27 Mayıs 1999 sabahı işe geldiğimde hayatımın dönüm noktalarından birini yaşayacağımın farkında değildim. Satış ekibiyle her gün yaptığımız rutin toplantılardan birini yapıyorduk. Birden bire siren sesleri duyduk ve acil yardım ekibinin sedyeyle genel müdürümüzün odasına girdiğini fark ettik.
Tansiyonu 27’ye çıkan ve komaya giren genel müdürümüzü bir hafta sonra kaybettik. Bu derin acıyla haftalarca kendimize gelemedik elbette. Ancak bundan sonra yaşananlar tüm ekibin yaşamını altüst edecek şekilde gelişti. Genel müdür kim olacaktı? Önemli kararları verme yetkisi kimdeydi? Üst yönetimin vekaleten atadığı yayıncılık grup başkanı bizim yaptığımız işle ilgili dinamiklere hâkim değildi ve bu durum kendisine yakın kişilerin söylediklerinden etkilenerek sıkça karar değiştirmesine sebep oluyordu. Ekip, liderini kaybetmişti. Bir süre sonra bölünmeler ve farklı güç odakları oluşmaya başladı. Birkaç ay sonra ekip kritik pozisyonlardaki çalışanlarını kaybetmiş ve satış performansı yerle bir olmuştu.
Aynı dönemde finans krizi baş gösterdi ve bankalar tek tek batmaya başladı. Medya kuruluşumuzun sahibi olduğu banka da bunlardan biriydi. Böylece kurumda mali kriz de patlak gösterdi. Patronumuz dahil üst yönetimin neredeyse tamamı soruşturmaya alındı. Aniden muhteşem plazamızdan küçük bir binaya yerleştirildik. Herkes birbirine şunu soruyordu: Sonun başlangıcında mıyız? Net bir açıklama yapan ya da yol gösteren hiç kimse yoktu. Lidersiz kalmıştık. Bir yıllık bir süreç içinde kurum hızla performansı yüksek çalışanlarını kaybetmeye başladı. Ardından TMSF’nin el koyması ve peşi sıra yaşanan patronaj değişiklikleriyle kurum akıllara ziyan ölçüde para kaybettiği gibi yok olan itibarını bir daha da kazanamadı.
Anlattıklarımın birçoğu aynı dönemde bankalarda da yaşandı ve ekipler dağıldı. Birçok profesyonel kurum yaşadıkları bu zorlu dönemde, fırtınalı denizde, boğuldu gitti….
Neredeyse 30 yılı bulan iş hayatımda buna benzer birçok kriz yaşadım. Bu ülke; hayatımızı altüst eden depremler, ekonomik krizler hatta rejimi tehdit eden darbeler veya darbe girişimleri yaşadı. Peki, sizce kaç kurumun gerçek anlamda bir kriz yönetimi planı var? 16 Temmuz sabahı insanlar işe gidip gitmeyeceklerini ya da acil durumlarda kiminle irtibata geçeceklerini biliyorlar mıydı?
Her şeyin yolunda gittiği zamanlarda şirketleri yönetmek kolaydır. Önemli olan fırtınalı zamanlarda gemiyi sağ salim limana nasıl getireceğinizi bilmek.
Bize bir şey olmaz mantığından çıkın.
Titanic’in kaptanı bu denli büyük ve donanımlı bir geminin batmasını sizce neden öngöremedi? Büyük firmaların belki de en büyük zafiyetlerinden biridir bu. Samsung’un amiral gemisi olan Galaxy Note 7’nin pillerinin patlamasıyla başlayan ve resmi olarak 35 adet yaşandığı iddia edilen bu olayın Samsung’a maliyetinin 1 milyar USD civarında olduğu söyleniyor. Peki, itibar kaybının neye mal olacağını kim söyleyebilir? Ben söyleyeyim: Kimse. Bu, tıpkı göle atılan bir taşın oluşturduğu halkalar gibi yavaş yavaş önce küçük sonra büyüyerek artan zararlar getirir.
Kriz, yaşamın bir parçasıdır ve hepimizin, her kuruluşun deneyimleyeceği bir olgudur. Bize bir şey olmaz mantığı telafisi mümkün olmayan sonuçlar doğurabilir.
Şirketinizin bir ürün ya da hizmetinde sizi finansal krize sokacak ve kurumsal itibarınızı kaybettirecek kadar büyük bir sorun olduğunda kimin, ne zaman, neden ve nerede ne yapacağı net bir şekilde belli mi? Medyayla iletişiminizi nasıl yürüteceksiniz?
Sizden kaynaklanmayan ve kontrolünüz dışında gerçekleşen terör, doğal afet, siyasi ve ekonomik gelişmelerle çıkan fırtınalarda gemiyi limana sağ salim nasıl getireceksiniz?
Kriz yönetimi konusunda size vizyon kazandıracak birkaç ipucu vermek istiyorum.
1- Krizi tanımlayın: Kriz nedir, ne değildir?
Kriz, rutin yaşam düzenini bozan aniden ya da yavaş yavaş gelişen olay veya olaylar zinciridir. Organik ya da inorganik olarak gelişebilirler. İş kazaları, grev, iş ilişkilerinde yaşanan krizler, lider kaybı vb olaylar organiktir.
Doğal afet, terör olayları, piyasa dalgalanmaları, siyasi krizler ise inorganik yani sizden kaynaklı olmayan krizlerdir. Trendler ve tüketici tercihleri de zaman içerisinde kendiliğinden gelişir. Ancak öngörülü olma kabiliyetinize göre bir süre sonra organik hale de gelebilirler. Siber saldırılar aslında inorganik yani dış kaynaklı bir kriz gibi gözükse de, temel sebebi şirketin güvenlik açığıdır. Şirketiniz hakkında bilinçli ve sistemli şekilde yürütülen karalama kampanyaları da inorganik olsa da aslında “ben geliyorum” diyen bir kriz türüdür. Rutin iş akışı esnasında yaşanan problemler ve neden olduğu güçlükler ya da yeni fırsatlar yakalamak için yaptığınız inovatif çalışmalar esnasındaki aksaklıklar, ciddi bir finansal kayıp veya itibar kaybına neden olmadığı sürece kriz değildir.
2- Krizi derecelendirin:
Birden beşe kadar, sarıdan kırmızı alarma kadar yaşanan krizin derecesini tanımlayın. Örneğin, fabrika içerisinde küçük bir yangın çıkmasıyla, ölümle sonuçlanabilecek bir iş kazası aynı dereceye sahip değildir.
Derecelendirmeleri yaparken nitelik ve niceliksel olarak ayırın. Samsung örneğinde olduğu gibi dünyada sadece 35 adet patlama görüldü diyerek tüketiciyi ikna edemezsiniz. Bu durumlarda sayıyı değil, finansal ve itibar kaybı açısından durumun yarattığı etkiyi ölçümlemek gerekir. Bunu yaparken riskleri ve maliyetleri mümkün olduğunca net tanımlayın. Engelleri ve zayıf noktaları belirleyin. Eskimiş makineler, deprem bölgesinde yer almanız, insan kaynağında yedekleme sisteminizin olmaması, iş sağlığı ve güvenliği konusundaki ihmalleriniz, müşteri şikayet yönetimindeki yetersizlikleriniz vb… Aslında yapmanız gereken gerçek anlamda bir SWOT analizidir.
3- Kriz planı yapın:
Öncelikle kriz planlamasını stratejik planlamanızın bir parçası olarak görün. Yönetim ekibiyle bir araya gelerek gerekirse danışmanlık alarak bu planı en ince ayrıntılarına kadar tasarlayın. Nerede olan, hangi tür krizi, nasıl ve hangi kaynakları kullanarak yöneteceksiniz? Kriz sürecinde karar ve onay akış şemaları oluşturun.
4- Kriz yönetim ekibi kurun:
Hangi krizi kimin yöneteceğini belirleyin. Görev tanımlarını ve yetkileri netleştirin. Ekiplerin yedeklerini belirleyin. Kriz yönetim ekibinin sahip olması gereken yetkinlikleri belirleyin ve onları eğitin. Sanal kriz ortamları yaratarak tatbikatlar yapın, ekibin yetkinliğini sınayın.
5- Kriz iletişimini öğrenin:
Medyadan gelen biri olarak sizi temin ederim ki; medya krizleri sever. Neden mi? Çok güçlü bir haber malzemesidir de ondan. Hatta bu konuda medyada bir deyim bile vardır. “ Köpeklerin insanları ısırması haber değildir ama insanların köpekleri ısırması” bir haberdir. Medya zekidir. İstatistikleri haber yapacak şekilde okur ve cümleleri satır aralarını okuyarak dinler. Liderinizin kurduğu bir cümledeki zafiyeti bulur ve manşet yapar. Kriz iletişiminde samimiyet, açık sözlülük ve kendinden emin ve hâkim duruş, olmazsa olmazlardandır. Tabii bir de tutarlılık. İşte tam da bu yüzden kurumsal iletişim ve insan kaynakları departmanlarınız, kriz iletişiminde stratejik bir konumdadır çünkü onlar iç ve dış iletişimi yönetmede baş aktörlerden biri olacaktır.
Yazımı büyük üstat Victor Hugo’nun sözleriyle bitirmek istiyorum:
“Kimse sizin dalgalarla boğuşmanıza bakmaz, gemiyi limana sağ salim getirip getiremediğinize bakar.”
