Daha fazla içerik için

Yaratıcılık ve kaosun sınırlarında dolaşmak... Hiç kimse komuta-kontrol modelli bir liderliği uzun zamandan beri önermiyor. Ancak bugüne kadar bu liderliğin, oluşumunu tamamlamış bir alternatifi de ortaya çıkmış değil. Bunun kısmi nedeni üst düzey yöneticilerin kendi davranışlarını değiştirmek konusunda kararsız olmaları. Şirketlerinin daha yenilikçi olması gerektiğini gayet iyi biliyorlar ve iktidarı, karar alma süreçlerini ve kaynak tahsisini organizasyonun daha alt kademelerine dağıtmaya razı olmadıkları sürece bunun gerçekleşmeyeceğini düşünüyorlar. Fakat dizginleri gevşetmeleri durumunda şirketin kaosa sürüklenmesinden korkuyorlar. MIT’deki araştırmamızda, sağlam bir daimi inovasyon geçmişine sahip organizasyonlarda bu gerginliğin nasıl çözüldüğünü anlamaya çalıştık. Hızla değişen, belirsiz ortamlardaki liderlik yapılarını inceleyen çalışmaların çoğu, bugüne kadar ya daha çevik olmaya çalışan geleneksel bürokrasilere ya da çok genç girişimci şirketlere odaklandı. Biz farklı bir yöntem izledik: Uzun zamandır faaliyet gösteren, dolayısıyla değişen koşullara pek çok defa uyum sağlamış, girişimci ruhunu ve birinci sınıf inovasyon kabiliyetini korumuş iki organizasyonu derinlemesine inceledik. Bu organizasyonlardan biri Xerox’un Silikon Vadisi’ndeki meşhur Ar-Ge şirketi PARC, diğeriyse özel bir malzeme bilimi şirketi W.L. Gore & Associates’ti. 2009-2011 yılları arasında gerçekleştirdiğimiz ve 2019’da güncellemeler yaptığımız kalitatif veri toplama ve ardından yapılan görüşmeler sırasında, çoğunlukla çevik organizasyonlarla ilişkilendirilen birçok işleyiş ve davranışla karşılaştık: Çokdisiplinli ekipler, deney yapma ruhu… Ancak daha az bilinen liderlik kalıpları da gördük. İlk olarak, üç faklı lider türü belirledik. Girişimci liderler genellikle bir organizasyonun alt kademelerinde yoğunlaşırken yeni ürün ve hizmetleri olan müşteriler için değer yaratıyorlar ve birlikte, organizasyonu keşfedilmemiş bir bölgeye taşıyorlar. Fırsat veren liderler organizasyonun orta kademesinde yer alıyor ve girişimcilerin ihtiyaç duydukları kaynak ve bilgilere sahip olmalarını sağlıyorlar. Belirlediğimiz üçüncü lider tipi olan, en tepe kademeye yakın mimar liderler oyun tahtasının tamamını gözlüyorlar; organizasyon kültürünü, yapısını ve üst düzey stratejiyi takip ediyorlar.

Dergi Erişimi

Dergi içeriklerini okumak için HBR Türkiye'ye abone olmanız gerekmektedir. Eğer bir aboneliğiniz varsa hbrturkiye.com kullanıcı bilgileriniz ile üye girişi yaparak dergi içeriğini okumaya devam edebilirsiniz. Eğer abone değilseniz ücretsiz üyelik oluşturarak ayda 3 dergi içeriği (makale) okuma hakkına sahip olabilir veya abonelik satın alarak tüm dergi içeriklerine sınırsız erişim sağlayabilirsiniz.
Giriş yap veya ücretsiz üye ol, okumaya devam et
Giriş yap veya ücretsiz üye ol, okumaya devam et
Paylaş:

Sınırsız Erişime Sahip Olmanın Tam Zamanı

HBR Türkiye içeriğine bir yıl boyunca tüm platformlardan erişin!
ABONELİĞİMİ BAŞLAT

Tüm Arşive Gözatın

Paylaş