CEO'lara geceleri gözlerine uyku girmemesine neden olan şeyin ne olduğunu sorsanız, rekabette bir adım önde olmanın çok daha ötesinde endişeleri olduğunu görürsünüz. Büyük sistemsel zorluklar ve bunların düzeltilmesine nasıl yardımcı olabilecekleri onlar için giderek artan bir endişe kaynağı. Bunun nedeni ise insanların beklentilerinin tümüyle farkında olmaları: Paydaşların büyük bir kısmı, daha kesin konuşmak gerekirse Edelman Güven Barometresi’ne göre yüzde 86’sı, şirket yöneticilerinin toplumsal sorunların ele alınışında öncü rol oynaması gerektiğine inanıyor.

Geleneksel yaklaşımlara göre, Covid-19 pandemisine; kasırga, sel ve sıcak hava dalgaları gibi iklim felaketlerine; ırksal farklılıklar gibi krizlere ve afetlere müdahalede başı çekmek, kamu sektörünün ve STK'ların sorumluluğu olarak kabul ediliyor. Elbette işletmelerin ve onların kaynaklarıyla uzmanlıklarının yardım sağlamak için kullanıldığına da şahit oluyoruz: Örneğin kimi ticari havayolları, 2021'de Kabil'den yapılan tahliye uçuşlarında ABD hükümetine yardımcı oldu; Beyaz Saray, FedEx ve UPS gibi nakliye şirketlerinden tedarik zincirlerinde pandemiye bağlı oluşan tıkanıklıkları hafifletmek için 7/24 faaliyet göstermelerini istedi ve Walmart gibi büyük perakendeciler, aşırı hava olaylarının ardından şişe su ve benzeri ürünler dağıtarak acil durumlara müdahale eden devlet kurumlarına yardımcı oldular.

Ancak belirli ihtiyaçlara yanıt vermek artık yeterli olmuyor; günümüzün liderleri birer takipçiden daha fazlası olmalı. Biz liderlerin büyük toplumsal zorluklara verebilecekleri en iyi cevabın yüksek etkili koalisyonlar adını verdiğimiz oluşumlar olduğunu savunuyoruz. Yüksek etkili koalisyonları yakın zamanda ortaya çıkmış, iş dünyasının, hükümetlerin ve STK'ların sınırlarını aşan bir organizasyon biçimi olarak tanımlayabiliriz. Bu makalede, başarı ile başarısızlık arasındaki farkı yaratan özellikleri ve ilkeleri ortaya koymak için, pandemiye kayda değer biçimlerde yanıt verenler de dahil olmak üzere, bu tür birçok koalisyonun deneyimlerinden yararlanıyoruz. Bu koalisyonlara liderlik etmek ve katılmak, iş rekabetinin mantığına alışkın yöneticilerin alışmışın dışına çıkan adımlar atmasını gerektirebilse de aynı zamanda bir şirketin amaç duygusunu güçlendirebiliyor ve bir fikir ve ortaklık hazinesi üretebiliyor.

YENİ GELİŞEN BİR ORGANİZASYON BİÇİMİ

Kamu-özel sektör ortaklıkları bir süredir çeşitli biçimlerde var olsa da büyük, sektörler arası, çok paydaşlı girişimler yeni yeni canlanmaya başlıyor ve henüz geniş ölçekte kavranabilmiş değiller. Resmi örgütlenmelerle kıyaslandıklarında gönüllülük esasına ve ilişkilere daha dayalı bir yapıları olduğu görülse de ağlarla karşılaştırıldıklarında daha fazla görev odaklı oldukları da göze çarpıyor.

Güçlü aktörleri amaca yönelik bir misyonun çevresinde bir araya getirerek, normalde büyük sorunlarla ilgilenen farklı faaliyet alanlarını birbirleriyle iletişime geçirmiş oluyorlar. Özellikle sistemsel zorlukların üstesinden gelmeye çok uygunlar. Bir kez faaliyete geçtikten sonra, yeteneklerini hızlı ve esnek bir şekilde denetim altına alıp kullanabiliyorlar. Yüksek etkili koalisyonların niteliklerini şöyle sıralayabiliriz:

Açık sınırlar. Bu tür koalisyonlara üyeliğin önünde ciddi engeller yok. Üyeler, sahip oldukları araçlara ve ilgi alanlarına göre zaman ve kaynak ayırıp uzmanlıklarını paylaşıyorlar. Üye kuruluşların liderleri, başkalarını aralarına katmak için kişisel ilişkilerinden faydalanıyorlar. Yeni katılımcıların eklenmesiyle koalisyonun kapsamı genişliyor ve hedeflerine yönelik duyarlılık, üyeliğin ötesine geçiyor. Elbette, koalisyona girişin önündeki engellerin alçak olması aynı zamanda çıkış engellerinin de alçak olduğu anlamına geliyor fakat bu bir avantaja dönüşebiliyor: Çeperdeki üyelerin hemfikir olmadıklarında karışıklık çıkarmak yerine, basitçe ortadan kaybolması çatışma düzeyini düşürmüş oluyor.

Mart 2020'de başlatılan Covid-19 Healthcare Coalition (C19HCC) buna bir örnek. Amazon Web Services, Epic, Mayo Clinic ve Microsoft dahil olmak üzere 18 farklı organizasyona mensup, kendini işine adamış liderlerden meydana gelen küçük bir grup, pandemiye devletin çabalarına katkıda bulunan bir özel sektör yanıtı oluşturmak için hızla bir araya geldi. Bu liderler sıra kendilerine gelince kendi bağlantılarını kullanıp 16 çalışma grubuna bölünmüş binden fazla organizasyondan meydana gelen bir koalisyon kurdu.

Diğer bir örnek ise 2017 senesinde altı büyük hastanenin yanı sıra çok sayıda toplumsal organizasyonun ve finansal kurumun oluşturduğu bir koalisyon olan West Side United (WSU). Koalisyonun, sağlık sistemlerindeki ve ekonomik sistemlerdeki eşitsizliklerden kaynaklanan, Chicago’nun Batı Yakası'ndaki yaşam beklentisindeki ırk eşitsizliklerine son vermek gibi iddialı bir hedefi var.

Koalisyona daha fazla kuruluş katıldıkça, üyeler misyonlarını gerçekleştirmek için sürekli yeni yollar buldular. Örneğin hastaneler, kurum içi uygulamaları ve satın alma protokollerini değiştirdi ve yeni istihdam yolları açtı. Covid 19 pandemisi başladığında, Chicago belediye başkanı Lori Lightfoot, WSU’dan bu kez tüm şehrin yararına olacak çok yönlü bir Racial Equity Rapid Response (RERR) girişimine öncülük ederek kapsamını ve üyelik kapasitesini daha da genişletmesini istedi. Birkaç ay içinde, RERR topluma 60 binden fazla cerrahi maske, 200 bin ünite el dezenfektanı ve 750 bin bez maske dağıttı. Ayrıca, yoksul bölgelerdeki gıda merkezlerini destekledi ve yerel işletmeleri ayakta tutmak için çeşitli kaynaklar sağladı.

Gelişmekte olan görevler için acil yapılar oluşturmak. Koalisyonlar genellikle henüz kanıtlanmış bir çözüm yolu olmayan zorluklarla karşı karşıya kalıyor. Dolayısıyla nasıl organize olacakları konusunda zaman kaybettiren tartışmalara kolayca saplanıp kalabiliyorlar. Başarılı koalisyonlar, kuralları ve gereksinimleri en aza indirmeye çalışıyor ve gerektiğinde devreye giriyor. Üyeler bağımsız kalmaya, kendi işlerini yürütmeye devam ediyor ve sahip oldukları yeteneklere ihtiyaç duyulduğunda işbirliği yapmak veya görevleri yönlendirmek için müdahale ediyor. İş yükünü farklı zamanlarda, farklı üye grupları taşıyor. 

C19HCC yapılanmasında, koalisyonu oluşturan ilk şirketler grubu kulaktan kulağa ve çevrimiçi çalışmaya dair niyet beyanlarıyla büyüdü. Üyeler, mantıksal analiz, tedarik zincirleri, telesağlık ve yanlış bilgilerin tespiti gibi belirli alanlara odaklanan çalışma grupları halinde, kendi kendilerine örgütlendiler. Bazı sorunlar ele alındıkça ve diğerleri ortaya çıktıkça, yeteneklere duyulan ihtiyaçlar zaman içinde değişiklikler gösterdi. Üyeler haftalık sanal çalışma toplantılarında görevlere ve yeni ilişkiler geliştirmeye odaklandı. Aylık strateji toplantılarında birbirlerine fazla detay yüklemeden bilgi ve güncellemeleri paylaştılar. Özel olarak bu işe odaklanmış bir kadro, koalisyonun omurgası olarak hizmet sundu, programları ve görevleri koordine etti.

Pandeminin ilk aylarında, öncelikli zorluk New York'a kişisel koruyucu donanım (KKD) temin etmekti. Koalisyon, küresel üreticileri belirleyip üretim hatlarını tıbbi malzemelere dönüştürmeye teşvik eden bir tedarik zinciri çalışma grubu oluşturdu. KKD'nin yeniden kullanılmasını sağlamak için dekontaminasyon taktiklerini araştırdı, bir araya topladı ve yayımladı. Ayrıca KKD’yi dağıtmak üzere kataloglamak için bir sistem oluşturdu. C19HCC, 2020 baharında 575 bin KN95 solunum cihazını valilik aracılığıyla New York City hastanelerine teslim etti. Bu erkenden kazanılmış ve herkesi motive eden bir başarı oldu. Daha sonra, bilgi önem kazandıkça, başka bir grup üye, karar vericilere destek sağlamak için veri toplama ve mantıksal analiz uygulamaları ve araçları geliştirdi. Bu çalışma, yüzlerce veri seti, model ve gösterge tablosundan oluşan zengin, herkese açık bir kitaplığın geliştirilmesine katkıda bulundu.

Koalisyonların üyelerinin farklı amaçlar üzerinde çalışmadığından veya birbirini tekrarlayan çabalar sarf etmediğinden emin olmak için koordinasyon içerisinde çalışmaları gerekiyor. Koalisyonun kurucuları kimi zaman bu temel görevi yerine getirmek üzere özel bir ekip davet ediyor ya da kuruyorlar. Örneğin, kâr amacı gütmeyen, federal olarak finanse edilen bir araştırma ve geliştirme kuruluşu olan MITRE, C19HCC'nin kolaylaştırıcısı olarak görev yaptı. WSU, Chicago’da bir icra direktörünü göreve getirmeden önce birkaç sene boyunca, koalisyondaki kurucu hastanelerden biri olan Rush University Medical Center’ın yardımıyla faaliyet gösterdi. Üyelerin, omurga rolünü üstlenen güvenilir bir organizasyonla, ortak zemin üzerinde daha kolay müzakere edebileceğinin unutulmaması gerekiyor.

Koalisyonların ömrünü misyonları belirliyor. Yüksek etkili koalisyonlar, birden çok oluşumun işbirliği veya uyumu olmadan ele alınamayacak sorunları çözmeyi amaçlıyor. Karşı karşıya olunan kriz acil ancak geçiciyse (Covid-19 pandemisinde olduğu gibi) bu koalisyonların ömrü de kısa oluyor ve onlara duyulan ihtiyaç azaldıkça yavaş yavaş sona eriyorlar. 

Kronikleşmiş, çok yönlü, yapısal olarak köklü zorluklar, daha derin sistemsel değişimler gerektiriyor. Bazı sorunlar ele alındıkça yenileri ortaya çıkıyor. İşte bu nedenle başarılı koalisyonlar, birden fazla projeyi ve bir dizi sorunu koordine eden platformlara evrilebiliyor. Faaliyetler kademeli olarak yeni bir iş yapma yönteminin arkasında sıralandıkça, bir dizi işi bir diğeri takip ediyor.

WSU, gelişmekte olan ancak bunu son derece özenle sürdüren bir koalisyon örneği. Irklar arasındaki yaşam beklentisi farkını kapatma misyonu, ancak birçok cepheyi aynı hizaya getirmek için sürekli, uzun vadeli bir çabayla gerçekleştirilebilir. Bu cepheleri istihdam, eğitim, konut, sağlık ve ekonomik yatırım olarak sıralayabiliriz. WSU birkaç yılın ardından bir yönetici direktör atasa da, bu pozisyon üyelerin yüksek düzeydeki katılımı yüzünden verimsiz kaldı. Pandemi sırasında daha fazla görev üstlendiğinden, liderlerin kafasındaki en büyük sorulardan biri koalisyonu asıl bağlı olduğu kurum olan Rush Üniversitesi Tıp Merkezi'ne olan bağımlılığından yavaş yavaş kurtarıp bağımsız hale getirip getiremeyecekleriydi. Üyelerinin üstlendiği güçlü liderliği vurgulamaya devam etseler de resmi yasal yapılar oluşturmaya karar verdiler.

Genel olarak, yüksek etkili koalisyonlar yapılarını ve kurallarını gevşek, ilişkilerini ise sıkı tutuyor. Üyeler bağımsızlıklarını ciddi ölçüde koruyor ve katılım konusunda takdir yetkisine sahipler ama güçlü ilişkiler sarf edilen çabaları verimli bir sonuca yönlendirmek için bir kontrol mekanizması işlevi görüyor. Koalisyonlar açık görüşlülüğün peşindeler ve çeşitliliği azami seviyeye çıkarıyorlar. Üye kuruluşlar ve liderleri devreye girebildikleri gibi ihtiyaçlar değiştikçe kenara çekilmesini de biliyorlar. Pandemiye müdahale eden yüksek etkili koalisyonları inceleme deneyimimiz, başarılarının beş temel kurumsal ilkeye dayandığını gösteriyor.

1) ETİK LİDERLİK SERGİLEYİN 

Başarılı koalisyonlar daha yüksek bir amaç duygusuyla ve üye organizasyonların çıkarlarından daha büyük bir amaca duyulan bağlılıkla şekilleniyor. Çoğu zaman, var olan sorunlara karşı uzun süredir ilgi duyan, alanında saygın, kıdemli liderler tarafından bir araya getiriliyorlar. Koalisyon liderleri, alçakgönüllülükle dengelenmiş bir sorumluluk duygusuna sahip oluyor: Sorunun büyüklüğünü anlıyor ve yardım etmek için uygun konumda bulunuyorlar ancak ilerleme kaydetmek için diğer birçok organizasyonun katılımına ihtiyaç duyuyorlar.

Tetikleyici olaylar, örneğin ani bir kriz, yeni keşfedilmiş kanıtlar, dış ortamda değişen herhangi bir şey liderleri diğer organizasyonlarda üst düzey pozisyonlarda bulunan görevdaşları da dahil olmak üzere birkaç yakın meslektaşıyla müzakerelere sevk ediyor. Örneğin, Mayo Clinic Platform'dan John Halamka ve MITRE'den Brian Anderson ile Jay Schnitzer, diğer bir deyişle tamamı son derece geniş çevrelere sahip olan bu sağlık hizmetleri BT yöneticileri, ülke çapında birkaç telefon görüşmesi yapıyor ve diğerlerini C19HCC'ye katılmaya ikna ediyorlar.

Anlamlı ve ilham verici bir misyon, takipçileri koalisyona çeken unsurlardan biri olarak ortaya çıkıyor ve yüksek etkili bir koalisyonun sahip olduğu hedefin bağımsız örgütsel çabaların kendi başlarına üretebileceği sonuçların ötesine geçmesi gerekiyor. WSU’nun kurucuları diğer hastanelerdeki görevdaşlarını koalisyona katarken Rush'ın lehine olması amacıyla hareket etmediklerini, eşitsizliklerle mücadeleye yaklaşık yarım milyon sakinin yaşadığı tüm Batı Yakası bölgesi, belki de milyonlarca başka insan için odaklandıklarını açıkça belirtmek zorunda kaldılar. Bu, kendi organizasyonlarının tek başlarına başarabileceği her şeyden çok daha büyük bir misyondu.

Ancak koalisyonların misyonlarını somut unsurlarla desteklemeleri gerekiyor. C19HCC, asıl amacı olan hayat kurtarmanın kapsamında, üç ölçülebilir hedef geliştirdi. Bunlar hasta verilerinden gerçek zamanlı öğrenme sağlamak; kritik tıbbi malzemeler için uygun maliyetli ve ölçeklenebilir bir tedarik zincirini desteklemek ve sosyal mesafe, maske takma ve el yıkama gibi ilaç kullanımından bağımsız müdahaleler için farkındalık yaratmak ve bunları desteklemek. WSU yalnızca misyonunu gerçekleştirmek için temel bir strateji belirlemekle kalmadı, aynı zamanda yaşam beklentisinde ve sağlık hizmetlerinde ırk eşitliğinin sağlanmasına yönelik somut ilerlemeye yol açacak belirli eylemleri de derinlemesine inceledi. Çalışma grupları, hastane kiralama, anne sağlığı ve mahalle işletmelerinin finansmanı gibi konularda birleşti.

Amaca olan inancın, belirli sonuçlara ulaşmak için ortak eylemin gücüne olan inançla desteklenmesi gerekiyor. Hızlı galibiyetleri bu kadar önemli yapan da bu. Somut hedefler belirlemek, davranışları değiştirmeye yönelik hedeflerden daha ulaşılabilir ve görünür olduğu için aynı zamanda çok iyi bir başlangıç noktası. Örneğin, sivil koalisyonların okulları tamir etmektense şehir merkezlerini yenilemesi, pandemi eylem koalisyonlarının aşıya duyulan tereddüdünün üstesinden gelmektense KKD üretip dağıtması daha kolaydır.

2 ) GÜVEN TESİS ETMEYİ AMAÇLAYIN 

Bir eylemin hızı ve etkililiği, güvenin ne kadar hızlı geliştirilebileceğine bağlıdır. Yüksek etkili koalisyonlarda yönetim ve operasyonlar; resmi sözleşmeler veya finansal teşvikler yerine üyeler arasındaki güven üzerine kuruluyor. Bu, neden bazı koalisyonların harekete geçmesinin zaman aldığını, diğerlerinin ise hemen harekete geçebildiğini açıklıyor.

C19HCC, önceden kurulmuş birçok ilişkiden yararlandığı için bu alanda hızlı bir başlangıç yaptı. İlk üyeler hiç vakit kaybetmeden gündem belirleme aşamasına geçebildi ve tamamen güvene dayalı çalışma grupları oluşturabildi. Ülke yararına, kâr amacı gütmeden katılım göstermeyi ve planlarını açıkça paylaşmayı kabul etmek de dahil olmak üzere, temel ilkeleri açıkça benimsemeleri, koalisyonun güvene dayalı yapısını daha da güçlendirdi. WSU ile birlikte diğer hastane sistemlerinin koalisyona katılmasında ani bir patlama yaşandı. Rush'tan David Ansell, WSU'yu oluşturan ilk üç hastanenin her birinde tıbbi uygulama ve liderlik rolleri üstlendi; Rush'ın o zamanki CEO'su Larry Goodman girişimi destekledi ve diğerlerini bir araya topladı. Kolaylık sağlayan bir diğer unsur da farklılıklarına rağmen (hastanelerden biri eğitim-araştırma, diğeri kâr amacı gütmeyen, bir diğeri ise devlet hastanesiydi), sağlık sistemlerinin aynı dili konuşması ve benzer eğitim geçmişine sahip bireyleri istihdam etmesiydi. Ve birkaç tanesi bir kere ekibe dahil olduktan sonra, diğerleri dışarıda kalmak istemedi.

Ticari rakipler bile benzerlikleri ve önceki ilişkileri nedeniyle aralarında hızla güven tesis edebiliyor ve ortak bir amaçta birleşebiliyorlar. Örneğin, Google ve Apple, Covid-19 temas izleme teknolojisi için işbirliği yaparak kullanıcı gizliliğini merkezine alan, maruz kalma durumunda bildirim gönderen bir sistem geliştirdi. Benzer şekilde, Covid-19 aşıları kullanıma sunulduğunda, rakip eczaneler olan CVS ve Walgreens, uzun süreli bakım tesisi personellerini ve sakinlerini aşılamak için federal düzeyde işbirliği yaptıklarında tek bir ahlaki misyonu paylaşıyorlardı: mümkün olduğunca çok insanı aşılamak. İlaç şirketi Takeda ve biyoteknoloji firması CSL Behring, CoVIg-19 Plasma Alliance’ın bir parçası olarak, üzerinde kendi markalarının yer alacağı bir ürün inovasyonundan vazgeçtiler ve Covid-19 için markasız bir tedavi geliştirmek için güçlerini birleştirdiler.

Bambaşka normlara, kültürlere ve paydaşlara sahip kuruluşları birleştirmekse çok daha zor. Fikir ayrılıklarına dair can sıkıcı hikayeler (ve Chicago örneğine dönersek, ırksal adaletsizlikler), hafızası iyi olan temsilcilerde şüphe ve güvensizlik yaratabiliyor. Bu nedenle, WSU hızlı bir başlangıç yapmış olmasına rağmen yavaşlamak zorunda kaldı çünkü büyük şirketlerdeki “elit” yöneticilerin, topluluk üyelerinin ve mahalle örgütlerinin farklı görüşlerini dinleyebilmesi ve kabul edebilmesi, bu kişileri karar alma süreçlerine eşit ortaklar olarak dahil edebilmesi için zaman gerekiyordu.

Hızlı değişim isteyen WSU üyeleri, kamu üniversitelerinin oditoryumlarındaki genel katılımlı büyük toplantılar; kiliselerde, dükkan önlerinde ve apartmanlarda aylarca süren dinleme seansları; kamunun fikirlerini içeren raporlar; öncelikleri belirlemek için bir araya gelen çalışma grupları; ve sonunda, camiada tanınmış bir lider olan Ayesha Jaco'nun yönetici direktör olarak işe alınmasıyla geçen güven oluşturma sürecini dayanılmaz derecede yavaş buldu. Ancak sürecin uzaması, WSU’nun harekete geçmeden önce üstesinden gelmek zorunda olduğu, kamuya duyulan 50 yılı aşkın güvensizlik göz önünde tutularak maruz görüldü. Ayrıca belediye başkanı Lightfoot'un pandemi boyunca liderliğinden faydalanmasının nedeni koalisyonun tüm paydaşlar arasında güven ortamı oluşturma çabalarıydı.

İkilemleri çözüme ulaştırmak için tek karar vericinin tayin edilmediği durumlarda güven bilhassa önem kazanıyor. Bağımsız koalisyon üyeleri, başkalarıyla ortak bir zeminde buluşmaya çalışırken, kendilerine ait veya tercih ettikleri yöntemlerden vazgeçmek zorunda kalıyorlar. Örneğin, C19HCC'nin veriye dayalı çözümlere odaklanması ilk bakışta nesnel ve üzerinde zıtlaşılmayacak bir durum gibi görünüyor, fakat koalisyon, ABD sağlık hizmetlerinin coğrafyalar, sistemler ve sunulan bakım seviyelerini kapsayan verilerdeki standart eksikliğiyle boğuşmak zorunda kaldı. Birçok liderin tanımlar ve standartlar üzerinde anlaşmaya varması gerekti. Daha da zor olan, herkesin verilerin analizine ve sonuçların paylaşımına yönelik bir yaklaşım üzerinde hemfikir olmasının gerekmesiydi.
Böyle durumlarda, bilgiyi açık ve sınırsızca paylaşmanın, son derece geçirgen sınırları korumanın, övgüleri kişilere değil topluluğa yöneltmenin ve yerine getirilen görevlerin asıl amacını yinelemenin çalışmalarınıza büyük katkısı olabilir.

3) TAAHHÜTLER ARASINDA DENGEYİ BULUN

Yüksek etkili koalisyonların liderleri, “tam kıvamında” bir liderlik konusunda usta olmalılar: Ne tam zamanlı ne fazla plansız; ortak bir amaca ulaşmak için yeterince uyumlu fakat üye kuruluşların kendi sistemlerinde çok az değişiklik yapılmasını gerektirecek bir yönetim biçiminden bahsediyoruz. Bu bir denge meselesidir. Bir banka hâlâ bir bankadır, bir yazılım firmasıysa yazılım üretmeye devam eder ancak bu yeteneklerini koalisyonun amacına hitap eden yeni yönlere yönlendirmeleri gerekir.

Koalisyon liderlerinin başarılı olmak için üyelerinden ne talep edebileceklerini bilmesi gerekiyor. Kendilerini koalisyona ne kadar adayabilirler? Her üyenin sunması gereken kaynaklar ve yetenekler, bilgi ve uzmanlık veya güvenilirlik ve meşruiyet nelerdir? Yukarıda belirttiğimiz gibi, ihtiyaçlar değiştikçe ve yeni üyeler eklendikçe katılımda gelgitler olacaktır.

Bunların yanı sıra üyelerin çalışanları arasından kimlerin koalisyon çalışmasında görevlendirileceğini belirlemesi gerekiyor. CEO'lar şirketlerinin üyeliğini taahhüt edebilir fakat bu taahhütleri yerine getirmek için çalışanlarının katılımına güvenmeleri şarttır. Beş hastane Rush ve WSU'ya katıldığında, Ansell'in Chicago tıp camiasındaki şöhreti ve Goodman'ın girişime duyduğu coşku, insanları katılmaya ikna etmekteki kilit faktörlerdi.

Elbette Ansell, Goodman ve diğer WSU liderlerinin farklı hedefler, roller ve zaman taahhütleri olan kendi işleri vardı; bu koalisyondan ayrılıp kendi şirketlerine dönerken kendi sağlık sistemlerine fayda sağlayacak unsurları da beraberinde götürmenin yollarını bulmaları gerekiyordu. Topluluk liderleri de aynı sorunla karşı karşıyaydı. WSU, resmi bir koordinasyon yapısı geliştirilmeden önce iş birliklerinde ego ve karar alma tarzlarındaki farklılıklardan kaynaklanan zorluklarla karşı karşıya kaldı. Nüfuz paylaşımı konusunda açık olan ve üyeler arasında ayrım yapmayan koalisyonlarda bile, insan dinamikleri, bazı insanların seslerinin diğerlerininkinden daha fazla önemsenmesini istediği anlamına geliyor.

Doğru dengeyi bulmak, organizasyonların koalisyonlara katılmadan önce kendi içlerinde dürüst diyaloglar kurmasını gerektiriyor. Chicago merkezli banka WSU'ya katıldığında, yöneticiler taahhütte bulunmadan önce online bankacılıktan mikro kredi tahsis birimlerine kadar pek çok birimle görüşmeler yaptı. Ne de olsa asıl işi bu birimlerde çalışanlar yapacaktı.

4) RAKİP KOALİSYONLARI DENEYİMLEYİN

Koalisyonlar, en usta liderlerin bile ilişkileri yönetmekteki becerilerini geliştiriyor. Göz korkutucu bir toplumsal değişimle karşı karşıyayız ve sistemler büyük ve üst üste biniyorlar. Çok sayıda koalisyon genellikle aynı ortaklar için rekabet ederek, aynı alanda faaliyet gösterebiliyor. Yüksek etkili koalisyonlar çok kolay oluştuğundan ve katı sınırları olmadığından, üyelikleri sürekli değişiyor.

C19HCC, üyeleri aynı anda birden fazla koalisyonda faaliyet gösteren çok sayıda koalisyonla iş birliği yaptı. Sağlık bilişimi şirketi Datavant ve kâr amacı gütmeyen Health Care Cost Institute tarafından koordine edilen Covid-19 Research Database, 300 milyonu aşkın hasta hakkında mantıksal analiz ve veri sağladı; eski bir valinin danışmanlık firması Covid-19 Patient Recovery Alliance’ı kurdu; bir YPO (Young Presidents’ Organization) imalat koalisyonu, temel Covid malzemeleri için yerel bir tedarik zinciri oluşturmak üzere 433 üye şirkete çağrıda bulundu. Bazı şirketler daha özel işbirlikleri kurdu: 3M, gaz maskeleri ve solunum cihazları üretiminde Ford ve GE ile birlikte çalıştı; Covid Collaborative, mesajlaşma konusunda Ad Council ile işbirliğine girdi. Ayrıca, topluluk örgütleyicileri, yerel yetkililer, toplu konut yetkilileri, öğrenciler, doktorlar, kâr amacı gütmeyen kuruluşlar, aşı tedarikçileri ve acil sağlık hizmetlerinden oluşan, seyyar klinikler aracılığıyla düşük gelirli bölgelerde aşılama yapan Boston merkezli bir koalisyon olan GOTVax gibi yerel girişimler ortaya çıktı.

Birden fazla koalisyon grubuna dahil olmak, bir kuruluşun kaynaklarının birden çok yöne dağılmasına neden olabiliyor. Rush, WSU'nun ilk yuvasıydı. Ancak başka koalisyonlar da Rush’ın peşinden koştu. 2018'de, WSU'nun toplanmaya başlamasından kısa bir süre sonra, ABD'li senatör Dick Durbin, Rush’ın da katılımıyla silahlı şiddeti ve toplumsal şartları ele almak için 10 hastaneden meydana gelen Chicago HEAL (Hospital Engagement, Action and Leadership) isimli bir girişim başlattı. Rush, 2020’de C19HCC'ye katıldı. Liderlerin aklında “Acaba ekipleri birçok girişime dağılmış olduğu için, Rush WSU'ya yeterince ilgi gösterebilecek mi?” sorusu vardı. Neyse ki, WSU'nun koordinatörleri, özellikle David Ansell, Darlene Hightower (daha sonra Rush'ın toplum sağlığı eşitliğinden sorumlu başkan yardımcısı olacaktı) ve Ayesha Jaco, koalisyonlar arasında nasıl köprü kurulacağını biliyorlardı. Her bir çabanın diğerlerinin çabalarını çalmak yerine artıracağı ortak bir dil ve bakış açısının geliştirilmesine yardımcı oldular.

Elbette, WSU'nun liderleri doğru dengeyi bulmakta zorlandılar. Yönlendirme komitesindeki bazı kişiler, Belediye Başkanı Lightfoot'un RERR'a liderlik davetini kabul etme konusunda tereddütlüydü ve bu zorluğun onları koalisyonun temel misyonundan uzaklaştırabileceğine inanıyorlardı. Ne de olsa, henüz yolculuklarının başındaydılar; liderler, kanıtlanmış liderlerden meydana gelen güçlü gruplara sahip olmadan önce daha fazla iş üstlenmek ve kapsamlarını genişletmekten endişe duyuyorlardı. Sonunda, RERR'ın görevine odaklandığına, büyük aciliyeti olduğuna ve Batı Yakası seçmenlerine de hizmet edeceğine karar verdiler. Bir yıldan fazla bir süre sonra, belediye başkanı Lightfoot şehir genelinde ırk eşitliği için halk sağlığı konseyleri kurmaya başladığında, WSU koalisyonu bir iş dünyası-toplum işbirliği modeli olarak kullanıldı ve bünyesindeki 10 mahallelik bölgenin konseyi oldu.

Büyük ölçekli sistemlerde değişiklik yapmak çekişmeli olabilir ve bir koalisyon, çoğunlukla sürecin dışında bırakılan insanları veya kuruluşları harekete geçirerek, aktif bir biçimde bir diğerini zayıflatabiliyor. C19HCC ve WSU bu tuzağa düşmekten kaçınsalar da diğer, daha politize olmuş koalisyonlar daha az kapsayıcı oluyorlar. Boston'ın 2024 Olimpiyatlarına ev sahipliği teklifini değerlendirmesi son derece öğretici bir deneyim oldu. Bir iş lideri ve meslektaşları tarafından başlatılan sektörler arası bir koalisyon, bu teklifi savundu, çünkü bunun toplumun tüm kesimlerine ekonomik ve altyapı alanında faydası olabileceğini düşünüyorlardı. Ancak iş dünyası liderliğindeki koalisyon, kentsel iyileştirme misyonundan ziyade liderlerinin gündemleriyle özdeşleşti; sıkı bir elit çevrenin dışında yeterince paydaşı dahil edemedi. Bu da muhalefet eden konumunda, küçük, zar zor finanse edilen bir koalisyonun ortaya çıkmasını, kendini dışlanmış hissedenleri bir araya getirmesini ve nihayetinde üstün gelmesini kolaylaştırdı. Kapsayıcılığı göz ardı ettiğinizde başınıza gelebileceklerden sizin sorumlu olduğunuzu unutmayın.

5 ) ÇÖZÜMLERE ODAKLANIN

Pandemide hayat kurtarmak, sağlıkta eşitlik sağlamak veya iklim değişikliğiyle mücadele etmek gibi toplumsal sonuçları iyileştirmeye yönelik amaca dayalı, misyona dayalı koalisyonlar, üyelerine rekabet avantajı sağlamak için değil, kamu yararına çözümler üretmek üzere tasarlanmıştır.

Etkili bir koalisyon, dar hedefleri olan bürokratik bir oluşum değildir; bundan ziyade, bir şirketin zaten bildiklerinin ötesine geçmesinin bir yoludur. En büyük başarıyı, üyeleri ortak eylemlere rehberlik etmek için birbirlerinden öğrenmeye açık olduklarında yakalarlar ve bu süreçte kendi düşüncelerini bile değiştirebilirler. İş birlikleri, yaratıcılıktan faydalanmak, inovasyon üretmek ve boşlukları doldurmak için ortak şirketlerden gelen fikirleri birleştirir. Tıpkı WSU'nun yeni iş gücü geliştirme modelleriyle ve C19HCC'nin telesağlığın etkisi üzerine yürüttüğü büyük ölçekli çalışmalarıyla yaptığı gibi.

Hayal gücü kuvvetli liderler, koalisyon sürecinde öğrendiklerinden organizasyonlarının gelecekte nasıl fayda göreceğini öngörebiliyorlar. Örneğin, CVS'in pandemi sırasındaki faaliyetleri üst düzey bir yönetici ekip tarafından yakından izlendi ve bazı girişimler, liderleri işletmeleri hakkında farklı düşünmeye ve yeni girişimler başlatmaya teşvik etti. Kurumsal müşteriler için bir hazırlık (readiness) hizmetinin yeniden açılması (Delta Airlines bu alandaki ilklerdendi) ve eczacılıkla ilgili işbirlikçileri için klinik deneyler alanında işe alım hizmeti söz konusu yeni girişimlere örnek olabilir. C19HCC üyesi Microsoft, Covid-19 aşılarına eşitsiz erişimle mücadele etmek için yenilikçi teknolojik araçlar kullanan misyon odaklı bir toplumsal dirençlilik girişimi başlattı; bu, pandemi sırasında ve sonrasında küresel değere sahip bir inovasyondu.

Yüksek etkili koalisyonlardan çıkan fikirlere bizzat dahil olan liderler, yeni olasılıklar konusunda açık fikirliler; özellikle de koalisyon, endüstrideki görevdaşlarının olağan şüphelilerinin çok ötesine ve topluma ulaştığında. Başkalarının uzmanlıklarından ders alıyor, ağlarını genişletiyor, diğer sektörlerden etkili insanlarla ilişki kuruyor ve koalisyona katılımla ilişkilendirilen, asil bir çabanın parçası olmanın getirdiği zafer yansıması ya da hale etkisi olarak nitelendirilebilecek prestijden yararlanıyorlar. Hatta yol boyunca yeni ürünler ve pazarlar belirleyebiliyorlar. Nihayetinde, büyük sorunları çözmek zamanla bir misyona, bir tutkuya, bir amaca ve bir fırsata dönüşebiliyor.

YÜKSEK ETKİLİ KOALİSYONLAR atek bir organizasyonun, endüstrinin veya sektörün sahip olduklarının ötesinde liderlik, kaynak ve beceri gerektiren sistemsel zorlukların üzerine eğilen, yeterince tanınmayan bir organizasyon şekli. Bu tip koalisyonlar, üyeleri kolektif hedefi ahlaki bir mecburiyet olarak gördüklerinde, ilişkilerini hızla kurduklarında ve çalışanları üzerindeki rakip iddiaları dengelediklerinde; nasıl katkıda bulunmak istediklerini başkalarının yaptıklarını desteklemek zorunda kalmadan seçebildiklerinde ve birbiriyle çakışan amaçlarla çalışmamak için düzenli olarak iletişim kurduklarında başarılı oluyorlar. Koalisyonlara içkin olan potansiyel iş inovasyonlarını saptamak için koalisyonların misyonlarını gözden geçirirken hayal güçlerinden faydalanıyorlar. Basitçe ifade etmek gerekirse, şirketler yüksek etkili koalisyonlara katılarak, liderlik becerilerini bir kademe ileri taşırken, işletmelerine (ve topluma) bir geleceğe fiilen sahip olma şansı sunmuş oluyorlar.