Vaka Çalışması: Kâr Getirmeyen Bir Müşteriden Ne Zaman Vazgeçmek Gerekli?

Şubat 2018

Daha fazla içerik için

Tommy Bamford ve Jane Oldenburg, Westmid Builders otoparkının ziyaretçi bölümüne girdiklerinde Jane, görmeye geldikleri adamı işaret etti: Westmid'in satın alma yöneticisi Steve Houghton. Merkez binasının önünde elini sallayarak selam veriyordu. Jane de onlarca yıldır tanıdığı arkadaşına el salladı, ancak Tommy kaşlarını çatıyordu. Bu ziyareti dört gözle beklemiyordu. "Ah, hadi" dedi Jane onu dürterek. "Bak, ne kadar da arkadaş canlısı."

Tommy bir yöneticiydi ve Jane, 63 yıldır Westmid'e kapı ve merdiven tedarik eden Egan & Sons'ın Midlands bölgesel satış müdürüydü. İki yönetici, Birmingham çevresindeki inşaat alanlarına ve Londra’ya kadar tüm yolu sürekli olarak gidip gelen kamyonların trafiği nedeniyle, Westmid'in arsasına giden çakıl yolu geçmeden önce durmak zorunda kaldılar. Tommy, nisan sabahındaki bu yoğun trafiğe rağmen Westmid'in İngiltere'deki ekonomik durgunluktan zarar gördüğünü biliyordu. Şirket bu yıl piyasanın hareketli olduğu zamanlarda inşa ettiği konut sayısının sadece yarısı kadarını inşa ediyordu. Bu keskin düşüş ile Westmid artık Egan'ın en büyük müşterisi değildi fakat yine de önemli nüfuzunu koruyordu. Çok fazla etki gücü vardı.

"Böyle saygın bir görevden dolayı gurur duyuyorum," dedi Steve. "Bir tur ile başlayalım mı?" Bir erkek çocuğunun saç kesimine sahip, minik ve hayat dolu bir sarışın olan Jane, sevinçle kabul etti. Elbette buraya birçok kez gelmişti, ancak Tommy onun gibi müdavim değildi. Steve, onları depolardan ve müştemilatlardan geçen küçük bir elektrikli taşıtın içinde dolaştırırken bir taraftan da sohbet etti.

Jane, Tommy'ye Westmid'e yapacakları ziyaretin şirket hakkındaki görüşünü değiştireceğini vaat etmişti. Ancak, Tommy’nin, Egan'ın Westmid yüzünden kaç para kaybettiğine dair taze farkındalığı sarsılmamıştı. Hesaptaki işletme gelirlerinin satışlara oranı negatif olarak yüzde 28 idi. İki şirket onlarca yıldır düzgün bir ilişki yaşamıştı, ancak Tommy bunu sona erdirme vaktinin geldiğine güçlü bir şekilde inanıyordu.

Steve, tur sırasında Tommy'ye bakmaya devam etti. Steve, bir noktada, "Solgun görünüyorsunuz" dedi, "Umarım sürüşüm midenizi bulandırmıyordur."

"Her şey yolunda," dedi Tommy. "Güçlü bir midem var." 

Müşteri Maliyet Hesabının Gücü

1908'de Birmingham'da kurulan Egan & Sons, durgun bir şirket değildi. 3000 çalışanı olan verimli üç fabrika ile modüler çelik merdivenlerin ve fiberglas kapıların yenilikçi bir üreticisi olmak için kendine yeni baştan şekil vermişti. Ancak, muhasebe sistemi basit ve geleneksel kalmıştı. Zayıf yönleri sadece 2000'li yılların ortalarında, Çinli şirketlerin Egan'ın düşük fiyatını taciz etmeye başladığı ve kârlılığın ciddi ölçüde zayıfladığı dönemde belirginleşmeye başladı.

Dikkatli bir çalışmayla Tommy, şirketin maliyet sisteminin onu kendi operasyonlarına kör ettirdiğini anladı: Fabrika masraflarını doğrudan işçilik maliyetlerinin üzerine ve kurum masraflarını da satışlar üzerine yüzdesel olarak dağıtıyordu. Bu yüzden şirket, bireysel müşterilere hizmet verme ya da son zamanlarda piyasaya sunduğu tüm yeni malları tasarlama ve üretme maliyetlerini tam olarak tespit edememişti. İzlenebilirlik ve şeffaflık eksikliği, yalnızca belirli ürünler veya müşteriler için kullanılan özel ekipmanların maliyetlerine kadar uzanıyordu.

İş literatürüne dair konularda hevesli bir okuyucu olan Tommy, Egan'ın bir etkinliğe dayalı maliyetleme (activity-based costing ya da ABC) yaklaşımı benimsemesini istedi. Birkaç genç finans yöneticisini listeye eklerken, vakayı ABC konusunda kapsamlı deneyime sahip olan bir danışmanın işe alınmasını onaylayan yönetici Wilfred Hammond'a verdi. Tommy, danışman ile birlikte, her bir müşteri siparişiyle ilgili maliyetleri belirleyerek işe başlayacak ve belirli aşamaları takip edecek bir ekip kurdu. Bu aşamalar şunlardı: Teklif verme, hammadde satın alma, üretim ve dağıtım ile faturalandırma ve toplama.

6.000 SKU (ürünlere atanan stok numarası/stok tutma birimi) ve 2.500 müşteriye sahip olan ekip, veri yığınlarını sıkıştırmak zorunda kalsa da temel ABC süreci basitti: Her bir satış, üretim, idari, depolama ve dağıtım işlemini gerçekleştiren kaynakların saatlik (kapasite) maliyetinin ne olduğunu ve her bir siparişin her aşamada ne kadar zamana ihtiyaç duyduğunu hesaplamak. Çok geçmeden ekip, her müşteri için gerçekleştirilen her bir işlemin maliyetini tespit edebildi ve gelir kesintilerini (indirimler, ödenekler, promosyonlar ve geri dönüşler) bireysel müşterilere kadar izleyebildi. Satışların yüzde 12'sini oluşturan bu kesintiler, daha önceleri, her bir müşteri için hazırlanan kâr-zarar tablosunda tek bir satır öğesi olarak tutuluyordu.

"Diğer müşterilerin çoğu yüzünü Çin'e döndüğünde, bizimle kapana kısılmış oldular. Onları öylece kesip atamayız."

Bir noktada, Hammond, Tommy'yi projenin neden bu kadar uzun sürdüğü ve bu kadar pahalıya mal olduğuyla ilgili sıkıştırıyordu. Tommy, zamanın ve bakımın en az kârı getiren müşterilerle samimi tartışmalar başlatabileceği geçerli ve savunulabilir rakamların üretilmesi için kritik olduğunu belirtti. Tommy ayrıca, Egan'ın en kârlı müşterilerini belirlemeyi ve böylece satış müdürlerinin onlarla olan ilişkilerini geliştirmesini ve derinleştirmesini umuyordu. 

Rasyonelleştirmenin Bilim ve Sanatı

ABC projesinin ilk bulgularının ortaya çıkması dört ay sürdü. Ve sonuçlar şok ediciydi: Egan'ın SKU'larının sadece yüzde 1'i, işletme kârının yüzde 100'ünü oluşturuyordu. En kârlı yüzde 20'lik miktar, bu miktarın iki katından fazlasını üretti, ancak ek kazançlar, şirketin, kazançların yüzde 120'sine tekabül eden kayıplar üreten, kâr getirmeyen ürünleri tarafından ortadan kaldırıldı. Müşteri hikâyesi de benzerdi: Hesapların en kârlı yüzde 1'i kârların yüzde 100'ünü oluşturuyordu ve ilk yüzde 10'u bu miktarı yaklaşık ikiye katlıyordu. Kalan müşterilerin yüzde 90'ı, ya bir ölü nokta ya da nihai sonuçlar üstündeki bir yüktü.

Bu yüzden Hammond çok sayıdaki kâr getirmeyen ürün ve müşteri hakkında aksiyon almak için bir yönetim ekibi kurdu. "SKU rasyonalizasyon toplantısında" ekip, para kaybeden SKU'larını dört aksiyon kategorisine ayırdı: Bırakma, yeniden fiyatlandırma, yeniden tasarlama veya harekete geçmeme (önemli müşteriler tarafından sipariş edilen veya yalnızca dahili işlem verimsizliği nedeniyle kâr getirmeyen ürünler için). Şirketin, kısa süre içinde, 6.000 SKU'sunun neredeyse yarısını ortadan kaldırmak ya da değiştirmek için bir planı vardı.

Tommy, bu konuda benzer bir fikir birliğine ulaşmayı umduğu müteakip bir "müşterinin rasyonalizasyonu toplantısına" başkanlık etti: Egan, kaybettiren müşterileri ile olan bağlarını koparmak zorundaydı, özellikle de birikmiş kayıpları Egan’a yüzde 40'a mal olan, en az kâr eden yüzde 1 ile. Westmid şirketi de bunların arasındaydı. 

Hammond seyahat ediyordu ve toplantıya katılamadı, bu yüzden Jane toplantıya liderlik etti. "Müşteriler yalnızca SKU değil, onlarla ilişkilerimiz de var," dedi. "Bunlardan bazıları büyük avantajlara sahip olan yeni müşteriler. Onları gerçekten kesip atmak istiyor muyuz? Westmid'e gelince, elbette son birkaç yıldır onlarla çalışmaya devam etmek zor olmuştu, ancak işler düzelmeye başladı. Ve onlarla olan geçmişimize bakın: 63 yıl! İyi günlerinde bize çok kâr getirdiler ve müşterilerinin çoğu yüzünü Çin'e döndüğünde, bizimle kapana kısılmış oldular. Onları sadece maliyet muhasebesi raporuna dayanarak kesip atamayız. "

Tommy, kendi gerekçelerini toparlamaya çalıştı, ancak Jane'in tutkulu duruşu karşısında komite kâr getirmeyen müşteriler hakkında ne yapacağına tam karar veremedi.

O günün ilerleyen saatlerinde Jane, Tommy'nin ofis kapısını çaldı. "Westmid hakkında ciddiyim" dedi. "Buradalar, Birmingham'da. İşe gelirken onların arsalarının yanından geçiyorum. Harika ortaklar. Onları bırakmak düşünülemez. "dedi.

Jane, pek objektif bir gözlemci olmamasına rağmen, Egan'ı Westmid'in özel ürün ve hizmetler ile özel ödenekler ve indirimler taleplerini karşılamaya teşvik ederek "büyük" ortaklığın yaratılmasında etkili olmuştu. Egan'ın Westmid'e satışı ne kadar büyük olursa, Jane'in aylık komisyonu da o kadar büyük oluyordu. Yıllık ikramiyeleri ve en büyük hesaplara sahip olan satış elemanlarına verilen ödül gezileri de cabasıydı.

Tommy, Jane'i Egan'ın en eski müşterilerinden birini en kâr getirmeyenlerden birine dönüştürdüğü için tebrik etmekten kendini alıkoymak zorundaydı. Bunun yerine, "Amacımız satın almak isteyen herkese mümkün olduğunca çok sayıda ürünü satmak olmamalı. Seçtiğimiz pazarların her birinde kazanmak olmalı. Benim de kalbimde Westmid için sıcak bir yer var fakat bu müşteri kârlı değil" dedi.

Jane'e, Hammond'a komisyonun fikir birliğine varamaması ve CEO’nun Westmid gibi en kötü performans gösteren müşterilere ilişkin tavsiyesini açıkça sorduğuyla ilgili bir e-posta yolladığını söyledi. Tommy, "CEO gelecek hafta döndüğünde bir yanıt almış olmalıyım," dedi.

"O hâlde, yarın Westmid'teki toplantıya gel" diye önerdi Jane. "Masanın arkasından her şeyi analiz edemezsin. Durum tespiti de sahada olur. "

Tommy isteksizce kabul etti. 

Soyut Varlıklar

"Çaya ihtiyacımız yok," dedi Tommy tepsiye doğru el sallayarak. Steve'in aşırı samimi tavrından hoşlanmamıştı. Müşterilerin henüz rasyonalizasyon girişimini bilmesine gerek yoktu, ancak Jane'in baklayı ağzından kaçırdığından şüpheleniyordu.

Steve oturduğu sırada samimiyetle bakmaya başladı. " Gerçekten Egan'la olan ilişkimize değer veriyoruz," diye başladı.

"Böyle olduğunu biliyorum," dedi Tommy. Aslında Steve için biraz üzülmüştü. Egan'ın, Westmid'e hızlı teslim tarihlerini sağlamak için yarısı boş kamyonlar göndermesi, tek seferlik özel işleri gerçek maliyetinin altında yapmak gibi kötü bir alışkanlık geliştirmesi onun hatası değildi.

Jane,  "Biz de Westmid ile olan ilişkimize değer veriyoruz" dedi. Tommy ona bir bakış attı, ama o devam etti.

"Steve, Tommy'ye Sunderland projesini anlat."

"Evet, doğru," dedi Steve, bir senaryodaki satırları hatırlıyormuş gibi. "A19 yakınlarındaki bitişik evlerin geliştirilmesi için müzakerelerde bulunuyoruz."

"Peki geçen ayki o endüstri konferansı ne oldu?" diye sordu Jane.

"Evet, o konferans. Londra’daydı. Pekâlâ, orada Çinli tedarikçiler hakkında çok şey konuştuk. Aslında etkileyici bir grup. Onlarla ilgili çok fazla söylenti var. Ancak CEO'muz, yerel tedarikçilerle olan ilişkilerimizin yararlarına odaklanan bir açılış konuşması yaptı. İngiliz iş dünyasını destekleme konusunda tutkuluydu ve bilirsiniz, basın bunu havada kaptı."

Jane, "Sadık müşterilerimizden elde ettiğimiz soyut varlıkları çoğunlukla  farkına varmadan gözden kaçırıyoruz" dedi. "Galerileri de…" Steve'in masasından parlak bir kitapçık aldı ve Tommy'ye verdi. Westmid'in Londra'daki üst düzey sitelerde yer alan yeni dekoratör showroom zincirlerinin fotoğraflarına şöyle bir göz gezdirerek sayfaları çevirdi. Bir resme işaret etti. "Bizim kapılarmız" dedi.

"Bu, şu anda Westmid'in işlerinin küçük bir parçası," diye devam etti, "ama işler, ekonomi toplandıktan sonraki büyümeye bağlı. Ürünlerimiz bu showroom’larda olmalı. Haksız mıyım?" Bu kez Steve konuşmaktan imtina etti, çünkü soru açıkça Tommy'yi hedef alıyordu.

Steve'in ofisinde tek ses, Tommy'nin ağır sayfaları çevirirken çıkardığı sesti. Kitapçıkta, Egan'ın kapılarının birçok görüntüsü mevcuttu: Fan ışıklarına ve diğer pahalı özelliklere sahip, üstün kaliteli, güzel ve ısı yalıtımlı kapılar. Jane'e baktı. Jane haklıydı: Ortada Tommy'nin kabul etmediği bir gerçek vardı: Westmid'in showroom’ları gerçekten de Egan için bir kazançtı.

Jane'in kendini beğenmiş ifadesi açıkça, "Bunu kâr-zarar tablosuna ekleyin Tommy." diyordu.

Tommy, Egan'ın Westmid’i bırakmasını önermeli mi?

UZMANLARIN YORUMLARI

TImothy J. Jahnke, Elkay Manufacturing’in CEO’su. Eskiden Newell Rubbermaid’de Ev Ürünleri bölümünün başkanıydı.

“WestmId’I birkaç kalemde daha yüksek fiyatlar öder hâle getirerek işe başlayın; ancak orada durmayın.”

Yeni, etkinliğe dayalı maliyetlendirme sisteminin Egan & Sons’ı karmaşa içine atması şaşırtıcı değil. Her bir müşterinin ve SKU’nun gerçek maliyetini öğrenmek bir şirketi dönüştürebilir. Ancak işletmeler bunu nadiren yapar.

Ürünler ve müşteriler genelinde maliyetleri rastgele gösteren standart maliyetleme sistemlerinin yanlış olduğu neredeyse garantidir. Yöneticiler neyin nerede harcanmakta olduğunu iyi bildiklerini söyleyebilirler, ancak bunun tek sebebi, kendilerine gerçekten bilmediklerini itiraf ederlerse çıldıracak olmalarıdır. Sonuç olarak, çoğu, fiyatlandırmadan, ürün lansmanlarına ve hizmet dışı bırakmaya kadar her konuda kötü kararlar vermeye mahkumdur.

Bir kere etkinliğe dayalı maliyetlemeyi kullanmaya başladıktan sonra, işletmenizdeki en iyi ve en kötü müşterilerinizi de içerecek şekilde herhangi bir konuda kâr zarar kontrolü yapabilirsiniz. Ancak eldeki bu sonuçlarla bile, çözüm en iyi müşterileri pohpohlamak ve en kötüleri kovmak kadar kolay değildir. Tommy, Westmid’le ilişkiyi sürdürmek veya tamamen bitirmek arasında bir manevra yapmak için çok fazla alan olduğunun farkına varmalıdır, konsantre olması gereken bölge budur.

Tommy’ye, ilk önce, Westmid’in satın alma yöneticisi Steve ile doğrudan bir konuşma yapmasını öneriyorum. Ona açıkça sormalı: “İç karartıcı bir kâr zarar tablosuna sahip bir müşteriyle iş yapar mıydın?” Şüphesiz, Steve Tommy’nin mesajını alacaktır. Çoğu müşteri, tedarikçi firmanın değişiminden kaçınmayı tercih eder; bu nedenle Steve muhtemelen “Egan’ın ilişkiyi sonlandırmasını önlemek için kâr-zarar profilimizi nasıl değiştirebiliriz?” sorusunu soracaktır.

Egan için çözüm nedir? Westmid’i birkaç kalemde daha yüksek fiyatlar öder hâle getirerek işe başlayın; ancak orada durmayın. Şirketim Elkay bu şartlar altındaki bir müşteriyle yüzleştiğinde, merkezden uzaktaki bir yerde imal ettiğimiz ürünleri sipariş ettiklerini fark etmiştik. Bu nedenle, müşterinin yakınlardaki fabrikalarımızdan birinde yapılan benzer ürünlere geçiş yapmalarına yardımcı olduk. Aynı zamanda, şirketin ürün kalitesini düşük kaliteli ürünlerden daha çekici, daha yüksek marjlı, daha yüksek fiyatlı ürünler olmak üzere değiştirmesi için ikna ettik ve böylece hem biz hem de onlar için daha fazla gelir yaratılmış oldu. Sonuçlar etkileyiciydi: Müşteri artık bizim için kâr getirmeyen kategorisinde değildi.

Bu bağlamda, Egan’ın satış müdürü Jane haklı: Şu anda kâr getirmiyor olsa bile bir müşteriyle çalışmaya devam etmek mantıklı olabilir. Elkay’da, ülkenin belli bir bölgesine girmeye çalışıyorsak, müşterinin ürünlerimizi veya markamızı taşımasından fayda sağlayacağımızı düşünüyorsak ya da müşterinin devam eden durumunun iyileşeceğini öngörüyorsak bazen bunu yaparız. Bir müşteriye, onunla olan ilişkisini nasıl geliştireceğinizi sabırla gösterdiğinizde, bunun karşılığı gelecekteki sadakat biçiminde gelir. Bazen bunun saf bir bakış açısı olduğu ortaya çıkıyor mu? Belki evet, ama bu bizim iş yapış seçimimiz.

Yalnızca öğrenmeye dayalı oldukları için bu gibi tercihleri yapma lüksümüz var: Müşterilerimizin ve SKU’larımızın her biri için kâr-zararı tam olarak anlıyoruz. Kulağa basit geliyor, ancak gerçek anlamda maliyetleri anlamak, çoğu işletme için gerçek bir dönüm noktası.

Jacquelyn S. Thomas, Southern Methodist University Cox School of Business’ta doçent olarak görev yapmaktadır.

“Egan & Sons, WestmId’In yeni bir tedarikçiye geçişini kolaylaştırmak için elinden geleni yapmalıdır.”

Bir iş ilişkisi, ilgili tüm taraflara fayda sağlamalıdır. Kâr getirmeyen bir müşteri, sadece bir tedarikçinin nihai sonuçları açısından kötü olması anlamında değil, dalgalanma etkisi ortaya çıkarması açısından da tehlikelidir: Diğer alıcılar kendi özel fiyatlarını, ayrıcalıklı dağıtım politikalarını ve ilave hizmetleri talep etmeye başlayabilirler.

Bir grup yöneticiye, her müşteriyi ellerinde tutmalarına gerek olmadığını ilk defa söylediğim zamanı hatırlıyorum. Karşı çıkmışlardı: “Ne kadar kârlı olursa olsun, herkese ihtiyacımız var, çünkü sabit maliyetlerimizi artıracağız”. Kaybettiren müşterileri bırakmak giderek daha kabul edilebilir hâle geldi, ancak birçok şirket hâlâ daha direniyor.

Beni yanlış anlamayın: Marka değeri, hisse oluşturma ve sevk değeri gibi stratejik faydaların potansiyel kaybını düşünmeden bir müşteriyi asla bırakmamalısınız. Jane’in de belirttiği gibi, Egan’ın markası, ürünlerin Westmid’in yeni showroom’larında görünmeye başlamasıyla birlikte, özellikle üst düzey tasarımcılar arasında, önemli bir çıkış yaşayabilir. Üstelik, Westmid’i koruyarak, Egan pazar payını koruyabilir ve Çinlileri ve diğer rakipleri savuşturabilir. Westmid’ten gelen tavsiyeler yeni pazarlar ve yeni müşteri türleri konusunda da Egan’a yardımcı olabilir. Tedarikçiler sıklıkla bu stratejik faktörleri göz ardı ederek finansal faktörlerle sınırlı kalıyorlar.

Egan ayrıca Westmid’in hangi avantajları önemsediğini de keşfetmelidir. Örneğin, belki, zamanında teslimat şarttır ve indirimler ise sadece detaydır. Eğer öyleyse, Egan teslimatı iyileştirebilir ve indirimleri sınırlandırabilir. Ayrıca Westmid’in kâr getirmeyen SKU’larını durdurmayı ve daha kârlı şartlar altında alıp satmakta olduğu alternatif SKU’lara geçmeyi deneyebilir.

Münhasırlık düzenlemeleri kârlılığı da geliştirebilir. Örneğin, Westmid, Egan’ı, lüks evler gibi, özellikle güçlü bir segmentteki yeni işlerin belirli bir yüzdesi için tedarikçi olarak kabul eder mi?

Yine de bazen, bir müşteri kârlı hâle getirilemez. Westmid kaybettiren avantajlar talep etmeye devam ederse, Tommy gerçekten “Sizinle iş yapmayacağız” demeden önce Steve Houghton’la açık bir şekilde konuşmaya ihtiyaç duyacaktır. (İşler neredeyse hiç bu noktaya gelmez.) Bunun yerine, bir tedarikçi, dik bir fiyat artışı gibi, şartlarda sert bir değişiklik olduğunu duyurabilir. Bir zamanlar bu taktiklerin alım ucundaydım: Karşımdakiler benden para kazanmadıklarını fark ettiklerinde, yalnızca çok daha yüksek bir fiyat ödersem devam edeceklerini söylediler, bu yüzden ben onlardan ayrıldım. Bununla birlikte, fiyatların yükseltilmesi, görmezlikten gelmeksizin sadece uzlaşmazlık yaratabilir.

Ve tabii ki, memnuniyetsiz müşteriler sesli, online ve başka yerlerde olma eğilimindedirler. Bu risk göz önüne alındığında, Egan, Westmid’in ilişkinin yanlış gittiğini tam olarak anlamasına ve yeni bir tedarikçiye geçişini sağlamasına yardım etmelidir. Oldukça teknik ürünler için bu, eski müşterinin üretim ya da verim kaybını en aza indirgemek için bir geçiş ekibi oluşturulması anlamına gelebilir.

Ayrıldıktan sonra, Jane mızmızlanacak ve geliri bir darbe alacak. Sonuç olarak, Tommy, Egan kendi yoluna devam ettiği için rahatlayacak. Şirketin verimliliği artacak ve satış görevlileri, kârlı yeni işe girmek için daha fazla zamana ve paraya sahip olacaklar.

HBRTURKIYE.COM TOPLULUĞUNUN YORUMLARI

Dr. R. Erdem Erkul, Samsung Türkiye

Sahip olunan müşterilerden vazgeçmek bir şirketin çok da gönüllü olduğu bir durum değildir diye düşünüyorum; çünkü genel düşünce ne kadar çok müşteri olursa o kadar gelir sağlanacağı yönündedir. Buna rağmen rakamlar yalan söylemez ve bazı müşterilerin kazandırdıklarının kaybettirdiklerinden daha fazla olduğu da görmezden gelinemez. Westmid de Egan&Sons’ın kâr elde edemediği bir müşteri haline gelmiştir fakat Westmid’in Egan&Sons için bir süredir kâr getirmeyen bir şirket olması uzun vadede kâr getirmeyeceği anlamına da gelmez.

Bana kalırsa bu aşamada bir durum değerlendirilmesi yapılmalı ve müşterinin potansiyeline bakılmalı, müşterinin uzun vadede umut vadeden bir müşteri olup olmadığı değerlendirilmelidir. Yazıda Midwest’in yeni bir projeye başlaması muhtemel görünüyor. Yerel pazardan kaynak bulmak istemeleri de Egan&Sons’ın göz önünde bulundurması gereken bir faktör. Bunun yanı sıra Midwest’in Egan&Sons’ın ürünlerini showroomlarında kullanıyor olması şirketin tanıtımı açısından güzel bir nokta. Bütün bunlara ek olarak şirketlerin 63 yıllık geçmişleri olduğuna bakacak olursak bahsedilen iki şirket arasında ticari ve organizasyon kültürleri açısından bir uyum yakalandığı da aşikâr. Tabii ki olay burada bitmiyor. Egan&Sons’ın Midwest’te gördükleri potansiyeli kendileri için kâra dönüştürmeleri de gerekiyor.

Şirket, müşterisine zarara uğradığı durumlar konusunda bilgi paylaşımında bulunmalı. Devamında da ortak bir strateji geliştirmek üzere müşterisi ile çeşitli finansal konularda uzlaşmaya varmalı. Müşterinin, eğer Egan&Sons ile çalışmaya devam etmek istiyorsa, şirketin zarara uğramasına neden olan konularda ödün vermesi gerekir. Görüşmelerin sonunda iki tarafın da uzlaşmaları ve onları kısa vadede zorlayacak olsa bile uzun vadede kazanca götürecek bir çözüm bulmaları durumunda ticari ilişkiye devam edilebilir. Finansal açıdan sıkıntı yaşanıyor olabilir ama bir müşteriden vazgeçerken sadece o andaki koşullar değil, geçmişte neler olduğunu da iyi değerlendirmek ve gelecek için strateji oluştururken bu değerlendirmeleri de şimdi içinde bulunulan koşullar kadar strateji inşasında hesaba katmak gerekir.

21. yy iş yapma biçimlerinde gerekli işbirliği, asla pes etmemek , birlikte çalışabilirlik, empati, ortak akıl , eleştirel düşünme kavramlarını iki şirket uzun vadede kullanabilir ve tekrar başarıyı yakalayabilir.
 
 

Paylaş:

Sınırsız Erişime Sahip Olmanın Tam Zamanı

HBR Türkiye içeriğine bir yıl boyunca tüm platformlardan erişin!
ABONELİĞİMİ BAŞLAT

Tüm Arşive Gözatın

Paylaş