Ilan Rubin

CEO’ların değer yaratan, yakalayan ve koruyan stratejiler geliştirme sorumluluğu hiç bu kadar ağır olmamıştı.

Günümüzün değişken ve belirsizliklerle dolu dünyasında, uzun yıllardır kendi piyasalarının hakimi olan şirketler yeni radikal iş modelleri ile yola çıkan genç şirketlere gafil avlanabiliyor, teknolojik fırsatları kaçırabiliyor ya da müşteri tercihlerini şekillendirme konusunda daha maharetli rakiplerinin gerisinde kalabiliyor. Yüzlerce milyon dolarlık finansman toplayan, onlarca milyon müşteri çeken ve piyasa değerlerini çok yüksek düzeylere çıkarabilen genç girişimler ise nasıl kâr edeceklerini ya da taklitçileri nasıl engelleyebileceklerini öğrenemediklerinde iflasa sürükleniyorlar.

Bu başarısızlıklar genellikle CEO’ların stratejik yaklaşımlarının bütüncül olmamasından kaynaklanıyor. Pek çok yeni inovatif şirkette CEO’lar karşılanmamış müşteri ihtiyaçlarını ele alarak değer yaratma yolları bulmakta çok başarılı fakat bu değerin yeterli kısmını yakalamak için ne yapmak gerektiğini analiz etmekte yetersiz kalıyor. Yahut yeni iş modellerinin başlangıç aşamasındaki başarısı başlarını döndürüyor, fazla hızlı büyüyor, şirketin çalışma alanını fazlaca genişletiyor ve rekabet avantajlarını uzun vadede sürdürmek için gereken kabiliyetlere yatırım yapmayı ihmal ediyorlar. Geleneksel şirketlerin yöneticileri ise genellikle başka hatalar yapıyor. Bazıları yeni teknoloji ve iş modellerinin müşterilere sunulan değeri ne kadar artırabileceğini hafife alıyorlar. Bazıları ise operasyonlarını kendi özel piyasa konumlarına o kadar sıkıca bağlıyor ki müşterilerin zevkleri değiştiğinde uyum sağlayamıyorlar. Bu yöneticiler ya benim bütünsel stratejik görünüm olarak adlandırdığım şeyin bazı bileşenlerini göz ardı etmekte ya da bunlar arasındaki karşılıklı bağımlılıkları görememekteler.

Bugün bütünsel bir strateji, değer yaratma potansiyeli en yüksek iş modeli, değerin olabildiğince büyük bir bölümünü yakalayacak rekabet konumu ve uzun vadede değerin korunması için gereken kabiliyetleri geliştirirken aynı zamanda değişen ortama sürekli uyumlanan uygulama süreçleri konularında dikkatle koordine edilmiş tercihleri kapsamalıdır. CEO’lar bu öğelerin hepsini entegre eden bir yaklaşım geliştirmelidir. Bunun için de aşağıdaki adımları atmalılar:

Fırsatları tespit edin. Bunun için sürekli olarak dış dünyada olup bitenlerin, yani teknolojik, demografik, kültürel, jeopolitik, sağlık ve benzeri güncel “sıcak başlıklar”ın takip edilmesi gerekir. Bu değişim ve eğilimler şirketlerin yararlanabileceği olasılıklara kapı açar. Örneğin, Covid-19 pandemisi teletıp ve çevrimiçi eğitimden eve teslimat hizmetlerine kadar pek çok alanda yeni fırsatlar doğurdu.

Karşınıza çıkan fırsatları en iyi şekilde değerlendirmenin yolunu bulun. Bir CEO’nun bir fırsatı stratejiye dönüştürebilmesi için işletmenin tekliflerinin potansiyel değerini azamiye çıkaran bir iş modeli geliştirmesi gerekir. Bu model müşteriler için “yapılacak iş”i tarif etmelidir ve bu da ürün ya da hizmete yönelik ödeme istekliliklerini ve olası piyasanın büyüklüğünü etkiler. Model aynı zamanda teklifi üretmek ve sunmak için kullanılacak (ve bunun maliyetini belirleyecek) varlıkların (teknoloji, dağıtım kanalları gibi) konfigürasyonunu ve parasallaştırma yöntemini, yani tüm bunları için ödemenin nasıl yapılacağını ortaya koymalıdır. Üretilen değerin onun peşindeki oyuncular arasında nasıl bölüşülebileceğini (örneğin ölçek ekonomileri ya da ağ etkileri nedeniyle aslan payını birkaç kazananın mı paylaşacağını) ve olası stratejilerin önemli yönlerini (örneğin ilk giren olmanın önemli olup olmadığını) da gösterecektir.

Kısa vadede üretilen değeri yakalayın. Bunun için güçlü bir rekabet konumunun tasarlanması gerekir. Bunun için de CEO üç konuyu değerlendirmelidir. Bunlardan ilki sektörün cazibesi. Üretilen değer ne olursa olsun bir sektör ancak yapısı katılımcıların iyi bir kazanç sağlamasına izin veriyorsa caziptir. (Michael Porter’ın beş güç modelinin katkılarından biri tüm sektörlerin eşit olmadığı anlayışıdır.) İkinci konu rekabetçi konumlanmadır. Tanımlanan bir müşteri grubuna eşsiz bir değer teklifi ve özel bir faaliyet yapılanması sunmak elde ettiğiniz getiriyi sektör ortalamasının üzerine çıkarmanıza (başkaları da aynı iş modelini kullanıyor olsa bile) izin veren bir avantaj sağlamak için hâlen geçerli yöntemdir. (Bkz. “Can You Say What Your Strategy Is?” HBR, Nisan 2008.) Üçüncüsü ise rekabet etkileşimidir. Herhangi bir avantajın sürdürülebilirliğini değerlendirmek için rakipler arasındaki etkileşimlerin nasıl sonuçlanacağını öngörmelisiniz. Burada davranışçı yaklaşımlar ve oyun teorisi faydalı olabilir.

Değeri zaman içinde koruyun. Bir şirketin değer yakalamaya devam edebilmesi için stratejik uygulamalarını sürekli uyumlandırması, dış dünya değiştikçe faaliyetlerinde ayarlamalar yapması ve yeni kabiliyetler geliştirmesi gerekir. Bu genellikle CEO’nun tüm stratejiyi yeniden formüle etmesi gerektiği anlamına gelmez; daha ziyade yeni gerçekliklere cevap verecek artımlı değişiklikler yapmayı gerektirir.

Uzun vadeli başarı için temel inşa edin. Şirketin stratejik tercihleri ve rakiplerle etkileşimleri sonuçta mali performansını ve daha da önemlisi gelecekteki hamlelerini destekleyen varlıklar ve kabiliyetler geliştirebilmesi için kullanacağı kaynakları belirler.

Bütünsel görünüme yayılan bir strateji geliştirmek çizgisel bir süreç değildir, bu sürekli ve tekrarlanır bir çaba olmalıdır. İyi bir performans şirketin beceri ve kaynaklarını tazelemesine ve genişletmesine izin verecek, bu da yeni fırsatlar aramasını ve dışsal değişimlere yeni stratejik tercihlerle cevap verebilmesini sağlayacaktır.

YERLEŞİK ŞİRKETLERİN HATASI

Köklü şirketlerin CEO’ları genellikle şirketlerinin nasıl değer yakalayacağına çok fazla odaklanıp yeni değer yaratma yollarına ve şirketin faaliyetlerinin ve kabiliyetlerinin zamanla nasıl evrilmesi gerektiğine yeterince odaklanmazlar. Bunun sebeplerinden biri değer yakalamaya odaklanan yaklaşımların (beş güç gibi) köklü bir geçmişi olan ve istikrarlı sektörlerde çok başarılı olmuş ve dolayısıyla strateji sürecinin içine işlemiş olmalarıdır. Fakat olgun şirketlerin CEO’ları kendilerine şu soruları sormalıdır: “Yıllık stratejimiz en son ne zaman gerçekten çığır açıcı bir fikir (araba paylaşımı ya da mobil bankacılık gibi) doğurdu? Strateji bizi ne zaman ‘ezber bozan’ bir inovatör yaptı?”

ABD’deki en değerli şirketler listesine baktığınızda son yıllarda odağın daha önce karşılanmamış, ifade edilmemiş ve hatta bilinmeyen müşteri ihtiyaçlarını karşılayan yeni iş modellerinin keşfi ve kullanımı üzerinde olduğunu göreceksiniz. (Bkz. “Yeni Bir İş Modeli ile Kazanmak.”) Bu şirketler trilyonlarca doları rakiplerinin konumunu ele geçirerek elde etmediler. Kurulduklarında zaten rakipleri yoktu. Hatta kurdukları işler eskiden yoktu.

Yerleşik şirketlerin yöneticilerine iyi haberimiz yeni yaklaşımların onlar için hazin son anlamına gelmediği. Hatta strateji konusunda bütüncül bir bakış açısı benimserlerse bu iş modellerinin daha fazla değer yaratmaları dolayısıyla cazip fırsatlar sunduğunu görebilirler. Örneğin, fiziksel bir ürünü bir kez satmayı mı yoksa uzun vadeli bir müşteri ilişkisi inşa edip müşteri için daha fazla değer, sizin içinse potansiyel olarak daha fazla kâr üreten, kişiye özel çözümler sunmayı mı tercih edersiniz? Bazı köklü şirketlerin de fark ettiği gibi ikinci seçenek yeni dijital iş modellerinin veri ve analitiği etkin kullanabilen şirketlere sunduğu fırsattır. Komatsu bir süredir, insansız hava aracı ölçümleri, kamyon boşaltma planlaması ve otonom hafriyat araçlarının operasyonu gibi bir şantiyede yapılan tüm faaliyetleri koordine eden Smart Construction platformuna abonelik sunuyor. Platform, inşaat projelerinin toplam maliyetlerinde yüzde 15’in üzerinde tasarruf sağlıyor, Komatsu’nun eski modelindeki tek kazanç kaynağı olan buldozer satışlarından elde edilen kazançtan çok daha fazla değer yaratıyor. Siemens ise biraz farklı bir şekilde, trenlerindeki bakım ihtiyaçlarını öngörmek ve dolayısıyla azaltmak için yapay zeka kullanıyor. Hizmet süresi performansındaki ilerleme sadece trenin satın alma fiyatı yerine şirketin raylı ulaşım hizmeti için günde binlerce dolar kazandıran performans temelli sözleşmelere geçmesine imkan sunuyor.

Hiçbir yerleşik şirket her yeni iş modeline cevap vermemelidir çünkü bu iş köstebek vurma oyununa dönecektir. Bunun yerine şirketler modellerin değer üretme potansiyellerini tespit etmek üzere stratejik bir yaklaşım geliştirmeli, ardından alternatif modeller arasındaki rekabetin sonucunu öngörerek yeni modellerin peşinden gidip gitmeyeceğine karar vermelidir. Stratejistler ellerindeki araçları kullanarak, örneğin ısmarlama videoların (streaming) Netflix’in orijinal postayla DVD gönderimi ve Blockbuster’ın demode video mağazalarının yerine geçeceğini öngörebilirlerdi. Müşteri için yapılacak işin, yani “kişisel video” hizmetinin yerine getirilmesi bakımından bu değer teklifinin üstünlüğü streaming hizmetinin mutlak hakimiyetine işaret eder. (Bkz. “Streaming Hizmetleri Rakip Modelleri Nasıl Yendi?”) Dikkate alabileceğiniz satın alma ölçütlerini (kolaylık, dürtüsel satın alma imkanı, en yeni çok satanlara erişim, büyük bir eski ürün kataloğu) incelediğinizde ısmarlama video, müşterilere eskimiş modellerin ikisinden de daha iyi hizmet vermektedir. Bu da yetmediyse, internet üzerinden film ve dizi sunmanın maliyeti fiziksel mağaza ya da posta yoluyla sağlamaktan çok daha ucuzdur. Bu avantajlar göz önünde bulundurulduğunda neredeyse herkesin streaming hizmetlerine aylık abonelik ücreti ödemesi hiç de şaşırtıcı değildir.

Buna karşılık, benzer bir analiz Amazon’un bir e-ticaret sitesi, sınırlı sayıda temin merkezi ve teslim kamyonları filolarından oluşan çevrimiçi iş modelinin Walmart’ın uzun ömürlü iş modeli olan ulusal dağıtım merkezi ağı ile tedarik sağlanan geleneksel fiziki dükkanlarının yerini asla tamamen alamayacağını göstermektedir. Yapılacak işi hangisinin ne kadar iyi yaptığını düşündüğünüzde, Amazon’un modelinin çok geniş bir ürün yelpazesini (yüz milyonlarca) evlere teslim etmekte başarılı olduğunu, Walmart’ın ise daha kısıtlı sayıda (birkaç yüz bin) ürünü düşük fiyatla hemen erişilebilir kılmakta daha başarılı olduğunu görürsünüz. Her iş modelinin farklı müşterilere, farklı koşullarda, farklı ürünler için cazip gelen özel teklifleri vardır. Üstelik varlık tabanlarının maliyet pozisyonları karşılaştırıldığında, Walmart’ın lojistik sisteminin müşterilerin kırsaldaki ya da banliyölerdeki dükkanlardan aldıkları gündelik ürünler için düşük maliyetli olduğu, Amazon’un sistemininse özel ve bulunması zor ürünler ile nüfusun yoğun olduğu yerlerde evlere teslimat için daha verimli olduğu görülür. İki iş modeli de evrensel olarak diğerinden üstün değildir. İkisi de yaşayacaktır ve bu nedenle iki şirket de diğerinin varlık temelini kopyalamak için uğraşmakta: Amazon, Whole Foods’u satın alırken; Walmart çevrimiçinde genişlemek ve tedarik merkezlerini artırmak için milyarlarca dolar harcamaktadır.

GİRİŞİMCİNİN HATASI

Pek çok girişimci herkesten önce gördüğü fırsatlardan yararlanma heyecanı içinde iş modelinin yarattığı değer ne kadar yüksekse karşılaşacakları rekabetin de o kadar fazla olacağını göremez. Disney gibi onlarca itibarlı şirket Netflix’i taklit etmekte. Kutuda yatak iş modelinin yaratıcısı Casper’ın 175 rakibi var. Hızlı başarılarıyla başları dönen girişimciler sıklıkla asla emeklerine değecek bir kazanç sağlamayan yatırımlara girerler. Örneğin, WhatsApp şu an ücretsiz mesajlaşma sunan pek çok rakiple karşı karşıya fakat sahibi Facebook henüz 2 milyon kullanıcısından birini bile paraya çevirememiştir.

Bir şirket yoğun rekabet altında yeni ve başarılı bir iş modeli peşindeyken stratejik görünümün ortasında şu üç değer yakalama çerçevesinin uygulanması hayati önemdedir: Sektörün cazibesi, rekabetçi konumlanma ve rekabet etkileşimi. Yatırımcıların bayıldığı elektrikli araç iş modeline bakalım. Tesla, Nisan ayının ilk günlerinde bir otomobil şirketinin bugüne kadar elde ettiği en yüksek değere ulaştı ve ABD’nin en değerli altıncı şirketi oldu. 12 Nisan’da ulaşılan 672 milyar dolarlık değer Ford, GM, Toyota, Daimler ve Volkswagen’ın toplam değerinin üzerindeydi. Tesla kesinlikle cazip bir iş modeli bulmuş ve kullanmıştı ama bu yatırımından düzgün bir getiri sağlayıp sağlayamayacağı belirsiz. Ancak iş modeli müşteriler için bu kadar değer üretiyorsa neden getiri sağlayamasın? Cevap, gelecek vadeden yeni bir iş modelinin stratejik görünümdeki diğer parçalara olan etkisinde yatıyor.

Bir şirketin yeterli değeri yakalaması için cazip bir yapısı ve sürdürülebilir bir rekabet avantajı olan bir sektörde bulunması şarttır. Ne yazık ki geleceğin elektrikli araç sektörü bugünün otomobil sektörüne çarpıcı derecede benzer olacaktır. Dünyanın tüm otomobil üreticileri ve uzmanlığı elektrikli motor olan her şirket bu işe giriyor. (Elektrikli süpürge şirketi Dyson bile otomobil tasarımı ve fabrika kurulumuna yarım milyar dolar harcadıktan sonra hatasını fark etti.) Elektrikli taşıtların tasarım basitliği ve içten yanmalı motorlara kıyasla parçalarının az olması nedeniyle bu alana giriş kolay ve bu yüzden daha pek çok şirketin bu işe atlaması muhtemel. Hatta elektrikli araçların dünya çapında yaygınlaşması hızlandıkça yeni rakiplerin yarışa katılması da sektörün cazibesindeki azalma da hızlanacaktır.

Tesla’nın sürdürülebilir bir rekabet avantajı olup olmadığı da açık değil. Bugün bir marka aurası ve performans üstünlüğü olsa da çok geçmeden Porsche ya da BMW ve Mercedes gibi diğer performans odaklı üreticiler tasarım ve mühendislik uzmanlığı bakımından rekabete girecektir. Dahası kümülatif üretim deneyimi ve toplam ölçek bakımından diğer otomobil şirketlerinin epey gerisinde kaldığı için imalat maliyeti konumu çok da iç açıcı değil. Hatta ölçek gereksinimi Tesla’yı daha fazla model üretmeye itti (mevcut durumda yedi model üretiyor) ve bu da toplam üretim hacmini yılda yaklaşık 500 bine ulaştırırken verimsizliğe yol açıyor.

Dahası, Tesla stratejisini etkili bir şekilde uygulayarak değer koruma konusunda zorlanıyor gibi görünüyor. Şirket ABD’de çok ciddi kalite sorunları yaşadı. (Consumer Reports artık S ve Y modellerini tavsiye etmiyor). Eğer operasyonel verimlilik sağlayamıyorsanız iş modeliniz ne kadar heyecan verici olursa olsun başarısızlığa mahkumsunuz.

UYGULAMA: değeri ZAMAN İÇİNDE KORUMANIN ANAHTARI

Günümüzde değişen fırsatlarla yüzleşen şirketler için değer yakalayan geçerli bir iş modeli ve özel bir rekabet konumu bulmak başarıyı garantilemez. Şirketler uzun vadede değer korumak için proje ekiplerine yeni konfigürasyonlarla deney yapma yetkisi verirken gelecek için gerekli kabiliyetlere tutarlı bir şekilde yatırım yaparak çeviklik ve kontrollü olma arasında denge kurmalıdır.

Daha önce de belirttiğim gibi köklü şirketlerin önündeki zorluk genellikle yepyeni bir rekabet konumu tasarlamak değil artımlı ama sürekli gelişim sağlayan girişimci faaliyetleri desteklemektir. Hatta bugün çoğu yönetici farklı bir stratejinin uygulanmasına dönük tek seferlik bir değişim yönetimi sürecinde değil, operasyonel faaliyetleri uyarlayan projelerde yer alıyor.

Genç erkekleri hedef alan düşük maliyetli bir stratejiyi başarıyla uygulayan bir hamburgerci zincirini ele alalım. Mobil teknolojiler, özellikle pandemiyle birlikte kapalı mekanlarda yemek yemeyi bitirdiği ve paket servisi yükselişe geçirdiği için daha da büyüyen bir fırsat alanı. Restoran zincirinin buradan faydalanma arzusu şirket bünyesinde neredeyse tüm faaliyetleri etkileyecek bir öneriler seline yol açar. Ürünlerin önceden hazırlanabilmesi için menüyü tekrar mı tasarlamalıyız? Ayrı bir teslimat noktası düzenlemek için restoranın yerleşim düzenini revize etmeli miyiz? Yeni müşteri trafiği paternlerinin oluşacağı beklentisiyle dükkanların lokasyonlarını değiştirmeli miyiz?

Strateji kendisini şirketin başlangıçtaki kapsamlı tasarımıyla değil faaliyetlerin gündelik olarak yeniden düzenlenmesi için planların geliştirilmesiyle ortaya koyar. Bu uyumlanmalar taktiksel görünmekle birlikte esasen stratejiktir çünkü şirket içinde tüm birimlere dokunur ve sistemik değişim gerektirirler. Fakat CEO’ların pek azı bunları ciddiye almaktadır.

Bunun tersine, girişimciler ise en son müşteri araştırmalarına cevaben ürün-piyasa uyumluluğunu çok sık düzenledikleri ve bu nedenle uzun vadeli başarı için gereken örgütlenme becerilerini geliştirme şansı bulamadıkları için başarısız olabilirler. Örneğin Nasty Gal, çevrimiçi moda perakendeciliğine erken girenlerdendi fakat çok fazla genişlemeye çalıştıktan, etkili liderlik eksikliği olan bir örgütü fazla zorladıktan ve müşterilerin markaya olan bağlılığını zayıflattıktan sonra iflas etti.

Hem köklü hem de genç şirketler için çözüm, CEO tarafından net bir şekilde ortaya konan sınırlar dahilinde deney yapılmasını destekleyen stratejik bir yaklaşımdır. Her araştırma projesinin net ve nesnel bir süreci, bir zaman planı, ölçütleri, bitiş kararlarına yol açacak kilometre taşları ve eylem sonrası değerlendirmeleri olmalıdır. Fakat CEO’lar projelerin ufak ayrıntılarıyla uğraşmamalıdır. Bu çok yorucu olur. Kontrol önce şirketin aynı iş modelini izleyerek rakiplerin önüne nasıl geçeceğini ortaya koyan, iyi ifade edilmiş ve iyi aktarılmış “klasik” bir stratejiye bağlı kalarak korunur. Bu strateji kuruluşun aşmayacağı sınırlar koyacak, bir proje ekibinin önerdiği herhangi bir çözümün seçilen değer teklifi, faaliyet biçimlenimi ve iş kapsamı içinde kalmasını sağlayacaktır. (Bkz. “Yalın Strateji,” HBR, Şubat 2016.)

Stratejik görünümün bu kısmında ögeler arasındaki karşılıklı bağımlılıklardan faydalanan bir rekabet avantajı kaynağı gizlidir. Stratejik adaptasyon süreğen ve tekrarlanan bir hipotez, deney, öğrenme ve eylem süreci haline gelmelidir. Bir şirket bu süreci ne kadar hızlı yürütürse piyasada o kadar etkili olacaktır. Boston Consulting Group’tan George Stalk Jr. ve Sam Stewart’ın da belirttiği gibi, bir şirket bu süreyi ne kadar kısaltabilirse sunduğu avantaj da o kadar güçlü olur.

İkinci kontrol mekanizması taktiksel projelerin seçimindedir. CEO burada anlık baskıların oluşturduğu sisin ardını görebilmeli, tekil deneylere rehberlik edecek az sayıda uzun vadeli inisiyatifi tespit edip desteklemelidir. Daha küçük şirketlerde böyle havalı şeyler asla ilan edilmese de bunlar genellikle “kurumsal” inisiyatifler olur. Bunlar bir zaman sınırlaması ve belirli ölçütler içermeyip birden çok projenin sıralama, seçki ve tasarımını yöneten geniş temalar olduklarından hedef değildirler. Şirket içindeki silolara ve sınırları aşan her süreğen değişim programına dahil edilmeleri gerekir.

Bu genel inisiyatiflerin sayısı idare edilebilir (tercihen yedi ya da daha az) olmalıdır ki her biri yeterince finanse edilebilsin, izlenebilsin ve sürekli olarak desteklenebilsin. Bunlar sık sık değiştirilmemelidir; değiştirilirlerse göz ardı edilebilecek ya da göstermelik bir ilgi görebilecek “geçici hevesler” olarak görüleceklerdir.

Bu üst düzey stratejik programlar CEO tarafından sahiplenilmeli ve savunulmalıdır. Sadece şirketin en üst düzey yöneticisi bunların gerektirdiği kabiliyetlerin geliştirilmesine yeterince yatırım yapılmasını sağlayacak perspektife ve yetkiye sahiptir. Joe Kaeser’in Siemens’te öncülük ettiği “dijitalleşme” inisiyatifi buna örnek verilebilir. Bir diğeri ise Herbert Hainer’in Adidas’ta başlattığı ve halefi Kasper Rørsted’in sürdürdüğü, hız (müşterilere “tam olarak satın almak istedikleri ürünü nerede, ne zaman ve nasıl isterlerse öyle sunmak”), kilit stratejik kentler (yeni trendleri tespit etmek) ve açık kaynaklı inovasyon (sanayi, spor ve eğlence sektörlerinde üçüncü taraflarla işbirliği) odaklı Creating the New inisiyatifidir. Üçüncü örnek Bob Iger’ın Walt Disney’in yönetiminde bulunduğu 14 yıl boyunca kaliteli tescilli ürünlere, teknolojiye ve küreselleşmeye yatırım yapma kararlılığıdır. Bu CEO’lar seçilen alanlarda ilerlemeye rehberlik etmek için kişisel sorumluluk almışlardır.

Uzun vadede başarıyı belirleyen etmen işte bu “kazanılması zorunlu” savaşların sonucudur. Bu genel temalar ya da inisiyatifler kurumsal birer strateji olmasalar da ve sıklıkla böyle adlandırılırsalar da bunlar bütünsel bir stratejinin vazgeçilmez parçalarıdır.

GÖRÜNÜMÜN HER KOLUNA ENTEGRASYON İHTİYACI

20 yıldır danışmanlığını yaptığım St. Louis merkezli borsa aracılığı şirketi Edward Jones, stratejisini görünümün tamamına entegre etmiş şirketlere güzel bir örnek. 2020 yılında, Penny Pennington liderliğinde, müşterileri için yarattığı değeri artırmak üzere bir plan yürürlüğe soktu. Plan şirketin uygulamalarının pek çoğunu gözden geçiren bir dizi proje şeklinde uygulamaya kondu. Fakat bunların hiçbiri mevcut müşteri yelpazesini ya da rekabet konumlanmasını değiştirmeyecek, mali kararlarını ülke çapına yayılmış bir ofis şebekesinden danışmanlara teslim etmeyi tercih eden muhafazakar bireylere güvenilir kişisel rehberlik sunmaya devam edilecek.

Edward Jones yüksek performans gösteren, kendi sektörü içinde ortalamanın üzerinde kârlılık elde eden bir şirket. Kuzey Amerika’da en çok simsarı bulunan şirket olan Edward Jones’un portföyünde yaklaşık 1,5 trilyon dolarlık varlık bulunuyor ve daimi olarak Fortune’un Çalışılacak En İyi 100 Şirket listesine giriyor. O halde Pennington ve yönetici ekibi neden köklü bir değişim gereği duydu?

Sorun şirketin konumlanışında değildi. Hedefteki tüketiciler yani paralarını teslim edecekleri ve mali geleceklerine rehberlik edecek güvenilir bir danışman isteyen muhafazakar insanlar yok olmadı. Hatta aşırı bilgi yüklemesi ve giderek artan zaman talepleri bu hizmete kıymet veren tüketici sayısını (geleneksel olarak piyasanın yüzde 23’ü) artırdı. Şirketin değer teklifi, yani yatırımlarının güvenilir ellerde olduğunu bilmenin verdiği güven ve huzur da bu müşteriler için önemini kaybetmedi.

Sorun rekabetçi taklitler de değildi. Rakiplerinin hiçbiri şirketin Kuzey Amerika’ya dağılmış 17 bin ofisiyle boy ölçüşemezdi.

Asıl mesele, yeni teknolojiler sayesinde yeni iş modellerinin ortaya çıkıp Robinhood gibi fintech şirketlerinin yükselmesi, Baby Boomer kuşağının birikmiş varlıklarını harcamaya başlamasıyla demografik bir kayma, daha küçük hesaplara daha fazla özen gösterilmesini gerektiren yeni yasal düzenlemeler ve yatırımcı tercihlerinin pasif varlık yönetimine yönelmesi gibi çevresel değişimler nedeniyle geleneksel portföy yönetiminin cazibesinin azalmasıydı. Bu ve benzeri gelişmeler Edward Jones’un geleneksel olarak sunduğu hizmetlerin algılanan değerini düşürmüştü. Günümüzde bir işlemi çevrimiçi gerçekleştirmek ücretsizdir. Bireysel risk tercihlerine göre portföy tahsisi için robot danışmanların aldığı komisyon yüzde 0,2’dir. Endeks fonu yönetimi komisyonları yüzde 0’a kadar inebiliyor. Sonuç olarak basit portföy yönetimi halen müşteriler için son derece faydalı olsa da Edward Jones gibi aracıların kazanması için yeterince değer üretmiyor.

Çözüm şirketin rekabet konumunu değiştirmek değil. Edward Jones günlük işlemcilere hizmet vererek müşteri yelpazesini değiştirseydi piyasanın fiyat rekabetinin en yüksek olduğu bölümünde konumlanacaktı. Toplulukların içinden gelen girişimci danışmanlar modelini değiştirseydi işbirlikçi ve müşteri çıkarlarını önde tutan kültürünü kaybederdi. Metalaştırmadan kaçmak için en iyi fırsat daha fazla değer üreten ve bu değeri sadece her işlemden komisyon almak dışında yollarla potansiyel olarak gelire çeviren bir iş modeli inovasyonuna gitmektir.

Yani Edward Jones diğer profesyonel hizmet şirketlerinin gittiği yoldan gitmiş, bir ürün ya da “işlemsel” iş modelinden bir mali yaşam “çözümleri” iş modeline geçti. Bireysel hedefleri belgelemekle başlayan beş adımlı bir süreç aracılığıyla şirket artık sadece yatırım fonları ve birinci sınıf hisse satın almaları için değil ömürlük ihtiyaçlar için tavsiye ve çözümler sunuyor. Bu yaklaşım müşterilerle daha yoğun bir etkileşim gerektirmekle birlikte onlar için daha fazla değer yaratıyor.

Edward Jones mali yaşam çözümleri modeline başarılı bir şekilde geçme çabaları kapsamında çeşitlilik (Z Kuşağı’nın yarısı beyaz değilken şirketin danışmanlarının yüzde 15’inden azı azınlık gruplarına dahil), nesiller arası servet aktarımı (tahminen 40 trilyon dolar varlık Y kuşağına miras kalacaktır) ve çok kanallı dağıtım (net değerden bağımsız olarak her çeşit müşteriye etkili hizmet sunabilmek ve yüz yüze hizmetleri dijital etkileşimlerle desteklemek için) gibi birkaç alanda kazanılması zorunlu mücadeleler olduğunu tespit etti. Şirket bu zorlukları aşacak yaklaşımlar geliştirmek ve sınamak amacıyla her biri daha kapsamlı bir insiyatifin bir bölümünü, (örneğin büyük azınlık nüfusuna sahip kentsel piyasalara nasıl girileceğini) ele alan ekipler kurdu. Projeler gelip geçer ama uzun vadede ihtiyaç duyulan kabiliyetlerin geliştirilmesi odağı kalıcı olacaktır.

Edward Jones’da yaşanan değişimi anlamak için stratejik görünümün tamamına bakmamız gerektiğine dikkatinizi çekerim. Öncelikle (demografi, mevzuat, sermaye piyasalarının performansı ve benzeri alanlarda) yeni gelişmeler yepyeni tehdit ve fırsatlar sunmakta. İkincisi, bu sektör için yakalanan değerdeki azalma eski iş modelinin geçersiz kılıyor. Üçüncüsü, rekabet konumu değiştirilmeyecekse iş modelinin kendisi artık daha fazla değer yaratmak üzere araçların revize edilmesini gerektiriyor. Dördüncü olarak da revizyonlar daha geniş stratejik inisiyatifleri destekleyen projeler aracılığıyla gerçekleşecektir.

Alınacak en önemli ders, boyutu ne olursa olsun tüm şirketlerin esnek dirençlilik taşıyan bir strateji tasarlayabilmek için bütünsel stratejik görünümün tüm öğelerini entegre etmek zorunda olduklarıdır. Etkili bir strateji süreci, rekabet konumlanmasının değer yakalama için ne kadar hayati olduğunu göz ardı etmeden, alternatif iş modellerinin değer potansiyeli üzerine yaratıcı ve açık uçlu bir tartışma ile başlamalı, altta yatan kabiliyetlere yatırım yaparken süregelen deneyler ve operasyonel uyumlanmaya rehberlik eden bir yürütme yaklaşımı ile sonlandırılmalıdır.

Strateji bugüne kadar hep organizasyonları net bir yöne çevirmek anlamına gelmiştir. Bugünse bu tanım genişletilmiş, iş modeli, rekabetçi konumlanma ve uzun vadeli başarı için gerekli kabiliyetler hakkında entegre bir tercihler dizisi haline gelmiştir. Stratejik görünümün bütününü başarıyla yönetmek genç girişimlerin CEO’larına şirketlerinin hezimete uğrama ihtimalini ciddi ölçüde azaltma, köklü şirketlerin yöneticilerine ise kendilerini sürekli yenileyebilme imkanı sunacaktır.

Özetle

SORUN	KÖK NEDEN	ÇÖZÜM
Başarılı bir profil çizen yeni şirketler sağlıklı kâr elde etmekte zorlanıyor. Köklü şirketler ise yenilerin yıkımına uğruyor. Pazarlarına üstün hizmet sunan şirketler müşterilerin değişen zevklerine ayak uyduramıyor.	Şirket yöneticileri genellikle stratejinin bir öğesine, örneğin yeni teknolojilerin sunduğu altın bir fırsata ya da rakiplerinde bulunmayan avantajlar inşa etmeye odaklanıyor. Ancak bunu yaparken stratejinin diğer bileşenlerini göz ardı ediyor ya da bu bileşenlerin birbirleriyle olan bağlantıları göremiyorlar.	Bütüncül bir yaklaşım benimseyin ve iş modeli, rekabet konumu, değişen ortama sürekli ayak uyduran uygulama süreçleri ve uzun vadede kazanmak için gereken beceriler konusunda dikkatle koordine edilmiş tercihleri kapsayan bir strateji geliştirin.