İşyerinde cesaret gerektiren mücadelelere giren kişilere dair hikâyelerin çoğunluğunda pozitif değişim peşinde koşan kişilerin dışlandığı, hatta bazen işlerini kaybettiklerini duyarız. Benim araştırmalarımda gördüğüm resim ise biraz daha farklı. Cesarete dair hareketlerin çoğu muhbirlerden veya kendini bir amaç uğruna feda eden kurumsal şehitlerden gelmiyor. Aksine bu hamleler kimi zaman riskli bir stratejik adım için çabalayan, kimi zaman adil olmayan bir uygulamayı değiştirmek isteyen, kimi zaman da etik dışı bir davranışa karşı durmaya çalışan ve kurumun her seviyesinden gelebilen saygıdeğer çalışanlardan geliyor. Zira bu kişiler yapılması gereken doğru hareketin bu olduğuna inanıyor. Bu kişilerin itibarları ve geçmişe dair kredileri, marjinal veya kurum dışından kişilere kıyasla daha çok ciddiye alınmalarına imkân sağlıyor. Ve eğer bu kişiler süreci doğru yönetebilirlerse bu hareketleri için yüksek bir bedel ödemek durumunda kalmıyor, hatta pozitif değişim oluşturdukça kendi statülerinin de olumlu yönde değiştiği görülüyor.
Küçük bir şirkette finans müdürü olan Martha’yı (ismi değiştirildi) ele alalım. Yıllardır yöneticisinden iğneleyici yorumlar ve cinsel imalar duyan Martha, bunu nasıl halledeceğini bilemiyordu. Patronuyla konuşmalı mıydı yoksa işten mi ayrılmalıydı? Şirketteki diğer kadınları nasıl koruyabilirdi? Bir gün bir ekip toplantısı sırasında, yöneticisi onu pek uygun olmayan bir şekilde kavradı. Yöneticisi şaka yaptığını ve eğlendiklerini düşünüyordu. Martha, o günün ilerleyen saatlerinde yöneticisinin ofisine gitti ve onunla yüzleşti. Sonuç alamazsa istifa etmeye de hazırdı. Yöneticisine bu davranışlarından rahatsızlık duyduğunu ve bu davranışların, yöneticisi onu dengi olarak görmediği için kariyerinde yeterince hızlı ilerleyemediğini gösteren sinyaller olduğunu anlattı. Yöneticisine eğlenceli bir ortam oluşturmak istediğini anladığını ama bunu başaramadığını söyledi.
Martha, yöneticisinin çok kızacağını, kendisini işten atacağını veya ona biraz daha uyumlu ve güçlü olmasını tavsiye edeceğini düşünüyordu. Ancak yöneticisi, onu da şaşırtarak özür diledi. Martha’nın hissettikleri karşısında çok üzülmüştü ve şirkette diğer kadınların da böyle düşünebiliyor olmasından çok utanmıştı. Başka kimse cesaret edemezken Martha gelip bunları paylaştığı için ona teşekkür etti. İlerleyen aylarda bu konularda onun fikrine başvurmaya devam etti ve çalışanlara resmî bir özürde bulundu. Martha, bir yıl sonra başkan yardımcısı görevine terfi ettirildi. Bu, yöneticisinin o düzeye asla bir kadını getirmeyeceğini düşünen biri için muhteşem bir pozisyondu.
On yıldan fazla bir süre boyunca insanların iş ortamında neden fikirlerini söylemediklerine dair araştırmalar yaptıktan sonra işyerinde cesaret kavramını çalışmaya başladım. Her seviyeden birçok insanın, kariyerlerini zora sokmadan pozitif değişim oluşturabildiklerine şahit oldum. Bu başarıda kişilikten gelenlerden çok, öğrenilebilen bazı davranış ve yaklaşımların önemli olduğunu gördüm. Bu davranışları gösteren kişilere yetenekli cesurlar adını taktım, zira bu kişiler kurum içinde güçlü bir itibar oluşturmak ve işler kötü gittiğinde çıkış yolları bulmak konusunda doğru koşulların ortaya çıkmasını sağlıyorlar. Ardından dikkatli biçimde savaşlarını veriyor ve bunu yaparken belirli bir harekete geçme fırsatının kendi değerleri, zamanlama ve büyük resim ile uygun olup olmadığını değerlendiriyorlar; duyguları ve mesajları yöneterek anlık başarı şansını artırıyorlar ve ilişkiyi korumak ve taahhüdü sürdürülebilir kılmak için olayın takibini yapıyorlar. Bu adımlar ister büyük bir değişim ister küçük ve yerel bir konu olsun, her türlü değişimde önemli.
Benim biraz naif olduğumu düşünüyorsanız biraz daha açık olayım: Elbette insanlar otoriteye, normlara ve kurumlara meydan okuduğunda başlarına kötü şeyler gelebilir. Ancak cesaret dediğimiz şey potansiyel riskler olmasına karşın bildiğin yolda adım atmaktır. Eğer insanlar hareketlerinden dolayı işten atılmazsa, sosyal anlamda izole edilmezse veya belirli bir hareketinden dolayı bedel ödemezse bu cesur bir hamle olarak nitelendirilebilir mi? Görülen o ki pozitif sonuçlar elde etmek için bazı hareketler diğerlerine göre daha iyi sonuç verebiliyor. Örneğin, aranızın iyi olduğu bir çalışma arkadaşınızın hareketlerini eleştirmek, tüm şirketin hiyerarşisine meydan okumayı gerektiren bir durumdan daha iyi sonuç verebilir.
Yaptığım çalışmalarda sonu iyi bitmeyen hamleler yapan herkesin, bu riski almaya değeceğini düşündüğünü gördüm. Bu insanlar inandıkları şey için savaş vermekten gurur duyuyorlar ancak bunu daha becerikli biçimde yapmış olmayı da diliyorlar. Bu makalede dillendirdiğimiz dört prensip yaklaşımı, her seviyeden insanın hamleleri sonucunda pozitif etki oluşturma şansını artıran bir çerçeve sunuyor.
Temel Noktaları Belirleyin
Çalışmalarımda işyerinde attıkları cesur adımların pozitif sonuç oluşturduğunu gördüğüm kişilerin birçoğu, işlerinde iyi noktaya gelmek için yıllar harcamış, kurumun tanıdığı ve dürüstlüklerinden şüphe edilmeyen karakterlerdi. Desteğine ihtiyaç duydukları kişilerle işbirliği içerisinde veya yeri geldiğinde bunların karşısında olabilecek kişilerdi. Böyle davranarak psikologların fikri kredibilite dedikleri bir avantaj (kişinin yeteneklerine ve yaptıklarına dair geçmişinin getirdiği olumlu kredi) oluşturuyorlardı ve normlarla ve otoriteyle mücadele ederken bu kredilerini kullanıyorlardı. (Tam tersine de şahit oldum: Kendini beğenmiş, bencil veya hastalıklı bir karakteri olduğu düşünülen kişilerin değişim için destek aradıklarında bulma şansları daha düşük.)
Yetenekli cesurlar, onları kahraman gibi görenlerin güvenini kazanmak için de ciddi biçimde çalışırlar. İnsanlarla bire bir ilişki kurarak, onlarla empati kurup konuşarak ve onların profesyonel gelişimlerine destek olarak ilişkilere ciddi bir yatırım yaparlar.
"Cesaret gerektiren her durumda hamle yapmak doğru olmayabilir. Cesaret gerektiren adımlarında başarılı olan kişilerin kendilerine iki soru sorduklarını gözlemledim: Bu gerçekten önemli mi? Bu doğru zaman mı?"
Kâr amacı gütmeyen bir sosyal fon olan Root Capital’ın kaynak bulma ve iletişimden sorumlu eski başkan yardımcısı Catherine Gill’i ele alalım. Gill ve arkadaşları şirketin kasten olmasa da kadınlara dair önyargılı yaklaşımı konusunu gündeme getirmek istiyorlardı. Liderlik ekibini eleştirmek, şirketin sosyal misyonunu eleştirmek olarak da algılanabileceği için bu konu özellikle sıkıntılıydı. Gill, buna rağmen üst yönetimle zorlu müzakereler yürüterek somut değişimler ortaya koymayı başardı.
Gill’in başarısındaki temel nokta, kurumdaki başarılı ve yükselen grafiğiydi. Gill, Root Capital’daki iki yılının sonunda kaynak bulma konusunda ciddi başarılar elde etmiş ve karmaşık konuları çözümlemeye dair duygusal ve entelektüel kapasitesini kanıtlamıştı. Kurumun misyonuna derinden bağlı olduğunu göstermiş, en zorlu mücadelelere girmekten çekinmemiş ve hayata geçirdiği birçok girişimin, kurumun öz değerleriyle uyumlu olduğunu herkese göstermişti. Cinsiyet ayrımcılığına girmediğini düşündüğü konuları da açıklıkla belirtmişti ve herkes onun adil bir bakış açısına sahip olduğuna inanıyordu. Tüm bunlar, Gill’e üst yönetimin sesini duymasını sağlayacak bir kredibilite vermişti. Değişimi tetiklemeden önce değişimin sınırlarını belirlemiş, böylelikle gereğinden fazla baskı yapmadığından ve izole edilmeyeceğinden emin olmuştu. İş ahlakı, yargısı ve espri anlayışı sayesinde cesur hamlelerin etkisinin görüldüğü fırsatlar oluşturabilmişti.
Ancak bazen en iyi hazırlıktan sonra bile işler yolunda gitmeyebilir. Yetenekli cesur kişiler bu durumları yönetmeye dair de mekanizmalar geliştirir. Kendilerini kurum için vazgeçilmez hale getirmek, diğer alternatifleri gündemde tutmak veya bir işverene dair ekonomik bağımlılığını minimumda tutmak bu mekanizmalara örnektir. Telecom Italia’nın eski lideri Franco Bernabè, şirketin CEO’su olmanın sağladığı birçok avantajı ve imkânı kabul etmemişti, zira böyle yaparak riskleri daha aza indirdiğini biliyordu. Bernabè, “İşimi kaybettiğimde ve daha mütevazı bir hayata geri döndüğümde çok da bir farklılık hissetmezdim.” diyor.
Savaşlarınızı Seçin
Cesaret göstermeyi gerektiren her durumda öne atılmak doğru olmayabilir. Çalışmalarımda, cesaretli hamlelerinde başarılı olduğunu gördüğüm kişilerin kendilerine iki soru sorduğunu fark ettim: Bu gerçekten önemli mi? Ve bu doğru zaman mı?
Elbette ki önem, kişiden kişiye göre değişebilen bir kavramdır. Sizin ve çalışma arkadaşlarınızın, paydaşların ve kurumun değerleri ve hedeflerine göre önem derecesi de değişebilir. Bir konunun önemli olduğunu düşündüğünüzde, duygusal tetikleyicilere dikkat etmeniz gerektiğini de unutmayın. Kendinizi hazırlayın ama bu duyguların esiri de olmayın. Ayrıca sonucu ne olursa olsun potansiyel bir mücadeleye girmenin, savaşın tamamını kazanmaya destek mi köstek mi olacağını da değerlendirin. Örneğin kendinize şunu sorun: Bu sorunu çözmeye kaynak harcadığımda daha büyük sorunu çözmeye kaynağım yeterli olacak mı?
Yetenekli cesur insanlar birer zamanlama uzmanıdırlar. Eğer yakın zamanda fikri kredibilitelerini kullanmışlarsa kısa süre içinde bunu yeniden kullanmaya yanaşmazlar. Etraflarında neler olduğunu gözlemlerler ve doğru zaman olmadığını düşündüklerinde kendilerini tutarlar. Ortamda kendi çabalarını destekleyecek etkinliklerin ve eğilimlerin olup olmadığına bakarlar ve kurumdaki değişimin ne yöne gittiğine veya kendilerine müttefik olabilecek oluşumların gelişme sürecine dikkat ederler. Söz konusu duruma dair ilgi ve merak seviyesinin nasıl geliştiğini incelerler. Örneğin küresel boyutta uygulanan bir stratejiyi ya da merkezi yönetimi eleştirmek veya bunlara meydan okumak birçok kurumda riskli bir hamle olarak görülmüştür. Ancak son dönemde, şirketler bu tür olaylara daha yapıcı yaklaşıyor. Yetenekli cesurlar, bu tür meydan okumaları kendi dürüstlükleri veya bir fikrin tohumlarını atma açısından mutlaka gerekli görmedikleri sürece ve etraflarındaki kişiler de adım atmaya hazır olmadıkça öne çıkmazlar.
Örneğin “Mandy” bir aksesuar ve giyim markasında ürün müdürü görevini üstlendiğinde şirketin tedarikçilerinden birinin ciddi sorunlu olduğunu öğrendi. Bu şirketin satış temsilcileri kaba, içten pazarlıklı ve manipülatifti.Üstelik, ürünleri de öyle ahım şahım değildi. Ancak iki şirket arasındaki ilişkiler uzun bir geçmişe dayanıyordu ve iki önemli yöneticinin güçlü bir dostluğu vardı. Mandy, akıllı bir yaklaşım uygulayarak altı ay bekledi ve herhangi bir değişim teklifinde bulunmadı. Bu süre zarfında şirkete olan inancını gösterdi ve önemli kişilerle ilişkiler geliştirdi. Aynı zamanda sorunlara dair deliller topladı, alternatif tedarikçileri belirledi ve olası gelişmelerin kantitatif analizlerini yaptı. Sonunda değişim önerisini yaptığında başkan yardımcısı pozitif cevap verdi.
Bazen satışların düşmesi veya liderlik ekibindeki değişim gibi durumlar, cesur hamlelere yönelik bir aciliyet hissi oluşturur ve bu hamlelerin başarı şansını artırır. İş dünyasına atılan bir doktor-bilim insanı olan Tachi Yamada, sağlık sektöründe kıdemli yönetici olarak geçirdiği başarılı kariyeri boyunca anı yaşama konusunda çok başarılı olmuştu. Yamada, 1999’da Smith Kline Beecham’ın Ar-Ge yöneticisi olduğunda Ar-Ge bölümünün geleneksel silolardansa, hastalık alanları veya “varlıklar” (pazara sürülebilecek moleküller veya bileşimler) temelinde yeniden örgütlenmesi gerektiğinin farkına vardı. Diğer bir ilaç devi olan Glaxo ile yaşanan birleşmeyle birlikte, Yamada yeni şirketin Ar-Ge biriminin bu yönde kurgulanması üzerine bir mücadele başlattı. Bu teklif ilk başlarda olumlu karşılanmadı. Glaxo’daki Ar-Ge liderleri ve bilim insanları hayal kırıklığına uğramıştı. Sonuçta Yamada bu birleşmedeki küçük şirketten gelen ve işe daha birkaç ay önce başlamış biriydi ve büyük bir değişim gerektiğini söylüyordu. Yamada, “Bana karşıydılar.” diyordu ama zamanlamanın getirdiği avantajın da farkındaydı: “Birleşme ve her iki şirketin pazara süreceği ürünlerin azalması durumu bana avantaj sağlıyordu.” Yeniden yapılanma konusundaki ısrarı kısmen de olsa işe yaradı, zira fırsatı görebilmiş ve bundan yararlanabilmişti.
O Anda İkna Edin
İş hayatında cesaret, hazırlıktan ibaret değil. Eninde sonunda harekete geçmeniz gerekir. Yetenekli cesur kişiler, bu noktada üç temel konuya odaklanır: İddialarını karşılarındaki kitlenin ilgisini çekecek şekilde biçimlendirme, verileri etkin biçimde kullanma ve ortamdaki duyguları yönetebilme. (“Ek Okuma listesi” önerilerine bakınız.) Kendi gündemlerini kurumun gündemiyle veya değerleriyle ilişkilendirirler veya gündemlerinin paydaşlar için önemli konulara olan etkisini vurgularlar. Karar vericilerin kenara itilmediğinden ve sürece dahil edildiğinden emin olurlar.
Bir reklam şirketi olan Bartle Bogle Hegarty’nin (BBH) eski yöneticilerinden Mel Exon, kendi taleplerini desteğini istediği kişilere uygun biçimde kurgulama konusunda bir ustaydı. Örneğin, Exon ve bir çalışma arkadaşı bir şirket içi inovasyon birimi (BBH Labs) kurulması gerektiği fikrini ortaya attıklarında üst yönetimin desteği neredeyse yok gibiydi. Bazı yöneticiler bağımsız bir inovasyon birimi açılırsa şirketin diğer birimlerinin yeterince inovatif olmadığına dair bir imaj oluşacağından çekiniyorlardı. Bu, kendini kara koyun olarak niteleyen ve sektörün genel görüşlerinin dışında yenilikçi hareket ettiğini söyleyen bir şirket için hiç de iyi bir algı oluşturmazdı.
Exon, BBH Labs’in şirketin misyonuyla son derece uyumlu bir girişim olduğu konusunda şüphecileri ikna etmek için şirket içindekilerin kara koyun imajına olan bağlılıklarından ve bazı müşterilerin bu şirketi bu farklı düşünme tarzı nedeniyle seçtiği algısından yararlanmaya karar verdi. İnovasyona odaklanan bir laboratuvar bu ihtiyaca bire bir hizmet edecekti. Bu laboratuvarın yeni fikirleri ortaya çıkaracağını ve herkesin fikrini açıklayabileceği bir yer olacağını vurgulayarak diğerlerinin de güvenini kazandı. Exon, sonunda üst yönetimden onay aldı ve BBH’in CEO’su bu hamlenin şirketi değiştirmeye değil, DNA’sını güçlendirmeye yönelik olduğunu söyleyerek Exon’a destek verdi.
Cesaret gerektiren hamleleri yaparken sakinliğinizi korumak, iddianızı ortaya koymak kadar önemlidir. Adına Erik diyeceğim bir yönetici, dünyanın önde gelen çok uluslu şirketlerinden birinde görev alıyordu ve bu şirketin güneş enerjisi işini büyütmekle görevlendirilmişti. Yeni iş modelleri konusunda destek aradığında genelde geri püskürtüldü ve “Biz böyle yapmayız.” ve “Bu şirkette bu yöntem işe yaramaz.” gibi yanıtlarla karşılaştı. Bu tartışmalar arttı ve Erik, yöneticilerin savunmacı yaklaşımlarından sıkılmaya başladı. Ancak bu işi duygusal bir tükenmeye götürmek yerine bunların, bilinmeyen duruma karşı normal bir tepki olduğunu fark etti. Böylelikle sakin kalmaya ve tamamen veri temelli argümanlar geliştirmeye odaklandı. Sonunda diğerlerini de kendi bakış açısına getirebildi ve şirket, önerdiği stratejiye doğru bir dönüşüm başlattı.
Takip Edin
Yetenekli cesurlar hamle yaptıktan sonra sonuçlara bakmaksızın bunun takibini de yapar. İşin içindeki kişilerle olan ilişkilerini yönetirler. İşler iyiye gittiğinde destekleyenlere teşekkür eder ve onların haklarını verirler. İşler kötü gittiğinde oluşan duygusal tepkileri yönetir ve zarar gören veya öfkeli olanlarla ilişkilerini tamir ederler.
Örneğin Catherine Gill, şirket kültüründeki değişime dair hamlesini Root Capital’ın 30 yöneticisinin de bulunduğu bir şirket toplantısında yapmaya karar verdi. Bu anlık kararı ile CEO’yu hazırlıksız yakaladı. Bu zor konuşmanın CEO tarafından kendisine dair bir iddianame olarak algılanma riskinin ve kişisel bir saldırı olarak görülme ihtimalinin farkında olan Gill, onu akşam yemeğinde yalnızken yakaladı. Bir isyan başlatmaya niyeti olmadığını ve şirketi ideal yapısına geri döndürmeyi amaçladığını vurguladı.
"Yetenekli cesur davranışlar öğrenilebilir. Sadece birkaç kişiye özgü doğuştan gelen özellikler olmaktan ziyade, çabaya ve pratiğe dayanırlar."
Takip etme sürecinde, o büyük anın sonrasında da gündemi devam ettirebilme becerisi önemlidir. İlk hamleler iyi gitse de yetenekli cesurlar konuyu duyurmaya, kaynaklara erişmeye ve diğerlerinin işlerini yaptığından emin olmaya odaklanır. İşler iyi gitmediğimde ise sorumluluğu alır, sorunları birer öğrenme fırsatı olarak görür ve kaybolup veya pes edip ortalıktan çekilmez.
Fred Keller, kendi kurduğu Cascade Engineering şirketinde bir kariyer girişimi başlatmıştı. Girişimin ilk aşamasında çalışanların birçoğu toplantılara geç geliyor veya gelmiyordu ve süreç zayıf ilerliyordu. Birkaç hafta içerisinde programda kimse kalmadı ve Cascade’in çalışanları kendilerini yalnız ve terk edilmiş hissetmeye başladı. Keller, bu işten vazgeçmek yerine bu başarısızlığı bir fırsata çevirmeye karar verdi. Ne Cascade’in ne de yeni işe alınanların bu programa tam anlamıyla hazırlandığını gören Keller daha yoğun bir programla süreci yeniden başlattı. Bu ikinci girişim de sıkıntılı giderken Keller yönetici eğitimlerini daha da artırdı ve sahadaki sorunları öngörüp çözmeye yönelik bir yerel uzmandan yardım aldı. Bu kez Keller’ın inadı ve çabası meyvelerini vermeye başladı: Program artık şirketin temel unsurlarından biri ve eğitim alanında gösterilen örnek bir proje olarak nitelendiriliyor. Keller da bu işe odaklandığı için çalışanlarından ciddi bir takdir ve bağlılık görmeye başladı.
Başlayın
Yüksek riskli girişimlerde bir tek cesaret yeterli olmaz. Darden’da doktora öğrencisi olan Evan Bruno ile birlikte yaptığımız araştırmalarda çalışanların cesur davranmaları için bir dizi aksiyonun gerekli olduğunu gördük. Bazen birinin yapması gereken işi yapması için cesaret gerekir. Ayrıca “risk” kavramının finansal kayıp veya işten atılmadan daha geniş bir kapsamı olduğunu unutmamak gerekir. İnsanlar, doğaları gereği reddedilmekten, küçük düşmekten ve sosyal ve ekonomik sonuçlara katlanmaktan hoşlanmazlar. Örneğin dışarıdan bakıldığında Fred Keller’ın yaptıklarının cesaret gerektirip gerektirmediği sorgulanabilir. Şirketin sahibi olan Keller istediğini yapar, bunda bir risk yoktur diyebiliriz. Ancak Keller yıllar boyunca şirketin içinden ve dışından şüphe ile bakan kişilerle mücadele etmişti. Yeterince “sert” olmadığı veya zaman ve parayı boşa harcadığı imajı oluşsaydı bu, kendisi için ciddi bir risk olurdu.
İyi haber şu ki, birlikte çalıştığım kişilerin deneyimleri, yetenekli cesaretin öğrenilebileceğini gösteriyor. Bu kişiler, az sayıda kimsede görülen ve doğuştan gelen kahraman özelliklerini değil, çaba ve uygulamayı kullanıyor. (Eğer kendinizi cesaret göstermeniz gereken bir durumda bulursanız bu özelliklerinizin olmadığı bahanesine sığınmayın.) Öğrencilerime ve müşterilerime verdiğim bir tavsiyem var: Denizin en derin yerine doğrudan dalmaya çalışmayın. Aksine büyük hamleler yapmadan önce küçük ve birbirini takip eden adımlar atın. Bu; konuyla ilgili yöneticinize gitmeden önce hayatınızın bir alanında zorlu konuşmalar yapmanızı veya sevdiğiniz ve saygı duyduğunuz bir çalışma arkadaşınızla karşı karşıya gelmenizi gerektirebilir. Kurumun bütününde bir dönüşüm teklifi yapmadan önce kendi ekibinizi belirli yeni bir yöne yönlendirmeniz gerekebilir. Ayrıca “küçük” kavramının sizin için ne ifade ettiğini belirlemeniz gerekir zira hepimizin cesur adımlara dair algısı farklıdır. (Cesur adımlar algınızın diğer insanlarınkine kıyasla nasıl olduğunu görmek için www.workplacecai.com adresindeki testi yapabilirsiniz.) Her adımı tamamladığınızda neler öğrendiğinizi gözden geçirmeyi unutmayın. İşler ilk başlarda iyi gitmese bile bunu ihmal etmeyin.
Tüm bunların ötesinde, kendi değerlerinizi ve amacınızı merkeze koyun. Böyle yaparak, karşı karşıya kalacağınız zorluklarda daha fazla öz saygı hissedecek, hareketlerinizden daha az pişmanlık duyacaksınız. Ve bu makalede ortaya koyulan prensipleri izleyerek değişim oluşturma şansınızı daha da artıracak, aldığınız tüm risklerin anlamlı olmasını sağlayacaksınız.
ÖZETLE
SIKINTI
Sorunlu bir uygulamayı değiştirmek istemek veya etik olmayan bir duruma itiraz etmek gibi cesaret gerektiren hamleler yapan profesyoneller itibarlarını ve hatta işlerini riske atarlar.
DOĞRU YOL
Cesaret gerektiren hamlelerinde başarıya ulaşan veya bazı durumlarda başarısız olan kişiler, çeşitli davranışlar ve özellikler sergiler: Öncelikle temelleri atarlar, savaşlarını dikkatlice seçerler, mesajları ve duyguları yönetirler ve takip ederler.
BAŞLAMAK
Yetenekli cesaret davranışları sergilemek için zor ve büyük adımlardan önce küçük ve rutin adımlar atın. Her şeyin önce, değerlerinizi ve amacınızı işin merkezine koyun.
