratif bir üretim sistemi ürünleri kısa sürede eskimek ve atılmak üzere tasarlarken, sürdürülebilir yaklaşım geri dönüştürülebilir ürünler geliştirir. Onarıcı ve döngüsel yaklaşım ise ürünü en başından uzun ömürlü, tamir edilebilir ve modüler biçimde tasarlar. Böylece yalnızca atığı yönetmez, atığın ortaya çıkmasını da engellemeye çalışır.

Döngüsellik bu dönüşümün en önemli araçlarından biri. Doğrusal ekonominin “al, üret, kullan ve at” mantığı yerine ürünlerin ve malzemelerin sistemde mümkün olduğunca uzun süre kalmasını öneriyor. Ancak döngüselliği yalnızca malzeme verimliliğine indirgememek gerekiyor. Bir ürünün döngüsel bir üretim hattına sahip olması oldukça kritik fakat üretim süreci çalışanları güvencesizleştiriyor, yerel toplulukları zayıflatıyor ya da sürekli yeni tüketimi teşvik ediyorsa tek başına yeterli değil. Malzeme döngüleriyle birlikte sosyal, ekonomik ve ekolojik ilişkilerin de güçlendirilmesi gerekli.

Bir şirket açısından bunun uygulamadaki karşılığı, yalnızca negatif etkisini azaltmak değil, kendi faaliyetleri üzerinden pozitif değer yaratmak. Bunun da öncelikle şirketin kendi iş modelinde başlaması gerekiyor. Onarıcı sosyal girişimleri, topluluk odaklı yapıları ve yenilikçi projeleri desteklemek elbette önemli ve şart. Ancak şirket üretim, tedarik, istihdam, sahiplik, yatırım ve karar alma mekanizmalarında köklü değişiklikler yapmıyorsa, dışarıda desteklediği projeler veya kurumlar bütüncül bir dönüşüm yaratamaz.

Özellikle Türkiye’de sürdürülebilirliğin ve etkinin hâlâ kurumsal sosyal sorumluluk projeleriyle eş tutulduğunu görüyoruz. Oysa etki, sonu başı belli, geçici ve çoğunlukla ulaşılan kişi sayısı üzerinden değerlendirilen bir proje meselesi değil. Tasarlanması, yönetilmesi ve sistemde hangi değişimi yarattığı üzerinden ölçülmesi gereken bir alan. İletişim dilinde sürdürülebilirliğin üzerini çizip yerine “onarıcılık” yazmakla keşke olsaydı ancak  kavramı değiştirmek, iş modelini değiştirmiyor. İhtiyacımız olan büyük ölçekli ve zararı onaracak yeni sistemler inşa etmek.

Onarıcı işletme anlayışı küresel ölçekte yükselişte. Peki Türkiye’de iş dünyası bu dönüşümün neresinde duruyor? Şirketler sürdürülebilirlikten “iş modelini dönüştürme” aşamasına geçebildi mi?

Açık konuşmak gerekirse, Türkiye’de iş dünyasının onarıcı işletme anlayışı açısından çok büyük bir yol aldığını söylemek mümkün değil. Evet, sürdürülebilirlik hedefleri doğrultusunda önemli adımlar atan kurumlar var ve bu çabaları da doğru görmek gerekiyor. Ancak onarıcılık dediğimiz şey, mevcut uygulamaları biraz iyileştirmekten daha fazlasını gerektiriyor. Büyümeye, kârlılığa ve bugüne kadar sistemin merkezine yerleştirdiğimiz değerlere başka bir yerden, gerektiğinde bunlara karşıt bir yerden bakabilmeyi zorunlu kılıyor.

Bugün sürdürülebilirlikle ilgili daha köklü gereklilikleri anlattığımızda, bunların çoğu zaman hayalperest, mümkün değil ya da iş dünyası açısından fazla radikal bulunduğunu görüyorum. Bunun yerine daha kısa vadede yapılabilecek, göstergeleri görece iyileştirecek ve kurumu fazla zorlamayacak adımlara odaklanılıyor. Oysa sistemin temelindeki ana odakları değiştirmediğimiz sürece gerçek bir dönüşüm mümkün değil. Artık lafı uzatmadan şunu söylemek gerekiyor: Kârlılığı belirli ölçülerde azaltmayı göze almadan, kâr odaklılığa başka bir yerden bakmayı becermeden ve bazı mevcut gelir modellerinden vazgeçmeden onarıcı olmak mümkün değil.

Aksi hâlde yalnızca felaketlere uyum sağlamaya, riskleri yönetmeye ve adaptasyona yatırım yapmaya devam ederiz. Ancak krizler derinleştikçe bu yatırımlar da yetmemeye başlayacak. Bu nedenle Türkiye’de asıl meselenin, sürdürülebilirlik hedeflerinin varlığından çok, iş modelini dönüştürmeye karşı hâlâ güçlü bir direnç olması olduğunu düşünüyorum.

Elbette bu direncin arkasında piyasaların durumu, küresel siyasi gelişmeler, ekonomik belirsizlikler ve kurumların içinde bulunduğu rekabet koşulları var. Bunları göz ardı etmiyorum. Fakat biraz da dönüşümden korktuğumuzu bununla uğraşmak istemediğimizi düşünüyorum. Bazen ekiplerde gerekli bilgi ve kapasite bulunmuyor, bazen yöneticiler uzun ve zor bir dönüşüm sürecinin sorumluluğunu almak istemiyor, bazen de mevcut düzen içinde “sorun çıkaran” taraf olmamak tercih ediliyor. Oysa bugün içinde bulunduğumuz her sektörün hemen yarın değilse bile çok yakın gelecekte radikal ve daha önce benzeri görülmemiş dönüşümler yaşayacağını biliyoruz.

Onarım Atölyesi olarak farklı kurumlarla ve paydaşlığını yürüttüğümüz Impact Hub Ankara ile sosyal tedarikten döngüsel modellere kadar pek çok alanda öğrenme programları ve yeni yaklaşımlar çalışıyoruz. Bu süreçlerde gördüğümüz ortak meselelerden biri, büyük ve uzun vadeli dönüşümlere girmekten çekinilmesi. Oysa kurumlar teknoloji ve yapay zekâ alanında çok daha cesur davranabiliyor. Yeni sistemler kuruyor, iş yapış biçimlerini değiştiriyor ve önemli yatırımlar yapıyorlar. Aynı cesareti sürdürülebilirlik ve onarıcılık alanında gösteremiyoruz.

Bir banka, yatırım ve kredi sistemini adil işletmeleri destekleyecek şekilde yeniden tasarlayabilir. Yeni sürdürülebilirlik kriterleri oluşturabilir ve yalnızca finansal geri dönüşü değil, sosyal ve ekolojik değeri de kararlarının merkezine alabilir. Bir üretim şirketi tamir edilebilirlik, yeniden kullanım, modüler tasarım ve kapalı döngü üretim sistemlerine yatırım yapabilir. Büyük şirketler sosyal tedarik sistemlerini yeniden kurarak sosyal girişimlerden yerel üreticilerden daha fazla satın alma yapabilir.Satın alma yapacak kapasitede adil girişimlerin var olmasını sağlayabilir. Üstelik bunların önemli bir kısmı uzak geleceğe ait hayaller değil, bugün başlanabilecek dönüşümler.

Bu nedenle mevcut direnci yalnızca küresel koşullarla açıklamanın yeterli olmadığını düşünüyorum. Biraz daha cesaret eksikliğiyle karşı karşıyayız. Belki de biraz “çılgın” liderlere ihtiyacımız var: Mevcut sistemin sınırlarını kabul etmek yerine, kurumunun neyi farklı yapabileceğini gerçekten sorgulayan, kısa vadeli rahatlık yerine uzun vadeli toplumsal ve ekolojik değeri seçebilen liderlere.

Çünkü sadece sosyal tedarik sistemini baştan tasarlamanın bile ne kadar büyük bir toplumsal ve çevresel etki yaratabileceğini bildiğimiz bir dönemde, bunu denememeyi yalnızca piyasa koşullarıyla açıklayamayız. Bir noktadan sonra şu soruyu da dürüstçe sormamız gerekiyor: Gerçekten yapamıyor muyuz, yoksa dünyada olup bitenler bizim için henüz yeterince önemli değil mi?

Doughnut Economics ve post-growth gibi yaklaşımlar akademide ve iş dünyasında giderek daha fazla tartışılıyor. Bu yaklaşımlar doğrultusunda şirketlerin başarı ölçütleri nasıl değişiyor? Sizce bu fikirler şirketlerin stratejik kararlarını gerçekten dönüştürmeye başladı mı, yoksa hâlâ daha çok ilham veren ama sınırlı uygulama alanı bulan yaklaşımlar mı?

Açıkçası, büyük yapıların ve şirketlerin bugün peşinden koştuğu temel değerlerin henüz Doughnut Economics ya da post-growth yaklaşımlarının önerdiği değerler olduğunu düşünmüyorum. Hatta son dönemde gerçek bir geri adımla, belki daha doğru bir ifadeyle, uzun süredir yapılan rolün bırakılmasıyla karşı karşıyayız. Daha önce sürdürülebilirlik, kapsayıcılık ve toplumsal sorumluluk konusunda güçlü söylemler geliştiren pek çok yapı, ekonomik ve politik koşullar değiştiğinde bu hedeflerden ne kadar hızlı vazgeçebildiğini gösterdi.

Bu nedenle şirkete, işe ve iş dünyasına başka bir yerden bakmanın zamanı geldi. Çünkü yaşadığımız şey birbirinden bağımsız krizlerin toplamı değil, gerçek anlamda bütüncül bir çöküş. Ekolojik kriz, toplulukların zayıflaması, bireysel hayatlarımızdaki güvencesizlik, sağlık ve eğitim sistemlerine duyulan güvenin azalması, sürekli daha fazla tüketime yöneltilmemiz aynı sistemin farklı sonuçları. Kaliteli eğitime erişememekle çağırdığımız ambulanstan doğru hizmeti alamamak, sağlık sistemine güvenimizi kaybetmekle giderek daha fazla tüketmeye zorlanmak arasında düşündüğümüzden çok daha güçlü bir bağlantı var.

Doughnut Economics ve post-growth yaklaşımlarının önemi, bu bağlantısallığı görünür kılmaları. Bize yalnızca daha az karbon salan bir ekonomi değil, insanların ihtiyaçlarını ekolojik sınırlar içinde karşılayabilen yeni bir toplumsal ve ekonomik tahayyül sunuyorlar. Bu açıdan bir şirketin başarısı artık yalnızca geliri, kârlılığı, pazar payı ya da ne kadar hızlı büyüdüğü üzerinden ölçülemez. Yarattığı değerin kimler arasında dağıldığına, çalışanlara nasıl bir yaşam sunduğuna, yerel ekonomiyi güçlendirip güçlendirmediğine, doğal kaynak kullanımını gerçekten azaltıp azaltmadığına ve faaliyet gösterdiği toplulukların dayanıklılığını artırıp artırmadığına da bakmak gerekir.

Dolayısıyla başarı ölçütü, “Ne kadar büyüdük?” sorusundan “Hangi sosyal ihtiyaçları karşılarken hangi ekolojik sınırlar içinde kaldık?” sorusuna doğru değişmeli. Ne kadar gelir ürettiğimiz kadar, bu gelirin nasıl üretildiği ve kimlere aktarıldığı da önem kazanmalı. Şirket daha fazla değer üretirken çalışanlarını, tedarikçilerini, toplulukları ve doğayı zayıflatıyorsa yalnızca finansal büyüklüğüne bakarak başarılı kabul edilemez.

Ancak bu fikirlerin bugün şirketlerin stratejik kararlarını yaygın ve köklü biçimde dönüştürmeye başladığını söylemek zor. İlham veren örnekler, pilot uygulamalar ve yeni göstergeler var; fakat bunların büyük bölümü hâlâ ana iş modelini, sermaye tahsisini, sahiplik yapısını ve büyüme hedeflerini değiştirecek ölçekte değil. Çoğu kurum, bu yaklaşımları mevcut stratejisine eklemeye çalışıyor. Oysa bu modellerin söylediği şey, mevcut sisteme yeni bir başlık eklemek değil, sistemin başarı tanımını baştan kurmak.

Burada yalnızca büyük şirketleri dönüşüme zorlamaktan daha önemli bir hedefimiz de olmalı: Bambaşka iş modellerinin gerçekten yaşayabildiği bir ekosistem kurmak. Sosyal girişimleri, etki odaklı girişimleri, kooperatifleri ve topluluk temelli yapıları hayatta tutacak yeni finansman ve sermaye yönlendirme modellerine ihtiyacımız var. Özellikle Türkiye’de bu konuda ciddi bir eksiklik görüyorum. Gerçek anlamda etkiye odaklanan girişimlere uygun hukuki altyapılar, finansman araçları ve kamu politikaları oluşturulmadan alternatif modellerden söz etmek yeterli değil.

Aynı zamanda herkesin kendisini sosyal girişim olarak tanımlayabildiği belirsiz bir alan yerine, doğru bir sınıflandırma ve doğrulama sistemine ihtiyaç var. Gerçek sosyal girişimleri tanımlayabilmeli, onları tedarikçi, çözüm ortağı, savunucu ve politika aktörü olarak iş dünyasıyla doğru biçimde ilişkilendirebilmeliyiz. Büyük şirketlerdeki dönüşüm hemen gerçekleşmese bile, sosyal tedarik sistemleri ve yeni sermaye mekanizmaları aracılığıyla bu yapıların güçlendirilmesi bugünden mümkün.

Çünkü yerel ekonomiyi güçlendirmenin, gençlik sorunlarına çözüm üretmenin ve toplumun kılcal damarlarına yayılmış eşitsizliklerle küresel çevresel krizleri aynı anda ele almanın yollarından biri, adil girişimcilik modellerini doğru tanımlamak ve onları hayatta tutacak sistemleri kurmak. Büyük yapıların bir gün dönüşmesini beklemek yerine, geleceğin ekonomisini bugünden taşıyabilecek aktörlere alan açmamız gerekiyor.

Onarıcı ve dağıtıcı ekonomi tartışmaları çoğu zaman büyük sistem dönüşümleriyle ilişkilendiriliyor. Peki bir şirket bu fikri yarından itibaren gündelik kararlarına nasıl indirebilir? Ürün tasarımından tedarik zincirine, liderlikten performans metriklerine kadar nereden başlanmalı?

Dağıtıcılığın aslında bütün bu dönüşümün temelinde olduğunu düşünüyorum. Çünkü yalnızca gelir ve servet dağılımına baktığımızda bile dünyada biriken ekonomik değerin çok büyük bir kısmının çok küçük bir kesimin elinde toplandığını görüyoruz. Türkiye’de de benzer bir tablo var. 2024 verileri, toplumun en yoksul yüzde 50’sinin, yani nüfusun alt yarısının, toplam servetin son derece küçük bir bölümüne sahip olduğunu gösteriyor.

Ancak dağıtım meselesi yalnızca gelirle ilgili değil. İklim krizine en az neden olan Afrika ülkelerinde insanların krizin sonuçları nedeniyle daha erken hayatını kaybetmeye başlaması da bir dağıtım sorunu. Bölgeler, ülkeler ve kuşaklar arasında giderek büyüyen bir iklim adaletsizliği var. Nasıl çözebileceğimizi bildiğimiz çevresel krizleri çözmeyerek büyük bir toplumsal ve ekolojik çöküşe neden oluyorsak geliri, karar gücünü, refahı, mutluluğu, riski ve krizin maliyetini kime, nasıl dağıttığımıza da bakmak zorundayız. Bu nedenle onarıcı ve dağıtıcı ekonomi, yalnızca doğayı iyileştirmek değil küresel sistemlerden kurum içi yapılara kadar değerin ve gücün dağılımını yeniden tasarlamak anlamına geliyor.

Bu büyük dönüşümün gündelik kararlara inebilmesinde liderlik meselesini çok kritik buluyorum. İnsanların hayatlarının büyük bölümünü geçirdiği şirketlerin, çalışanların ayrımcılığa maruz kalmadan yaşayabildiği, güvende hissettiği ve karar süreçlerine katılabildiği yapılara dönüşmesi bile sürdürülebilirlik odaklı dönüşümün kilitlerini açabilir. Bir yandan kurum içinde farklı ayrımcılık biçimleriyle mücadele ederken, diğer yandan dünyayı dönüştürecek yaratıcı ve cesur ekiplerin oluşmasını bekleyemeyiz. İçeride adil olmayan bir yapının dışarıda onarıcı değer üretmesi çok zor.

Ben şirketlerin dönüşümünü beş temel başlık üzerinden düşünmenin faydalı olduğuna inanıyorum: amaç, paydaşlar, yönetişim, sahiplik ve finans. Bunları yatay biçimde kesen altıncı alan ise bilgi ve bilgiye erişim.

İlk olarak amaç: Buradaki amacı, bir iletişim ajansına verilip “Bu yılki amacımızı tasarlayın” denilecek bir marka söylemi olarak görmemek gerekiyor. Temel soru, şirketin gerçekte ne için var olduğudur. Örneğin yalnızca çikolata mı üretmek istiyorum, yoksa çikolata endüstrisindeki kölelikle mücadele ederek ve çevresel zarar yaratmadan mı çikolata üretmek istiyorum? Bankacılık ve finans sistemi üzerinden yalnızca para mı kazanmak istiyorum, yoksa yatırım araçlarıyla gelir üretirken dünyadaki belirli sorunları da ortadan kaldırmak mı istiyorum? Ana amacı bir günde değiştirmek mümkün olmayabilir  ancak şirket, amacını sosyal ve ekolojik hedefleri kapsayacak biçimde bugünden genişletebilir.

İkinci alan paydaşlar. Tedarik sisteminin dönüşümü uzun süredir konuşuluyor ancak yalnızca tedarikçilerimizin belirli kriterlere uyup uymadığına bakmak yeterli değil. Kimlerden satın aldığımız, onlara ne kadar adil davrandığımız, hangi ödeme koşullarını sunduğumuz ve oluşan değeri nasıl paylaştığımız da önemli. Paydaşlık meselesini yalnızca satın alma yaptığımız yapılarla sınırlayamayız. Çalışanlar, üretim yaptığımız bölgedeki topluluklar, kamu kurumları, belediyeler, müşteriler ve faaliyetlerimizden etkilenen tüm yapılar bu ekosistemin içinde. Her kararda kimin güçlendiğini ve maliyeti kimin üstlendiğini sormamız gerekiyor.

Üçüncü başlık yönetişim. Karar alma mekanizmasında kim var? Bu dönemin en önemli sorularından biri bu. Dünyada doğanın çıkarlarını savunmak üzere hukukçuları yönetim yapılarına dahil eden, işçilerini karar alma alanlarına taşıyan, gençlere ve faydalanıcılara karar hakkı veren küçük ama önemli örnekler görüyoruz. Şirketler yönetim kurullarını yarından itibaren tamamen değiştiremeyebilir ancak kritik kararları alırken kimleri dinlediklerini ve karardan etkilenen insanlara gerçek bir söz hakkı verip vermediklerini değiştirebilirler.

Dördüncü alan sahiplik. Büyük şirketlerin sermaye yapısını bir günde değiştirmesi mümkün görünmeyebilir. Ancak çalışan ortaklığı, kâr paylaşımı ve topluluk temelli modeller gibi yenilikçi sahiplik yöntemleri var. Mevcut şirketlerin içinde bu mekanizmalara sahip alt girişimler, iştirakler ya da yeni iş alanları oluşturmak da mümkün. Çünkü dağıtıcılık yalnızca daha fazla sosyal fayda yaratmaktan çok  yaratılan değerin, servetin ve karar gücünün kimlerin elinde toplandığını da değiştirmektir.

Beşinci başlık finans. Şirketlerin öz kaynaklarını nasıl kullandıkları, kimden ve neyden para kazandıkları, hangi alanlara yatırım yaptıkları dönüşümün merkezinde yer alıyor. Türkiye’de reel sektör üretiminin zayıfladığı bir dönemde yalnızca parayla para kazanmayı merkeze koymak, toplumsal kılcal damarlardaki üretim kapasitesini daha da aşındırabilir. Yerel üreticileri, sosyal girişimleri ve adil işletmeleri ayakta tutacak sermaye araçlarına ihtiyacımız var. Belki de artık daha yüksek finansal getiri yerine daha güçlü sosyal ve ekolojik değer üreten, görece daha düşük getirili yatırımlara da razı olmak zorundayız.

Son olarak bilgi meselesini de dönüşümün dışında bırakamayız. Yapay zekâ bugün yeni bir kapı bekçisi hâline geliyor. Buradaki mesele çalışanların işten çıkarılması ya da kullanılan yapay zekâ araçlarının doğrudan zararlardan fazlası. Medyayla, bilgiyle ve ortak gerçeklikle kurduğumuz ilişkinin değişmesi. Şirketlerin bilgi ağlarının daha erişilebilir, şeffaf ve denetlenebilir olmasına katkı sunması gerekiyor. Bu, ilk bakışta iş modelinden uzak ve soyut görünebilir ancak bütüncül çöküşü doğru tanımlamanın ve ortak çözümler geliştirebilmenin tabanında güvenilir bilgi akışları bulunuyor.

Dolayısıyla bir şirket yarından itibaren her kararında şunları sorarak başlayabilir: Bu karar hangi amaca hizmet ediyor? Kimleri güçlendiriyor, riskleri ve değeri kimler arasında dağıtıyor? Karardan etkilenenlerin masada söz hakkı var mı? Sahiplik ve karar gücü nasıl paylaşılıyor? Sermaye hangi geleceğe yönlendiriliyor? Bu sorular gündelik kararların parçası olduğunda, büyük sistem dönüşümü soyut bir ideal olmaktan çıkmaya başlıyor. Bunların pek çok lidere komik geldiğine de biliyorum o halde toplu ölümler kaçınılmaz olacak.

Karbon emisyonlarını azaltmaya yönelik hedefler artık birçok şirketin gündeminde. Ancak bu dönüşümün çalışanlar, tedarik zincirleri ve toplum üzerindeki etkileri de en az çevresel hedefler kadar kritik. Siz sıkça “kimseyi geride bırakmayan dönüşüm” vurgusu yapıyorsunuz. Şirketler “adil geçiş” yaklaşımını sürdürülebilirlik stratejilerinin ayrılmaz bir parçası hâline getirmek için nereden başlamalı?

Tam da yukarıda bahsettiğim gibi, toplumun tabanındaki dönüşümü sağlamadan ve gerçekten katılımcı, adil bir refah düzeni kurmadan çevresel dönüşümün kalıcı olabileceğini düşünmüyorum. Adil geçişin temel sorusu yalnızca “Karbonu nasıl azaltacağız?” olmamalı “Bu dönüşümün kararlarını kim alacak, maliyetini kim üstlenecek ve yarattığı faydaya kim erişecek?” olmalı.

Bugün özellikle enerji, gıda, inşaat, eğitim ve sağlık gibi temel yaşam alanlarında çok kritik bir dönüşüm tasarlanmalı. Yoksulluk artışa geçerken toplumsal refahı düşünmek zorundayız. Yenilenebilir enerji elbette vazgeçilmez. Ancak etki yatırımı başlığı altında bile yenilenebilir enerjinin çoğu zaman hızla büyümeye, büyük ölçekli üretime ve değerin yeniden belirli ellerde toplanmasına yöneldiğini görüyoruz. Fosil yakıtların karşısına çıkabilecek hacimde enerji üretmek önemli fakat kırılgan toplulukların ve yoksullaşmış ülkelerin ucuz, temiz enerjiye nasıl erişeceğini düşünmüyorsak küresel bir birliktelik küresel çözümler  inşa edemeyiz.

Bu nedenle dönüşümü yalnızca bugüne kadar büyümüş ülkeler üzerinden değil, hâlâ refah seviyesini yükseltmeye ve temel ihtiyaçlara erişimi güçlendirmeye ihtiyacı olan ülkeler üzerinden de okumamız gerekiyor. Aynı bakış şirketler için de geçerli. Şirketler yalnızca kendi emisyon hedeflerinden değil, faaliyet gösterdikleri bölgelerdeki topluluk yapısını, istihdamı, yerel üretimi ve tedarikçileri korumaktan da sorumludur.

Adil geçişe başlamak için şirketlerin önce dönüşümden kimlerin etkileneceğini doğru biçimde haritalaması gerekir. Çalışanların yeni beceriler kazanması, iş kaybı riski taşıyan gruplar için geçiş planlarının hazırlanması, küçük tedarikçilerin yeni standartların maliyeti altında ezilmemesi ve yerel toplulukların karar süreçlerine katılması bu stratejinin temel parçaları olmalı.

Burada kamunun rolünü de kritik. Devlet yalnızca düzenleyici değil, küresel ve yerel ölçekte çok önemli bir sosyal inovasyon aktörüdür. Şirketler, kamu kurumları, yerel yönetimler ve topluluklar arasında yeni iş birlikleri kurulmadan adil geçişi yalnızca şirketlerin gönüllü hedeflerine bırakmak yeterli olmaz. Kimseyi geride bırakmayan dönüşüm, sürdürülebilirlik stratejisinin başlangıç noktası olmalı.

COP31 öncesinde Türkiye iş dünyasının küresel iklim gündemine katkı sunabilmesi için en kritik üç adım sizce ne olmalı?

Bence COP31 öncesinde Türkiye iş dünyasının atması gereken üç kritik adım var.

Birincisi, şirketlerin kendi iş modellerindeki dönüşümü gerçekten başlatması. Yalnızca yeni hedefler açıklamak ya da birkaç göstergeyi iyileştirmekten söz etmiyorum. Üretimden tedarike, yatırımdan istihdama kadar mevcut modelin sosyal ve çevresel etkilerinin açık metriklerle ortaya konması ve adil geçişin hızla hayata geçirilmesi gerekiyor. Bunun kârlılığı belirli bir süre azaltabileceğini de artık dürüstçe kabul etmeliyiz ki uzun vadede hayatta kalmayı da bu hesaba kattığımızda başka bir gerçeklik olacağına inanıyorum. Gerçek dönüşüm, yalnızca finansal getiriyi artırdığı sürece savunulan bir strateji olamaz.

İkincisi, yaşayan alternatifleri güçlendirmek. Geçmişte şirketlerin dönüşümü çoğunlukla tüketici baskısına ya da kamu düzenlemelerine bağlanıyordu. Bugün ise en güçlü değişim araçlarından birinin, başka türlü üretmenin ve değer yaratmanın gerçekten mümkün olduğunu gösteren işletmeler olduğuna inanıyorum. Sosyal girişimlerin ve adil işletmelerin yaşayabileceği tedarik sistemleri kurulmalı. Bu yapılar geçici projelerle desteklenen aktörler değil, iş dünyasının kalıcı tedarikçileri ve çözüm ortakları hâline gelmeli.

Üçüncüsü ise finansmanın rolünü cesur biçimde yeniden tasarlamak. Sermayenin bugüne kadar bildiğimiz çerçevenin ötesine geçerek hangi işletmeleri, hangi üretim biçimlerini ve nasıl bir geleceği desteklediğini sorgulaması gerekiyor. Etki finansmanının yalnızca mevcut yatırım araçlarına birkaç sosyal ya da çevresel kriter eklemekten ibaret olmadığı yeni bir döneme ihtiyacımız var. Daha düşük finansal getiri karşılığında daha güçlü toplumsal ve ekolojik değer yaratan yatırımları kabul edebilmeliyiz.

Artık uzun planlamalarla, pilotlarla ve geçici çözümlerle oyalanacak zamanımız yok. O korkulan cümleyi açıkça kurmamız gerekiyor: Dönüşüm, kısa vadede kârlılığı zorlayabilir. Ancak mesele yalnızca bugünün finansal sonuçları değil şirketlerin uzun vadeli dayanıklılığı, değişen koşullara uyum kapasitesi ve gelecekte varlığını sürdürebilmesi. Bu nedenle dönüşümü yalnızca maliyet olarak değil, yeni bir dayanıklılık ve değer yaratma zemini olarak görmek gerekiyor. Dünyanın bu konuda acilen öncülere ihtiyacı var, uzun vadeli ortak geleceği seçebilen öncülere.