21. yüzyılda yükseliş gösteren sosyal organizasyon (bir başka deyişle dış dünyayla daha fazla iç içe ve girintili olma) kavramı, bugünlerde daha fazla gündeme gelir oldu. Aynı zamanda kurum içerisinde daha hızlı hareket etmeyi sağlayan çevik ve yatay organizasyon felsefesi, karşımıza daha sık çıkıyor. Peki neden organizasyonlar geleneksel duruştan daha sosyal bir duruşa geçiş ihtiyacı hissediyorlar (ya da hissedecekler)? Gelin, yaklaşık 2.500 yıl öncesine uzanarak bunların cevabını arayalım.

Sun Tzu’nun “The Art of War” kitabında; tarafların savaşa çıkmadan önce savaş meydanını iyi tanımaları ve keşfetmeleri başarı faktörü olarak belirtilmişti. Bu bakış açısıyla; kurumların da geleceğe uzanabilmeleri için; geleceğin oyun şartlarını daha iyi anlamlandırmaları gerekeceği çıkarımını yapabiliriz. Geleceğin oyun şartlarına günümüz penceresinden bakmak istersek; KTKB (Kaygan, Tahmin Edilemez, Karmaşık, Belirsiz) anlayışı ile yolumuza ışık tutabiliriz:

Organizasyonları gelecekte kaygan bir zemin bekleyecek (Kaygan). Organizasyonları; tüm dinamiklerin çok hızlı bir şekilde değişeceği bir dünya bekleyecek. Ayakta kalabilmek ve geleceğe uzanabilmek için; üst düzey adaptasyon ve hızlı aksiyon alabilme yetkinliği gerekli olacak.

Geleceği tahmin etmek gittikçe zorlaşacak (Tahmin Edilemez). Organizasyonları; günlük hayatta yıkıcı değişimlerin sıklıkla rastlandığı; geçmişin ve günümüzün, geleceği doğru bir şekilde modelleyemediği bir dünya bekleyecek.

Organizasyonların iş yapış şekilleri karmaşıklaşacak (Karmaşık). Organizasyonları, iş yapış şekilerinden; insan sermayesi yönetimine; tekten çoka olan günümüz dünyasından; çoktan çoka doğru bir değişimin yaşanacağı bir dünya bekleyecek. Karmaşıklığı yönetebilen, ayakta kalabilecek.

Gelecek gittikçe belirsizleşecek (Belirsiz). Organizasyonları, sebep – sonuç ilişkilerinin kolayca kurulamayacağı; “5N-1K” sorularının net olarak cevaplandırılamayacağı bir dünya bekleyecek.

İşte bu geleceğin oyun şartlarını yönetebilmek; tahmin edilemez, değişken, belirsiz, karmaşık bir dünya düzeninde yer alabilmek ancak organizasyonların daha esnek, çevik ve dışa dönük olmasıyla mümkün olabilir. Bir başka deyişle, değişimi iyi yönetebilen, yeni dünya koşullarına hızlıca adapte olabilen ve hızlı aksiyon alabilen organizasyonlar gelecekte yerlerini alabilecekler.

Organizasyonlar nasıl daha esnek ve çevik olabilir? Tabii ki organizasyonların vizyon, misyon ve iş stratejileri doğrultusunda tasarladıkları organizasyon, kültür ve iş yapış şekilleri temel belirleyici faktörlerdir. Ancak, başarıları, tüm bunların hayata geçmesini sağlayacak olan insan sermayelerini yönetebilme yetkinlikleri ile sınırlıdır. Üst düzey insan sermayesi yönetebilme bilinç seviyesine ulaşabilmek; organizasyonların temel amacı olmalıdır.

Yetenek yönetiminden; öğrenme ve gelişmeye, kariyer planlamadan; rol ve sorumluluk tanımlamalarına, performans yönetiminden; motivasyon ve karar verme süreçlerine, kısacası insana dokunan tüm konularda; kurumların kendilerini dayanıklılık testine tabi tutmaları gerekmektedir. Sonuçta; insan sermayeleri ile geleceğe uzanabileceklerini anlamaları ve bu bilinç seviyesine ulaşmaları, temel başarı faktörüdür.

Bir organizasyon; etkin insan sermayesi yönetimini nasıl gerçekleştirebilir? Ancak, organizasyonun kendi çalışanını tanıma yetkinliğine sahip olmasıyla gerçekleştirebilir. Çalışanını tanımak; ilgili tüm verilerine sahip olmaktan ve bunları anlamlandırabilmekten geçmektedir. Burada da birazdan bahsi geçecek insan sermayesi analitiğinden söz edebiliriz. Öncesinde, veri ve analitiği ile ilgili girizgahta bulunmak faydalı olacaktır.

Veriye geniş spektrumda bakmak istersek; her geçen gün toplanan veri miktarının giderek arttığını ve bu artışın organizasyonlarda fayda maliyetlerini de artırdığını söyleyebiliriz. IDC raporuna göre 2010 yılında üretilen veri miktarının; 2018 yılı sonunda 35 kat ve 2025 yılının sonunda 160 kat artmış olacağı öngörülmektedir. Tabii ki üssel olarak artan veri miktarının; sadece iş yapış biçimlerine değil insan sermayesinin yönetilmesine de etkisi oluyor ve olacaktır.

McKinsey’e göre, artan veri ve bu verinin değere dönüştürülme eforu olarak adlandırabileceğimiz veri analitiği; mevcut iş modellerini yıkıp baştan yaratmaktadır. Bu doğrultuda (1) radikal kişiselleştirme (2) veri odaklı gerçek zamanlı karar verme gibi başlıca faktörlerin kurumların yaşam döngülerine dahil olacağından bahsedilmektedir.

Gerçek zamanlı ve radikal olarak kişiselleştirilmiş veri analitiği uygulamalarının; baştan sona  tüm insan sermayesi yönetim süreçlerini etkisi altına alacağı tespitini yapmamız mümkün  görünüyor.

Çalışanını doğru anlayan, geçmiş verilerini inceleyip anlamlandırabilen (descriptive analytics), geleceğe yönelik tahminler geliştirebilen (predictive analytics), geleceğe yönelik geliştirilen tahminleri modelleyip ve simule edip aksiyona yönelik planları oluşturabilen (prescriptive analytics) analitik uygulamalarına ihtiyaç var. Bu uygulamalar ile şirket iş stratejilerinin hayata geçmesini sağlayacak temel girdi olan insan faktörünün bir başka deyişle insan sermayesinin yönetiminin; “veri-odaklı” bir yapıya ulaşması temel başarı kriteridir.

Organizasyonların insan sermayesi analitiğinde alacağı daha çok yol vardır. Günümüz iş dünyasını incelediğimizde; Deloitte’un çalışmasına göre organizasyonların yüzde 75’i insan sermayesi analitiğinin iş performansına çok büyük katkıda bulunduğunu veya bulanabileceğini belirtmiştir. Öbür taraftan bu yönde harcanan efor incelendiğinde;  sonuç hayal kırıklığından ibaret. DDI’nın yaptığı çalışma incelendiğinde; insan sermayesi analitiği uygulayan şirketlerin sadece yüzde 20’lik bir bölümünün başarılı neticelere sahip olduğu sonucuna ulaşılıyor.

İnsan sermayesi analitiği uygulamalarındaki başarısızlığın nedenleri neler?

Organizasyon genelinde bir analitik vizyona sahip olmadan, doğru veri yönetimi uygulamaları gerekli veri analitiği yetkinlikleriyle buluşturulmadan, sonuçların başarılı olması mümkün değildir; olsa da bunun şanstan başka bir açıklaması olmayacaktır. Mevcut ve olası problemlerin doğru tariflenip; aksiyona dönüştürülebilecek içgörülerin geliştirilemediği hiçbir çalışma başarılı bir insan sermayesi analitiği uygulaması ile neticelenemez.

Başarılı bir insan sermayesi analitiği için hangi adımları izlemeliyiz?

Vizyonunu belirle. Organizasyon genelinde veri analitiği vizyonu nedir? İnsan sermayesi analitiği bu vizyonu nasıl desteklemelidir? İnsan sermayesi analitiği organizasyonun hangi stratejik hedeflerinin başarılmasına katkı sağlayacaktır? Bu kapsamda ne gibi rekabet avantajları hangi çıktılar ile yaratılabilir?

Analitik yetkinlikleri belirle. İnsan sermayesi analitiği uygulamalarını hayata geçirebilmek için ne gibi analitik yetkinlikler gerekmektedir? Hangi rol ve sorumlulukların kimler tarafından üstlenilmesi gerekmektedir?

Süreçleri belirle. İnsan sermayesi analitiği uygulamalarının gerçekleşebilmesi için gerekli süreçler nelerdir? İşe alımdan, işten alınmaya; tüm çalışan deneyimi yaşam döngüsü süresince hangi süreçler insan sermayesi analitiği tarafından desteklenmelidir? Bu süreçlerin sahipleri kimler olmalıdır?

Teknolojik ihtiyaçları ve veri yönetimi ihtiyaçlarını belirle. İnsan sermayesi analitiği uygulamaları için hangi teknolojik alt yapılar kullanılmalıdır? Hangi veri setleri ve tahminleme yöntemleri kullanılmalıdır? Veriler nasıl saklanmalıdır?

Sonuç olarak organizasyonların geleceğe uzanabilmeleri için gerekli olan; geleceğin oyun şartlarını anlamlandırabilme yetkinliğine sahip olmaktır. Organizasyonları gelecekte; günümüzün kalın çizgileriyle ayrılan sektör, departman, iş tanımı gibi kavramların gittikçe muğlaklaşacağı kaotik bir dünya beklemektedir. Organizasyonların bu kaotik dünyayı yönetebilme becerisi; insan sermayelerini yönetebilme yetkinliği ile doğru orantılıdır. Bu noktada insan sermayesi analitiği uygulamalarının katkısı göz ardı edilemez.