İçinden geçmekte olduğumuza benzer kriz dönemlerinin ardından örgütsel, yönetsel ve ekonomik anlamda pek çok değişimle karşılaşırız. Yeni normal diye adlandırdığımız kriz sonrası dönemde iş sistemleri için temelde değişmeden kalacak olan güven gibi değerleri öngörebilmekse nasıl bir yatırım yapılması gerektiğini netleştirebilmek için önem taşıyor. Krizi en iyi tanımlayan kavramlardan biri olan belirsizliğin varlığı güvene ihtiyacı artırıyor. Güven belirsizliğin yüksek olduğu dönemlerde gelecek kaygısının ve korku ikliminin antikoru olduğundan güven ilişkileri bir can kurtarana dönüşüyor. İçinde bulunduğumuz dönemde, bizi bir yandan çok korkutan Covid-19 güven için bir sebep, hatta bir zemin yaratıyor ve bu güven, bizi şimdiden yeni normale hazırlıyor.

Paul Zak, HBR Türkiye’nin Nisan 2017 sayısında yayınlanan “Güvenin Nörobilimi” başlıklı makalesinde iş yerlerinde güvenin etkileri üzerine yaptıkları araştırma sonuçlarından bahsediyor. Zak, güven düzeyi yüksek şirketlerde güven düzeyi düşük şirketlere kıyasla çalışanların yüzde 74 daha az stresli, yüzde 106 daha yüksek enerji seviyesinde, yüzde 50 daha yüksek verimli ve yüzde 76 daha fazla bağlı olduklarını ve hayatlarından yüzde 29 oranında daha fazla memnun olduklarını tespit ettiklerini belirtiyor. Güven alanında yapılan bu ve nice araştırmadan yola çıkarak güven sermayesine yatırım yapan şirketlerin yeni normale en hazır şirketler arasında olacağını söylemek doğru olacaktır.

Öyleyse gelin, son dönemde çokça kulağımıza çalınan yeni normale uyumlanabilmek için güven sermayesinin rolüne ve güven sermayemizi artırmanın yollarına birlikte göz atalım.

Şirketinizin etik anlayışını sürekli iyileştirin ve yaşamla buluşturun. Edelman Trust Barometer 2020 raporuna göre güvenilirlik açısından etik değerler, şirketlerin sahip olduğı yetkinliklere kıyasla üç kat daha önemli görülüyor. Kriz dönemlerinde açığa çıkan belirsizlikle birlikte tutarlılık, dürüstlük ve şeffaflık çalışanlar, paydaşlar ve müşteriler tarafında aranan değerler haline geliyor. Bunlar belirsizliği tahammül edilebilir sınırlar içerisine çekerken içinde bulunulan dönemin ve sonrasının yönetimini kolaylaştırıyor.

Covid-19 tehdidiyle birlikte öne çıkan sektörlerden biri olan dağıtım sektöründe faaliyet gösteren Getir’in, kuryelerinden birinin enfekte olduğunun tespit edildiği bilgisini açıklıkla sosyal medyada paylaşması etik değerin yaşamla buluşmasına iyi bir örnek olabilir. Sosyal medya üzerinden paylaştıkları kamuoyuna duyuru niteliğindeki mesajlarında, etik değer olarak şeffaflık ilkesinin kuruldukları günden bu yana sahiplendiklerinin altını çizerek çalışanlarının durumunu ve süreci açıklıkla paylaştılar. Böylelikle sosyal medyada yayılabilecek bir güvensizlik virüsünün önüne geçtiklerini düşünüyorum. Getir’in etik değerlerini ön planda tutma gayretiyle oluşturdukları ve CEO Nazım Salur’un bizzat kendi sosyal medya hesapları üzerinden güven ilişkisi stratejisini bugüne kadar çok başarılı yürüttüğünü görüyorum.

İşte tam da kriz dönemlerinin içinde barındırdığı fırsatlardan biri de çevrenizin dürüstlük ve tutarlılık arayışıdır. Bu nedenle etik değerlerinizi hatırlayın, görünür hale getirin ve koşullar ne olursa olsun bundan ödün vermeyin. Tam olarak “Sözünün eri olmak” deyişini yaşamamız gereken zamanlardan geçiyoruz.

İçinizdeki iletişimciyi ortaya çıkarın. Edelman’ın Güven ve Koronavirüs özel raporunda çalışanların yüzde 63’ünün, yöneticilerinin koronavirüsle ilgili güncel bilgi paylaşmasını istediklerinin altı çiziliyor. Birbirimizle sosyal mesafe kurmak zorunluluğuyla birlikte alışkın olduğumuz iletişimin dışında bir yaşantı içindeyiz. Beden dilinin, aynı ortamı paylaşmanın verdiği konfordan yoksun olmamız elimizde olan iletişim kanallarını daha verimli kullanma zorunluluğu yaratıyor. Bilgilendirme ve sürekli iletişim belirsizliğin yarattığı stresi azaltırken güvenin gelişimi için alan yaratıyor. Şirketlerde yönetimin Covid-19 sürecini yakından takibi, çalışanları bilgilendirmesi ve hemen yakın dönemde nasıl bir çalışma ortamının kendilerini beklediği konusunda fikir vermesi belirsizlikle baş edebilmek için bir antikor olarak görülebilir. Diğer yandan sosyal medya hakimiyetinin iyiden iyiye hissedildiği dönemlerden geçerken güveni sarsacak türden yanlış bilginin şirketiniz içinde yayılmasını iletişimle engelleyebilirsiniz. Sadece çalışma arkadaşlarınızla değil paydaşlarınız ve müşterilerinizin yanında iş ağınızla bağlantılarınızı güncellemek, yakın iletişime geçmek ve her birine dokunmak için doğru zaman diyebiliriz.

Çalışma arkadaşlarınızın gerek kendi aralarında gerekse şirketin dış dünyasında gelişen durumlara göre süreçleri nasıl yöneteceklerini bilmesi, işinizin kesintiye uğramadan ilerlemesini sağlar. Yaşamımıza tehdit oluşturan herhangi bir unsur iş yaşamımızda kilit rol oynayan yöneticilerin “Ben sizler için buradayım” mesajının kıymetini artırır. Virgin şirketi CEO’su Richard Branson global krize ilişkin sosyal medya hesaplarından yayınladığı ilk mesajlarından birinde şöyle diyor: “İnsanlarımız her zaman birinci önceliğim oldu ve her zaman öyle olacak. Yüzde yüz odaklandığım şey onların iş güvenliği ve iyilikleri”. Branson takip ettiğim kadarıyla direkt iletişimi kriz döneminde artırmış olsa da eskiden bu yana çalışanlarıyla açık ve kişisel bir iletişimle güven kurma gayreti içinde. Bunun ötesinde bir iş insanından beklenenin çok ötesinde bir samimiyetle kendi yaşadığı zorlukları, örneğin disleksiyle mücadelesini samimiyetle paylaşarak duygu birlikteliği yaratmak konusunda da iyi bir örnek olduğunu söylemeliyim.

Duyguları anlayın ve duygularınızı anlatın. HBR Türkiye Mayıs 2020 sayısında yayınlanan “Her İşin Başı Güven” başlıklı makalede Frances X. Frei ve Anne Morris, empatiyi güvenin temel unsurlarından biri olarak tanımlıyor. Yazarlara göre liderin kendisini diğerlerinden daha fazla önemseyen bir profil çizmesi güveni sarsabiliyor. Çalışma ortamında, örneğin bir toplantı sırasında online platformda bile olsa liderin dikkatini katılımcılara vermesi ve açık iletişim halinde kalabilmesi, uygun empati yaklaşımı için bir ön koşul teşkil ediyor.

INSEAD profesörlerinden Declan Fitzsimons “Krizde Liderlik” adlı Youtube konuşmasında rutinlerin, ritüellerin, iş biçimlerinin ve gelecek vizyonunun kesintiye uğradığından hareketle bir liderin atacağı en doğru adımın çalışanlarıyla doğru iletişimde olması olduğunun altını çiziyor. Doğru iletişimi kurgulayabilmek içinse liderlere kendi duygularını açık ve doğru şekilde tanımlamasını ve aynı şekilde çalışanlarının duygularını ifade etmeleri için fırsat yaratmasını salık veriyor. Hangi seviyede olursanız olun, CEO’dan en az kıdemli yönetici profiline kadar, güven sermayesini artırabilmek için kendi yaşadığı zorluğu dillendirebilen ve diğerlerine karşı yoğun empati kurabilen bir yaklaşıma sahip olmanız değerli görünüyor.

Roach, Newber ve Joy 31 Mart 2020’de Edelman internet sitesinde yayınladıkları yazılarında Covid-19’la birlikte yaptıkları küresel güven araştırması sonuçlarına göre çalışanların işverenlerine olan güvenin hükümetlerine güvenden yüksek olduğunu belirtiyor. Yazarlar, motivasyon ve bağlılığın korunabilmesinin yolunun Chief Executive Officer kavramının Chief Empathy Officer’a dönüşmesinden geçtiği tezini savunuyorlar. Küresel ölçekte iyi örneklerin bu teze uygun bir yaklaşım içinde olduğunu söyleyebiliriz.  Starbucks CEO’su Kevin Johnson, kriz sürecinin altıncı haftasında bir Starbucks’tan yayınladığı videosunda tam da böyle bir yaklaşımı yansıtıyor. Kendisini “ortak” olarak tanımladığı bu konuşmasında Covid-19 sürecine dair direkt bilgi veriyor, Starbucks çalışanlarını bekleyen yakın zaman planını anlatıyor ve “ortak” olarak hitap ettiği tüm Starbucks çalışanlarına bu sürede gösterdikleri pozitif ve sorumlu davranışları için içten teşekkür ediyor. Empati için başka bir ön koşul diyebileceğimiz, durumu ve insanı sahiplenen bir yaklaşım görüyoruz.

Anlaşıldığımızı hissettiğimiz ya da bildiğimiz ortamlar bizim için güven zemini yaratır. Yüksek izolasyon yaşadığımız şu günlerde, empati kurmaya çalışmak ve iş yaşamında birlikte olduğumuz insanlara yansıtmak güven sermayenizi artırır. Çalışma arkadaşlarınızın ve paydaşlarınızın kaygı ve korkularının ne olduğunu ve ihtiyaçlarını anlamaya çalışın. Bilgi verdiğiniz kadar ve belki daha fazlası dinlemeye odaklanın. Empatiyle liderlik etmek belirsizliğin içinden geçerken gerekli olan psikolojik dayanıklılığın oluşumuna en büyük katkıyı sağlayacaktır. Benzerlikler, anlaşıldığını bilmek ve önemsendiğini hissetmek güven sermayenizi katlar. Unutmamak gerekir ki paranın satın alamadığı şeylerden biri de insanlığın derin duygularıdır.

Yardım elinizi uzatın. Güveni artıran önemli unsurlardan biri de yardımcı davranıştır. İnsanlar ve sistemler yardım aldıkları yöne karşı güven eğilimi gösterirler. Yardım veya destek almak söz konusu olduğunda kurulan bağlılık, ilişkinin geleceğine dair olumlu bir işarettir. Karşılık verme prensibiyle, ilişkinin uzun ömürlü olabileceğini tahmin edebiliriz ve iyi bir yatırım yapmış oluruz. İlişkide olan tarafların içinde olduğu gündemi takip etmek, gerekleri farkında olmak ve ihtiyaçların giderilmesinde yardım elinin uzatılması güven sermayesini artırır.

İhtiyaçları giderebilmek için ne olup bittiğinin farkında olmak değer taşıyor. Geçtiğimiz günlerde globalde iş yapan şirketlerden birinde çalışan bir arkadaşıma şirket CEO’sunun Covid-19 sürecinde nasıl bir yaklaşım içinde olduğunu sorduğumda şöyle yanıtladı: “Mağarasına kapandı ve çok mutsuz”. Kendi içine kapanmanın en olumsuz strateji olduğunu belirtmeden geçemeyeceğim. Konunun sadece şirket meselesi olmadığının farkında olmak ve ölçekten bağımsız olarak, sektörünüzde kriz döneminde alabileceğiniz rolü ve yaratabileceğiniz katma değerin ne olduğunu bulmak gerekiyor. Harvard Business School profesörlerinden ve özgün/otantik liderlik kavramının en önemli temsilcisi Bill George liderliğin en önemli unsurlarından birinin güven vermek ve diğer insanların ihtiyaçlarına hassasiyet göstermek olduğunun altını çiziyor. Son 10 yıl içerisinde, dünya ekonomisene yön veren Microsoft’un kurucusu Bill Gates ve Starbucks’ın eski CEO’su Howard Schutz gibi iş insanlarının yaşamlarının merkezine hayırseverliği yerleştirdiklerini görüyoruz. Dünyanın farklı coğrafyalarında açlık, hastalık ve işsizlik gibi sorunlara çözüm bulmak ve yardımda bulunmak üzere pek çok değerli projeye imza atıyorlar. Kendi sırça köşklerine kapanmaktansa Bill George’un bahsettiği şekilde dünyanın ihtiyaçlarına hassasiyet gösteren bir bakış açısıyla, yardım eli uzatma gayreti içinde olduklarını gösteriyorlar ve bu liderlerin güven sermayeleri katlanarak artıyor.

İş sistemlerinde şu dönemde gerçek anlamda sosyal sorumluluk yaklaşımını deneyimliyoruz. Şirketlerin birer hayırsever gibi davranma eğiliminde olduklarını söylemek yanlış olmaz. Güven yatırımı olarak da değerlendirilebilecek olan yardım adımları aynı zamanda duyarlı ve ihtiyaçların farkında olduğunuzun bir göstegesi. Çalışma arkadaşlarınızın hem fiziksel hem ruhsal sağlıkları ve maddi ihtiyaçları konusunda bilgi sahibi olmaya çalışın. Bire birde gerçekleştirebileceğiniz görüşmelerinizde bu konular hakkında güncel bilgi almaya çalışın ve destek olma isteğinizi belirtmeyi ihmal etmeyin. Yardımcı olmak konusunda samimiyetiniz güven bağınızı güçlendirecektir. Zor zamanlardan geçerken uzatılan yardım elinin güveni yaratma hızı normal zamanlara göre daha yüksektir. Bu bağlamda gerek iç işleyişiniz gerekse dış çevreniz için destekleme politikanızı güncelleyin ve güçlendirin. Kendi koşullarınız içerisinde, çalışanlarınızın kendilerini önemli ve değerli olduklarını hissettirecek neler yapabileceğinizi ekiplerinizden de fikir alarak belirleyin.  Maddi imkanlar yaratmanın yanında unutmayın ki yaratıcı fikirleriniz, problem çözümünde açacağınız yollar, dinlemeye zaman ayırmanız ve kendi varlığınızı bir mentor ve koç olarak çalışma arkadaşlarınıza yardım etmek üzere sunmanız  paha biçilmez yardım davranışlarındandır. Şirketinizin çalışma düzeni içinde farklı bölgeler, farklı ülkeler ve coğrafyalar söz konusuysa bunların ihtiyaçlarını yerelde değerlendirmek ve yardım çabalarınızı buna göre şekillendirmek anlamlı olacaktır.

Ortak amaç. Güven, ortak amaç çevresinde örgütlenildiğinde artıyor. 20 yıla yakın süredir eğitimlerde, takım davranışlarında gözlemlediğim önemli unsurlardan biri de şu: Ortak bir tehdit pek çok çatışma yaşayan takımı birlik haline getirebiliyor. Sayısını şu an tam olarak kestiremediğim ancak rahatlıkla 100’den fazla ekiple uyguladığım, temelini oyun kuramının en iyi örneklerinden biri olan Mahkumların İkileminden alan bir oyundan bahsetmek isterim. Mahkumlar ikileminde iki şüpheli polis tarfından gözaltına alınıyor ve ayrı hücrelere yerleştiriliyor. Delil yetmezliği söz konusu olduğundan mahkumlar ayrı ayrı sorguya çekiliyorlar. Birbirlerinin söylemlerinden haberdar olmayan bu iki mahkum eğer ortak hareket eder ve sessiz kalmayı tercih ederlerse ikisi de minimum cezayla kurtulabilecek. Birbiriyle konuşma ve anlaşma imkanı olmayan bu iki mahkum ancak kazan-kazan yaklaşımına sahipse bu sonuca ulaşabilirler. Pek çok farklı sektör ve yönetim seviyesinden takımlarla oynadığımız bu oyunda da iki takım birbiriyle konuşmadan, kendilerine verilen değişkenler üzerinden bir karar almalı. Oyun sırasında katılımcılar iki ekip oluşturuyorlar ve her ekip kendisine bir lider seçiyor. Ekiplere verdikleri karar, diğer ekibin verdiği kararlarla birleştiğinde nasıl bir sonuç ortaya çıkacağını ve bunun sonucunda kaç puan alacaklarını gösteren bir karar tablosu veriliyor. Bu tabloyu iyice inceledikten sonra bir karar vermeleri isteniyor. İlk etapta oyun gereği iletişim kurmak yasak olduğundan ekipler karar verirken diğer ekibin nasıl bir karar verebileceğini sadece tahmin ederek kara vermek durumunda kalıyorlar. Ellerine verilen karar sonuç tablosunda tüm olasılıklar tanımlanmış durumda ancak takımlar diğer tarafın niyetinin neye göre şekilleneceğinden çoğu zaman emin olamıyor. Oyunun başında ayrıca insanlara kuralları, süreci ve sonuçları uzun uzun anlatıyorum. İşbirliği ve güvenin, her iki ekibe de kazandıracakları kağıt üzerinde net olarak görünse de ekiplerin kendi içinde yaptıkları sohbetlerde genellikle karşı tarafın niyetinden emin olmadıklarından en başta emniyetli davranma ihtiyacı içinde olduklarını duyuyorum. Oyunda seçenekler belli: Kazan-kaybet, kaybet-kazan, kazan-kazan, kaybet-kaybet. Normal şartlarda sürekli birlikte çalışan bu insanlar, yeni bir durum ve rolün içine girdiklerinde birbirlerine güvenmekte zorluk çekebiliyorlar. İlk karar genellikle şaşmıyor, karşı tarafın kendi çıkarlarına hareket edeceği fikriyle, kaybet-kaybet ile başlıyoruz. Oyunda kurallar gereği birbirleriyle iletişimleri olmayan ve oyunun amacı konusunda fikir alışverişinde bulunamayan takımların yüzde 80’inden fazlası bırakın ortaklaşalık fikrini, öncelikle ölesiye bir güvensizlik içinde olmayı tercih ediyor. Yani diğer ekibin salt kendi çıkarına davranacağından emin bir şekilde diğerini tehdit olarak görerek yola çıkıyorlar. Oyun kuramının hipotezinde olduğu gibi rasyonel insan kendi faydasına da olsa işbirliği yapmayı reddediyor. Peki oyunda işler ne zaman yoluna giriyor? Takım lideri olarak seçilen kişiler oyunun belli bir aşamasında yine kurallar çerçevesinde kısa bir süreliğine iletişim için bir araya geliyor. Bu süre içinde ortak amaç tespit edebilen, bunu anlamlandırabilen ve ekibini ortak amaç yönünde motive edebilen liderlerle ortama sihirli bir değnek dokunuveriyor. Ortak amaç, karşılıklı bağlılığı ve güveni ortaya çıkarıyor. Öyle ki, açığa çıkan güvenle birlikte kararlar hızlanıyor, stres azalıyor ve motivasyon artıyor.

Covid-19 ile dünya gerçek anlamda ilk defa Global Köy kavramını deneyimliyor ve yine ilk defa tek bir ortak amaç için savaş veriyor. Hiç arzu etmediğimiz büyük bir tehditin içinde olmakla birlikte yeni normale geçişte güven gelişimi açısından iyi bir zemin üzerindeyiz. PWC global liderleri Colm Kelly ve Blair Sheppard Strategy+ Business 2017 Mayıs sayısı için kaleme aldıkları yazılarında, krizlerden sonra yeni düzen içerisinde sistemin politik, sosyal ve ekonomik anlamda hizalanması gereğinden bahsederken toplumsal olarak ortak amaç etrafında yeniden örgütlenmenin istikrarın yeniden elde edilmesi için gerekli olduğunu öngörüyorlar. Benzer bir noktadan hareketle şirketinizin varlık amaçlarını yeniden değerlendirmesi, neyi doğru neyi yanlış yaptığını fark etmesi ve amaç güncellemesi yapması için doğru bir bağlam içindeyiz. Ortak amaç çalışmalarınızı ekipleriniz ve paydaşlarınızın katılımıyla dijital platformlar üzerinden gerçekleştirebilir, fikir alışverişi toplantıları ve atölye çalışmaları ile eylem adımlarınıza birlikte karar verebilirsiniz. Ortak amacın fark edilmesi, dillendirilmesi ve kabul edilmesi güven ortaklığını da beraberinde getirecektir. Benzer çalışmalardan katılımcıların ceplerinde artmış güven sermayesiyle çıktıklarını söylemeden geçemeyeceğim. Size ayrıca ortak amaç yolculuğunda üzerinde çalışabileceğiniz bir soru bırakıyorum: Şirket/kurum olarak varlık sebebimiz nedir, bunun yaratacağı fayda nedir ve bu sebebin nefes alıp vermesi için birlik içinde neyi gerçekleştirmemiz gerekir?

Görülen o ki küresel araştırmalar, küresel güç olarak dünyaya yön veren organizasyonlar ve iyi liderlik örnekleri bize yeni normale hazırlıklı olabilmek için güven sermayesini artırmamız gerektiği yönünde net mesajlar veriyor. İyi haber şu ki, güven insanın ve iş sistemlerinin varoluş hikayelerinin en başından beri var olan, yani çok iyi tanıdığımız ve hep var olacak bir değer. Cebinize baktığınızda bu sermayeye sahip olduğunuzu göreceksiniz ve elbette daha fazlası için hepimiz adına çaba ortaya koymaya değer öyle değil mi?