360 derece geribildirimlerin anonim olması gerekiyordu.

Fakat yöneticilerden birinin değerlendirmesinde kimin olumsuz yorumlar yaptığı gayet açıktı.

Barker Sports Apparel’ın CEO’su Lance Best, şirketin baş danışmanı olan ve aynı zamanda insan kaynakları birimini de yöneten Nina Kelk ile toplantıdaydı. Şirketin İngiltere, Birmingham’daki ana merkezinde yoğun bir gündü. Akşamüstüne doğru Lance ve Nina, Lance’in astlarının her biri için yapılan değerlendirmelerin üzerinden geçiyordu. CFO Damon Ewen’ın dosyasında gördüğü şey, Lance’i büyük şaşkınlığa uğrattı. Yazılanların birçoğu, beklendiği gibi nötrdü. Damon oldukça zeki ve saygın olsa da, sıcakkanlı olduğu pek söylenemezdi. Fakat bir kişi, Damon için yapılabilecek en düşük puanlamayı yapmıştı. Lance, yapılan yorumlardan yola çıkarak bu kişinin Barker’ın satış yöneticisi Ahmed Lund olduğunu anlayabiliyordu. Değerlendirmenin bir bölümünde şöyle yazıyordu: “Hayatımda bu kadar kontrol manyağı biriyle çalışmadım.”

Lance, “Bu yorumlar korkunç.” dedi.

Nina, “Şaşırdın mı?” diye sordu.

Lance kabul etti: “Yok, sanırım şaşırmadım.”

CFO’su ve satıştan sorumlu tepe yöneticisi bir süredir sorun yaşıyordu. Ahmed’in 360 derece değerlendirmesinde aynı zamanda, çalışma tarzı hakkında da birkaç sert şikâyet vardı.¹ Bunlar yine hiç şüphesiz Damon’dan geliyordu.

Lance iç geçirdi. Bundan beş yıl önce şu anki görevine geldiğinde, babası Eric’in (önceki CEO) kurduğu şirketi büyütmeye odaklanıyordu. Barker, spor liglerinin logolarını, ürünlerin üzerine yerleştirmek için gerekli lisans hakkına sahipti ve bunu, perakende piyasası için üretmek amacıyla büyük markalarla işbirliği yapmıştı. Lance, şirketi babasından devraldığında şirket gelirleri 100 milyon pound civarındaydı. Lance çok geçmeden şirketin şu anda en büyük partneri olan Howell’i ayarlamıştı. Bu global markayla yapılan müzakereler resmen bir meydan okuma niteliğindeydi ve Lance’i epey zorlamıştı. Fakat bu işbirliği, işlerini o kadar büyüttü ki; Lance ve astları, hâlâ tüm işleri yetiştirmek için yeterli vakitleri olmadığını düşünüyordu. Şirket içinde böylesi bir çatışmaya kesinlikle zaman ayıramazlardı.² 

Lance, “Peki elimizdeki bu bilgiyle ne yapacağız?” diye sordu.

Nina, bilmiyorum dercesine omuzlarını silkti. “İlk defa böyle bir süreçten geçiyorum.”

“Doğru. Ama belli ki ben bir şeyler yapmalıyım. Ahmed ve Damon’ın kanka olmadığını biliyorum, ama en azından medeni olmalarını beklerim.”

Nina, onaylarcasına kafasını salladı. Fakat Lance, Nina’nın bir şey dememek için kendini zor tuttuğunu hissedebiliyordu. “Bana karşı dürüst olabilirsin Nina. Tavsiyelerine ihtiyacım var.”

Nina çekinerek, “Yani… Bence bu, problemin bir parçası. Medeni olmamız bekleniyor. Fakat bu, işbirliğine dönüşmüyor. Hepimiz size güveniyoruz, ama ekip üyeleri arasında güven olduğu pek söylenemez.³ 

Lance raporu göstererek, “Nasıl yani? Herkes Damon’la ilgili böyle kötü şeyler mi düşünüyor?” diye sordu.

Nina bu sefer başını iki yana salladı. “Konu sadece Damon değil. Geribildirimden anlayabilirsiniz, Ahmed de sütten çıkmış ak kaşık değil. Damon’a sataşıyor. Kendi aralarındaki ve ekiplerinin arasındaki gerginlik, hepimiz üzerinde bir dalga etkisi yaratıyor. Parmakların kimi işaret ettiğini görüyorsunuz. Herkes kendini düşünüyor gibi görünüyor.”

Bunu duymak Lance’in hiç hoşuna gitmese de, aslında söz konusu durumun farkındaydı. Daha birkaç gün önce kendisine, problemlerin büyümeden kaynaklı olduğu ve kendiliğinden çözüleceğini söylüyordu. Ne de olsa kurumlarda satış ve finans departmanları hiçbir zaman iyi anlaşamazdı. Üstelik Damon ve Ahmed arasındaki anlaşmazlık, Barker’ın gelirleri üzerinde pek de büyük bir etki yaratmamıştı. Gelirler iki yıl önce yüzde 28, önceki yıl ise yüzde 22 artış göstermişti.

Elbette, bu büyüme kolay elde edilmedi. Ve tabii ki bazı fırsatlar kaçtı. Barker, ürünlerini şirketin sistemine hemen dahil etme konusunda koordine olamadığı için ürünleriyle ilgilenen birkaç perakendeciden gelen talebi ihmal etmişti. Şimdiyse Lance; o hatanın, bazı yansımaları olacağını fark ediyordu. Lance gülümseyerek, “Babam hep ekip kaynaştırma etkinliklerinden yapmak isterdi.”⁴ diye düşündü. Bu, Barker’ın yöneticileri arasında yıllardır kullanılan bir espri haline gelmişti. Eric ne zaman bir gerginlik hissetse bu fikri dile getirirdi, fakat hiçbir zaman bunu eyleme dönüştürmemişti.

Nina güldü. “Ne yazık ki bunun için çok geç kaldık.”

KARMAŞA

Ertesi sabah Lance ofisinde otururken, ürün ve satın alma müdürü Jhumpa Bhandari’den bir mesaj aldı: Müsait misiniz?

Bunun iyi bir şeyin alameti olamayacağını bilen Lance, hemen Jhumpa’yı aradı.

Satın alma müdürü, formaliteleri atlayarak hemen konuya girdi: “Onları ortak bir noktada buluşturmalısınız.” Lance, “onları” derken kimi kastettiğini sormaya gerek bile duymadı. “Ahmed, Clarkson için yeni ürün çeşitlerinin numunelerini göndereceğini söylemişti. Fakat verdiği sipariş muhasebe ekibinin limitlerini aşıyor. O yüzden Damon’ın imzasına ihtiyacımız var. Ama Damon imza atmıyor.”

Bu, bitmek bilmeyen bir çekişmeydi. Ahmed, Damon’ı satış departmanının önüne taş koyarak; gücünü, onlara çelme takmak için kullandığı gerekçesiyle  suçluyordu. Damon ise hemen cevabı yapıştırıyordu: Ahmed, oraya buraya ürün dağıtarak Barker’ı dibe sürüklüyordu. Lance, kimin tarafında olacağını ve hangisine güvenmenin daha kötü olacağını bilemiyordu. Fakat yine araya girmek de istemiyordu. Neden uzlaşamıyorlardı? 

Jhumpa, Lance’in zihnini okumuşçasına, “İzin verdiğiniz takdirde bu soğukluk, sonsuza kadar sürecek. Kendi derebeyliklerine sahiplermiş gibi davranıyorlar; aynı ekibin parçası olduklarının bile farkında değillermiş gibi.”

“Bunu onlarla konuştun mu?”

“Clarkson olayını mı? Tabii ki konuştum. Ama hiçbir faydası olmadı. Olay resmen berbat bir halde. Karmakarışık.”

Jhumpa’nın son yorumu Lance’in içine oturdu. Ekip mükemmel değildi, evet. Ama en azından hâlâ oldukça yüksek seviyede operasyon gösteriyordu.

Jhumpa, “Onlarla konuşmanız işe yarayabilir.” diyerek nazik bir ricada bulundu. 

Lance, Ahmed ve Damon’la oturup konuştuğu son zamanı hatırladı. İkisi de kaçırdıkları bir satış fırsatı hakkında konuştukları e-postaların çıktısını alarak cilt haline getirmişti. Lance şoka girmişti. O hazırlık kim bilir ne kadar zamanlarını almıştı. Kağıt israfı da cabası.

Lance, “Bir bakayım.” diye yanıtladı. Bu, artık Lance’in sabit cevabı haline gelmişti.

Jhumpa, “Sizin yerinizde olsam ne yapardım biliyor musunuz?” diyerek ekledi: “İkisini de kovardım.”⁵

Lance, her zaman Jhumpa’nın dobralığını takdir etmiş olsa da bu sözü, onu afallatmıştı. Jhumpa, hemen “Şaka yapıyorum.” diye belirtti. “Bir koçla birlikte çalışmalarını sağlamak işe yarayabilir mi? Ne de olsa, anlaşmazlıkları ele alma şeklimiz hakkında konuşmamıza yardımcı olacak biri ve yeni normlar belirlemek hepimiz için faydalı olabilir.”

Lance, kovma yorumunun gerçekten şaka olup olmadığını merak etti, ama üstünde çok durmadı. “Geçen yıl o liderlik gelişim şirketiyle konuşmuştum. Güzel görünen koçluk paketleri vardı, fakat hepimiz yeni müşterilerle çok meşguldük.”

Jhumpa, “Belki de artık bunun için zaman ayırmalıyız.” diye belirtti.

Lance, telefonu kapattıktan sonra Ahmed ve Damon’ı işten çıkarma fikrini düşündü. Bu epey korkutucu bir fikir olsa da aynı zamanda rahatlatıcı da olabilirdi. Daha önce, aynı anda birkaç üst düzey yöneticiyi işten çıkarıp başkalarını işe alan ve böylece şirkette temizlik yapan CEO örneklerini duymuştu. Jhumpa’yı, Nina’yı ve birkaç kişiyi daha şirkette tutabilir ve şirkete birkaç tane de taze kan getirebilirdi. Bu, ekip dinamiklerini yeniden oluşturmak için oldukça kesin ve sağlam bir yol olurdu.

HER ŞEY YOLUNDA

Lance, o gün akşamüstüne doğru finans ekibiyle düzenli olarak yaptığı toplantının sonunda Damon’dan biraz daha kalmasını istedi.

“Duyduğuma göre Clarkson numunelerinde bir gecikme olmuş.”

Damon sakince cevap verdi: “Hep oluyor. Satış ekibi, siparişin sayısını azaltmalı. Ahmed bunu yaparsa gerekli imzayı verebilirim.”

“Ahmed kılını kıpırdatacakmış gibi durmuyor.”

“Yapacak.”

Lance, artık konuyu açması gerektiğini düşündü: “Aranızda her şey yolunda mı?”

“Her zamanki gibi. Neden sordunuz? Neler oluyor? Bu çeyrek rakamları çok iyi. Her şey gayet güzel gidiyor.”

“Bu konuda sana katılıyorum, ama başka bir konuda endişelerim var. Herkesin yeni müşteriler için savaştığı bir dönemde bizim bir müşteriyi bağlamamız altı ay sürüyor.”

Damon savunmaya geçerek, “Bu konu o 360 derece değerlendirmelerle mi ilgili?” Geribildirimimde adil olmaya çalıştım.” dedi.

“Orada yazanlar anonim, o yüzden kimin ne söylediğini bilmiyorum. Ama Ahmed ile aranızdaki gerginlik oldukça belirgin.”

“Elbette öyle. Ben CFO’yum, Ahmed de satışlardan sorumlu. Eğer ikimiz de işimizi iyi yapıyorsak tabii ki aramızda anlaşmazlıklar olacak.⁶ Ben de bunu yapıyorum: İşimi. Temel düzeyi koruyorum; bu, birkaç kişiyle sorun yaşayacağım anlamına geliyor.” Lance, Damon’dan bunu daha önce de duymuştu. Ama Damon bu sefer bir adım ileri gitti. “Sizin anlaşmazlıklardan hoşnut olmamanız, bu durumu kolaylaştırmıyor.”⁷ 

Bir dakikalık bir sessizlik oldu. Lance, bu sürecin bir parçası olarak, kendi liderliğini sorgulaması gerektiğinin bilincindeydi. Hatta 360 derece değerlendirmesi oldukça aydınlatıcı olmuştu. Çalışanları Lance’i tutkulu ve vizyoner bir girişimci olarak tanımlamıştı. Fakat aynı zamanda ekibine yol göstermekten ziyade, bire bir yönetimi benimseme tercihi ve ayrıntılara odaklanmaktan ziyade büyük resmi düşünme eğilimi hakkında da yorumlar yapmıştı.

Lance en sonunda, “Tamam. Seni çok iyi anlıyorum. Bu benim görevim. Ama bu durumu düzeltmek için ne yapabileceğini düşünmelisin. Verimli bir anlaşmazlıkla sağlıksız bir anlaşmazlık arasında fark var. Bana şu an, ikinciye daha yakınmışız gibi geliyor.” ⁸ dedi. 

VİZYONUMUZ PARAMPARÇA OLABİLİR

Lance’in babası, o gece konuşurlarken, “Ekibi kaynaştırmak için birtakım etkinlikler yapmayı düşündün mü?” diye sordu. “Beni bu konuda hiç ciddiye almadın, biliyorum—”

Lance güldü. “Çünkü hiçbir zaman eyleme geçirmedin!”

Eric sözlerine devam etti: “—yine de bunun hâlâ iyi bir fikir olduğunu düşünüyorum. Kimse iş yerinde verimli bir tartışma yapmanın yolunu bilmiyor. Bu, doğuştan gelen bir yetenek değil; öğrenmek zorundasın.”

“Aklımdan geçiyor baba; ama şu noktada yeterli olur mu, bilemiyorum.”

“Ödeme fikrine ne dersin?” Bu da Eric’in düzenli olarak sözünü ettiği başka bir şeydi. CEO olarak görev yaptığı süre boyunca, üst düzey yönetim ödemelerinin, işbirliğini pekiştirecek şekilde düzenlenmediğini fark etmişti. Bonuslar; bireysel performansa, fonksiyonel birim performansına ve şirket performansına dayalıydı ve ağırlık; yüzde 25, yüzde 70 ve yüzde 5 şeklinde dağılmıştı.

Eric, “Belki de artık o yüzde 5’i en az yüzde 10’a, hatta 20’ye çıkarmanın zamanı gelmiştir.” dedi.

Lance yanıtladı: “Bu değişiklikleri yapmak istiyorum, ama Damon’ın yardımına ihtiyacım var; ve onun işi başından aşkın. Üstelik uzmanların çoğu, birçok kişinin; ödemeleri bir çekiç ve problemleri bir çivi olarak gördüğünü söylüyor. CEO’lar, ödemelerin her şeyi düzeltmesini bekliyor. Ama genelde başka araçlara da ihtiyacın oluyor. Daha etkili bir şey yapmam gerekebilir.”

“Birini kovmayı düşünmüyorsun, değil mi?” Eric, Lance’in ekibindeki üst düzey yöneticilerin hepsini bizzat işe almıştı ve onlara karşı, neredeyse ailesine olduğu kadar sadıktı.

“Doğruyu söylemek gerekirse bir süredir düşünüyorum. Ahmed veya Damon olmadan ne yaparım, bilmiyorum. Her sene hedeflerimizi yakalamamızda büyük rol oynuyorlar. Kazanmamıza yardım ediyorlar. Fakat geriye dönüp baktığımda şaşırıyorum: Oyunu bu şekilde oynayarak nasıl kazandık? Daha uzun vadeli hedeflerimize ulaşmak için birlikte çalışacak bir ekibe ihtiyacım var.”⁹ Eric emekli olduğunda Lance ile birlikte 2022’de 500 milyon pound gelire ulaşma hedefi koymuşlardı. “Bu grup her an dağılabilirmiş gibi hissediyorum. Üstelik bu dağılma vizyonumuzu da beraberinde götürebilir.”¹⁰ 

Eric, “Özür dilerim oğlum. Yaşlı babandan sana miras olarak, bir yığın sorun kalmış gibi mi hissediyorsun?” dedi.

“Hayır, bunu bir şekilde benim yarattığımı düşünüyorum. Ya da en azından durumu daha da kötüleştirdiğimi.”

“Kesin olan tek bir şey var: Artık patron sensin. Ne yapacağına sen karar vereceksin.”

Lance, Damon ve Ahmed arasındaki çatışmayı nasıl çözmeli?

UZMANLARIN YORUMU

Scott Salmirs, ABM Industries, CEO ve Başkan.

LANCE’İN SORUNU çalışanlardan değil; kültürden kaynaklanıyor. Ahmed ve Damon arasındaki spesifik anlaşmazlığa odaklanmak yerine, oluşmasına fırsat verilmiş ve büyük olasılıkla güçlendirilmiş silolara yoğunlaşmalı; zira yöneticileri bu silolar içinde çalışıyor. Uygun teşvikler, dışarıdan alınan koçluk ve ekip oluşturma aktiviteleri işe yarayabilir; fakat, Lance görmek istediği işbirliği konusunda açık olmadıkça bunların etkisi olmayacaktır. İnsanlar, kendi hedeflerinin iş arkadaşlarının hedefleriyle bağlantılı olduğunu anladığında ekip çalışması ortaya çıkar. CFO tek başına bir kurumun başarısını garanti edemez; en iyi büyüme türü konusunda satıştan sorumlu tepe yöneticinin, en iyi yetenekler konusunda İK yöneticisinin ve anlaşma koşulları konusunda baş danışmanın fikrini almalı. Bu kulağa klişe gelebilir; fakat üst yönetim ekibi bir derebeylik değil, bir ekosistemdir.

Dört yıl önce, ABD’deki en büyük şirketlerden biri olan ABM’de CEO’luk görevime başladığımda şirkette çok sayıda silo oluşmuştu. Bir kural getirdim: Kimse, odadaki en az üç kişiye danışmadan bir karar veremeyecekti. CFO bir öneriyle yanıma geldiğinde, şöyle derdim: “Bunu İK yöneticisine götür ve bak bakalım, o ne düşünüyor.” Ben, daha çok insandan alınacak daha çok önerinin, daha iyi sonuçlar getireceğine inanıyorum. Bu kuralı koyduğumda da buna inanıyordum. İlk başta biraz garipti, kabul ediyorum. İnsanlar, onlara yeterince güvenmediğimi, işlerini yapamayacaklarını düşündüğümü sanıyordu. Fakat altı ay içinde bu değişim herkes tarafından benimsendi. CFO, İK yöneticisi ve genel danışmanla ofisime geliyordu. Artık bir çalışan, konuyu en azından birkaç iş arkadaşıyla konuşmadan doğrudan bana gelmiyor.

Buradaki fikir, ekstra iş yaratmak değil. Lance elbette ekibinin zamanı konusunda dikkatli olmalı. Fakat benim burada savunduğum şey uzun danışma toplantıları veya her ayrıntının tartışıldığı uzun toplantılar değil. Ben, hem Ahmed ve Damon arasında hem de herkes arasında kurulacak daha açık bir iletişimi savunuyorum. Bu sayede grup, anlaşmazlıklardan kaçınabilir ve birlikte, daha iyi kararlar verebilir.

"Lance, yöneticilerinin çalıştığı silolara odaklanmalı."

Lance işe, iki haftada bir ekip üyelerinin kurumsal hedefleri ve bunlara kolektif biçimde nasıl ulaşabileceklerini açık biçimde konuştukları toplantılar yapmakla başlayabilir. Hatta hepsinden bir proje üzerinde çalışmasını isteyebilir (belki de ücret sisteminde düzenlemeler yaparak), böylece işbirliği yapmak için işe dair somut bir sebepleri olacaktır.  

ABM’deki görevime başladıktan kısa süre sonra hizmet hatlarından müşteri hizmetlerine her alanda işlerimizi yeniden tasarladık ve ortak hizmet merkezi modeline geçtik. Bu süreçte bize yardımcı olması için şirketin kıdemli liderlerinden oluşan bir komite topladım. Onlardan konuşmalarını ve tartışmalarını istediğimi, fakat bir karar verdiğimizde herhangi bir şekilde göz devirme veya şüphe görmek istemediğimi belirttim. Birçoğu, buna uyum sağladı. Sorun çıkaran ve çabalarımızı baltalayan birkaç kişinin de bir noktada işine son verildi. 

Eğer Damon ve Ahmed, gerginliklerini çözemiyorsa, Lance de aynısını yapmak zorunda kalabilir. Fakat ilk olarak, üst yönetimde ekip çalışmasını açık ve net biçimde güçlendirmeli. Eğer kültürde bir işlev bozukluğu varsa, “taze kan” hiçbir şeyi çözmeyecektir.

 

Dale Winston, Battalia Winston, CEO ve Yönetim Kurulu Başkanı.

Ben, Jhumpa’ya katılıyorum: Nasıl bir karmaşa bu! Lance, beş yıl önce CEO olarak göreve başladığından beri bu sorunu görmezden mi geliyor? Öyleyse, Barker büyümeye devam ettiği için şanslı hissetmeli; zira bu tür bir kontrol savaşı, kurum için zararlı olabilir. Eğer bir an önce Ahmed ve Damon arasındaki gerginlikle ilgilenmeye başlamazsa, bu şansının devam edeceğini düşünmüyorum.

Şu noktada dışarıdan yardım almak garanti olabilir. Lance, kurumsal bir danışman ile bir koç işe almalı, durumu objektif biçimde analiz ve teşhis etmeli ve bunu nasıl düzelteceğine dair tarafsız öneriler almalı.

Damon’ın iletişim şekli konusunda koçluk alması ya da Ahmed ile birlikte anlaşmazlık yaratan yaklaşımları üzerine konuşmaları gerekebilir. ABD’de bir kadının yönettiği en büyük üst düzey yönetici araştırma şirketlerinden olan Battalia Winston’a liderlik ettiğim 27 yılda, yöneticilere, iş yapma stillerinin etrafındakileri etkileyebileceğini anlamaları konusunda koçluk yapması için çalışanlar işe aldım.

Aynı zamanda, Eric’in önerdiği ekip oluşturma alıştırmalarını da başarıyla gerçekleştirdim. Bir şeyleri yeni baştan ele almak, günlük meselelerden ve sorunlardan uzaklaşmak için müthiş bir fırsattır. Bu sayede iş yapma stilleri ve insanların işbirliği yapma biçimleri konusunda tartışmalar yapılabilir ve herkesin aynı fikirde olması sağlanabilir. Lance, doğru aracıyla (Bu hep kritik öneme sahiptir.) hareket ederse ekibinin aynı yönde kürek çekmesini sağlayabilir ve bu alıştırma, tüm üyeler için faydalı olabilir. (Bazı üyeler, bu etkinliklere diğerlerinden daha çok ihtiyaç duyabilir.) 

Şu an için Lance’in, Ahmed’i veya Damon’u kesinlikle kovmamasını öneriyorum. İki kıdemli yönetici bir arada uyumlu biçimde çalışamadığında, çalışanlar; kaçınılmaz olarak taraf tutmaya başlar. Eğer Lance, birbirleriyle atıştıkları için herhangi birini kovarsa zayıf görünür. Üstelik diğer çalışanlar, Lance’in ekip içindeki sağlıklı tartışmaları yönetme konusunda yetersiz olduğunu düşünür.

“Lance herhangi birini kovarsa zayıf ve kabiliyetsiz görünebilir.”

Her kurumda çatışmalar, anlaşmazlıklar olur. Damon, satış departmanının kârlılıktan ziyade gelirlere öncelik verdiği ve bunları dengelemenin CFO’nun işi olduğu konusunda haklı. Bizim, kıdemli çalışanlarımız arasında yıllardır gördüğümüz anlaşmazlıkların birçoğu bölge, müşteriler ve başkalarının başarısı için takdir toplama konusundaydı. Fakat her zaman için değerlerimizin altını çizerek ve danışmanlarımıza, herkesin içinde bulunduğu bir işbirliği ortamının, kolektif başarımıza nasıl katkı sağladığını göstererek bu meseleleri çözdük ve bunların yıkıcı kişisel savaşlar haline gelmesini önledik. 

Lance, bu sorunun büyümesine izin vererek hata yaptı. Göreve yeni gelmiş bir CEO olarak, bu sorunu daha en başında çözmeliydi. Fakat henüz hiçbir şey için geç değil. İnanıyorum ki tepe yönetim düzeyinde işbirliği ve bir uzman yardımıyla Damon ve Ahmed arasındaki bu gerginlikleri çözebilir ve umuyorum ki, tüm bunların sonucunda Barker’ın gelir hedefine ulaşmasını sağlayabilir.

HBR TÜRKİYE TOPLULUĞUNUN YORUMLARI

Engin Özdemir, Satış Müdürü, Duba Elektronik Ltd. Şti.

Lance, Daron ve Ahmed ile birlikte bir toplantı yapmalı. Belirledikleri vizyona ilerlerken tek amacın hedefleri gerçekleştirmek olmadığını söylemeli, kurum kültürünün, değerlerin önemini tekrar vurgulamalı, kurumdaki herkesin bunun bir paydaşı olarak üzerine düşen sorumlulukları olduğunu hatırlatmalı. Bireysel çekişmelerinin kurumun bütününde yarattığı olumsuz etkinin rakamların iyi olmasının yarattığı olumlu etkiden daha büyük olduğunun farkına varmalarını sağlamalı. Gerginlikten beslenmek yerine uyum içinde çalışma için asgari yapmaları gerekenler konusunda düşünmelerini sağlamalı. Bu konuşma iyi ayarlanmış bir tonda “arkadaşlar ayağınızı denk alın” sonucu çıkarmalıdır. CEO’nun şirketin geleceğine yönelik olumlu beklentilerinin, kişisel çekişmelerle zarar görmesine izin vermeyeceğini bu sayede anlamalılar.

Bu yapıcı ve ikaz niteliğindeki toplantı sonrası her ikisine de değişim için fırsat vermeli. Belirli bir dönem boyunca, süreci yakından izlemeli ve eğer beklediği değişimi göremezse her ikisi ile de yollarını ayırmalı.