Şirketleri zorlu ortamlarda ayakta tutabilecek yeteneği keşfetmek için bireylerin geçmiş performansından ziyade yeni bilgiyi bulma, onu anlamlı bir şekilde mevcut işine adapte etme ve hatta süreçleri yeniden tasarlayabilme becerisi çok daha kritik bir öneme kavuştu. Her ne kadar öğrenmekten keyif alan canlılar olsak da son aylarda yaşadığımız değişim döngüsündeki hız ve adaptasyon anlamında sınırlarımızın zorlanması bu becerilerimizi hem birey hem de şirket olarak tekrar tekrar sorgulamamızı sağladı.
Açıkçası bazıları doğuştan şanslı. Meraklı, deney yapmaktan keyif alan, cesur adımlar atan ve farklı konuları doğal bir şekilde birbirine bağlayıp yeni anlamlar çıkarabilen bir yapıya sahip. Bazılarınınsa risk iştahı düşük. Denenmiş ve geçerliliği kanıtlanmış yöntemlerle çalışmayı tercih ediyor ve tek başına veya küçük ekiplerle ilerleme eğilimindeler. Bunun sonucundaysa yeni yöntemleri öğrenme ve uygulamaya geçirmekte görece zorlanmaya başlıyorlar. İşin güzel kısmı birey için öğrenmeye ilişkin tüm kavramlar ve yöntemler öğrenilebilir, kaslar geliştirilebilir ve beyin yeniden kodlanabilir. Şirketler içinse bu konuya birey, takım ve sistem perspektifinden bakmak yerinde olacaktır çünkü bunlar öğrenen bir kurum olma anlamında fonksiyonun çarpanlarıdır. Bu sebeple yazımda son yıllarda “öğrenme çevikliği” odaklı yaptığımız danışmanlıklardan sağladığımız gözlemlerimizi bu dinamiklere bağlayarak aktarmaya özen göstereceğim.
Öğrenme çevikliği aslında tanımı gereği bireyin öğrenip öğrenememesi değildir. Deneyimlerden öğrenirken kullanılan sistem ve yöntemlerle alakalıdır. Doğal olarak bu yöntemlerin çevikliğe ve hıza etkisi yüksektir. Bir değerlendirme aracı (assessment center, envanter gibi) neticesinde bireyin öğrenme çevikliği skorunun düşük çıkması düşük performanslı bir kişiyle karşılaşacağınız anlamına gelmez. Hatta mevcut işinde gayet yüksek performans sergiliyor da olabilir. Fakat değişimin hızlı olduğu bir dönemde karşılaşabileceği zorluklara ışık yakar çünkü zihninde oluşturduğu karar verme hatlarını değiştirmek, karşısına çıkan büyük bir meydan okuma olacaktır. Bu duruma uygun en net örnekleri büyük sistemsel geçişler yapan şirketlerde yaşıyoruz. İşinde gayet uzman olmakla birlikte öğrenme çevikliği düşük kişileri yeni sistemi kabullenme ve süreçleri yeniden tasarlama anlamında zorlanırken görüyoruz. Çünkü yıllar içerisinde tekrarlı şekilde yapılan ve farklılıklara kapalı olan alışkanlıklar yeniliği büyük bir risk olarak görüyor ve bireyleri projelerde ikna edilmesi zor kişilere dönüştürüyor.
Yaptığınız işin gereklilikleri öğrenme çevikliği eğilimlerinizi şekillendirir. Fakat unutmamak gerekir ki yapılan iş ile öğrenme eğilimleri arasında oldukça kuvvetli bir bağ vardır. Yapılan iş mükemmeliyetçilik ve sıfır hata talep ediyorsa bunun etkileri yeni uygulamaları öğrenme ve hayata geçirme üzerinde net bir şekilde görülebiliyor. Danışmanlığını yaptığımız bir yöneticinin uzun yıllar boyunca savaş jetlerinin üretiminden sorumlu olması ve hata payının 0,003 inç gibi bir toleransa sahip olması öğrenme tercihlerini net ve keskin kalıplara sokuyor. Deneysellikten ziyade geçerliliği kanıtlanmış yöntemler ile ilerlemek, yeniliği risk olarak algılamak, mükemmel iş sonuçları için yıllarca tekrar eden deneyim döngüsüne girmek bireydeki yeni yöntemleri öğrenme isteğini törpülemeye başlıyor. Bu sebeple uzmandan liderlik rollerine geçildiğinde bu alışkanlıklar bireyin önüne birer engel olarak çıkıyor.
Öğrenme çevikliğini kültürden bağımsız düşünmek imkansızdır. Yapılan işin niteliği kadar şirketin kültürü ve iklimi de öğrenme eğilimleri üzerinde oldukça kuvvetli bir etkiye sahip. Öğrenme ve gelişim anlamında çevik olan bireyler hiyerarşik kurumlarda çalışmaya başladığında zaman içerisinde ya bu çevikliklerini kaybediyorlar ya da motivasyonları düştüğü için yeni iş arayışlarına yöneliyorlar. Çünkü kurum içerisinde yapılması gereken yenilikleri, atılması gereken farklı adımları hızlıca dile getirirken “kara koyun” olarak yaftalanıyor ve karar süreçlerinde pasifize edilebiliyorlar. Diğer yandan süreçleri sorgulamaya açık, hiyerarşinin düşük olduğu, çalışanlara hata yapma fırsatı verilen kurumlarda bireyin öğrenme becerisi yeşermeye başlıyor. İklim kişinin gelişim isteğini beslerken yeni beceriler kazanabileceği güvenli ortamlar yaratıyor.
Rol modellerin sorumluluğu da oldukça kritiktir. Farkında olmadan zaman içerisinde takipçileri onları kopyalayıp benzer davranışları sergilemeye başlıyor. Lider ne kadar gelişim odaklı yaklaşırsa takımdaki kişiler de ona benzemeye çalışıyor. Nerdeyse tüm lider kadrosu ile çalıştığımız bir kurumda yönetici adaylarının davranış kalıplarını incelediğimizde öğrenme çevikliği anlamında yöneticileri ile oldukça benzer tercihleri olduğunu görebiliyoruz. Bu sebeple takımlarındaki öğrenme hızını arttırmak isteyen liderlerin öncelikle kendileri için bir öz değerlendirme yapmaları yerinde olacaktır. Bizim yaptığımız değerlendirmelerdeyse liderlerde gördüğümüz en temel gelişim alanı geribildirime açıklık olarak yansıyor. Yaşın, uzmanlığın ve unvanın etkisiyle liderler farkında olmadan sabit zihniyete doğru bir kayış gösteriyor. Riske girmeyerek bildikleri ve inandıkları yöntem ile ilerleme istediği öğrenme çevikliklerini zayıflatırken takımlarını da bu iklimin içine sokuyor.
Bireylerdeki kişisel ve çevresel farkındalık öğrenme çevikliğinde hâlâ kilit nokta olmayı sürdürüyor. Süreç bireyin neyi bilip bilmediği ile başlıyor ve diğer insanların kendisini nereye konumladığı ile devam ediyor. Kendisi için anlam ifade eden işi yapıyor olmak zorluklar karşısında daha metanetli olmasını ve azimle yükü ittirmeye devam etmesini sağlıyor. Bu bağı kurmuş olmak aynı zamanda öğrenme ateşi için gerekli kıvılcımı çakıyor ve ihtiyaç duyulan yakıtı veriyor. Bilişsel/ zihinsel çeviklikse bu süreçte itici güç haline geliyor. Kompleks konuları çözebilmek anlamında, yüzeyin altına inip yeni bağlantıları kurmak ve eleştirel perspektiften değerlendirebilmek diğer tüm beceriler için bir kaldıraç oluyor. Elbette şunu da unutmamak lazım, tüm öğrenme çevikliği boyutları içerisinde geliştirilmesi en çok emek isteyense zihinsel çeviklik oluyor.
O halde bu gözlemlerimiz çerçevesinde bireylerde öğrenme çevikliğini kuvvetlendirmek ve bunu kurum kültürün bir parçası haline getirmek için ne yapmak gerekiyor? İşte şirketler ve liderler için birkaç öneri:
Her şey şirketten kapıya girişte başlıyor. İş alım süreçlerinde doğrudan deneyimlerden öğrenen ve bu öğrendiklerini yaşama adapte eden kişiler almaya gayret etmek yerinde olacaktır. Her mülakat sorusunun sonuna rahatlık “Bu deneyimden ne ders çıkarttın ve bu dersi sonra nerde kullandın?” sorusu ekleyebilirsiniz. Aynı zamanda adayın merak ettiği konuları konuşun ve bu merakını gidermek anlamında sınırlarını ne kadar zorlayabileceğini görmeye çalışın. Adaylarınıza “En son ne zaman ilgi alanları dışından bir konu hakkında bilgi edindiğini ve bu bilgiyi nasıl kullandığını” sorun.
Bireylerin kariyer planında yatay geçişler yapmasını sağlayın. Böylece alışkanlıklarından uzaklaşmalarını ve atıl durumda kalan kasları kullanmalarına olanak verirsiniz. Çünkü yeni iş kolu demek birçok bilinmezlik ve öğrenilmesi gereken tonlarca bilgi demektir. Öğrenme çevikliğinin tanımı olan “bilmediği durumda ne yapılması gerektiğini bilmek” tam da bu tarz durumlar için söylenmiştir.
Performans değerlendirme süreçlerini deneyimlerden öğrenme odaklı tasarlayın. En basit haliyle “Bu performans döneminde hangi dersi çıkardın?” ve “Bir sonraki performans döneminde neyi farklı yapmayı taahhüt ediyorsun?” sorularının cevapları sistemli olarak takip edilebilir ve performans puanlarının bir girdisi olabilir. Aynı zamanda yetkinlik modelinizin içerisine gelişim zihniyetine odaklı davranış göstergeleri ekleyebilirsiniz. Bu davranış göstergelerindeyse özellikle başarısızlık karşısında gösterilecek azim ve öğrenme isteğine atıfta bulunun.
Çıkarılan dersleri paylaşmak için toplantılar düzenleyin. Ve bu toplantıların akışında karşılıklı geribildirim seansları yapın. İlk olarak kendiniz hakkında geribildirimleri toplayarak başlayın. İlk etapta zorlayıcı bir deneyim olacaktır ama bu sayede takım üyelerini paylaşıma teşvik edebilirsiniz.
Takımlardaki “kara koyunları” cesaretlendirin. Çekinmeden, korkmadan fikirleri ve olayları sorgulayabilmelerini sağlayın. Hatta beyin fırtınalarını biraz oyunlaştırarak onları soru sorma koçu olarak kullanın. Ekibinizin zihinsel çevikliğini beslesinler ve eleştirel düşünce kasını zorlasınlar. Ekibinizin soru sorma kabiliyetinin zaman içinde yükselişe geçtiğini göreceksiniz.
Bir lider olarak Zen felsefesinde olduğu gibi olaylara “Başlangıç Zihni” ile bakın. Bu sayede uzman olduğunuz bir konuda bile yeni öğreniyormuş gibi hevesli ve varsayımlardan uzak bir tutum sergilersiniz. Aynı zamanda hiyerarşi kültürünü de azaltırsınız. Bırakın ekibiniz sizi şaşırtmak için uğraşsın.
Bireyleri hobi kazanmaları ve yeni yerleri görmeleri için cesaretlendirin. Çünkü farklı alanlarda edinilen bilgi ve beceriler zihinde yeni bağlantılar kurulmasını sağlar. Yeni bağlantılar ise problemlere bakış açısını değiştirir. Montaigne’nin sözünü hatırlatmak isterim “Gezmek beynin cilasıdır”.
Takımınızdaki kişiler için sınırlarını zorlayacak hedefler belirlemeye özen gösterin. Beyin tıpkı bir kas gibiyse optimum zorlanma noktasında gelişim ve öğrenme gerçekleşecektir. Bu hedefler ulaşmaya çalışırkense takımınıza gelişim zihniyeti perspektifinden koçluk yapın. Başarısızlık karşısında Carol Dweck’in söylediği gibi “Henüz değil” diyerek ittirmeye devam etmelerini sağlayın. Zorluklar karşısında daha metanetli olunması için hedefler ile bireyin tutkusu arasında bağlantı kurmaya büyük özen gösterin.
Takımınızın ve şirketinizin eleştirel düşünme becerilerine yatırım yapın. “Neden?” ve “Neyi farklı yapabilirim?” sorularına verilecek cevaplar yepyeni perspektiflerin açılmasını sağlayacaktır. Süreçlerinize tasarım düşüncesi (design thinking) penceresinden bakın, takımınızla birlikte tasarlayın (co-creation) ve her sesi duymaya gayret edin. Rol model olarak kendi fikirlerinizi çöpe atmaktan çekinmeyin. Bu sayede ekibiniz cesur bir şekilde yüzeyin altına inebilecek ve eleştirel düşünebilecektir.
Eğitimlerinizdeki gelişim yolculuklarını mikro ve grup öğrenmelerini destekleyecek şekilde tasarlayın. Büyük bilgi yığınlarının aktarımından ziyade küçük parçalar halinde ve sık frekanslarla bilgiyi sunmak bireyleri yenilikleri kabullenme anlamında güvende hissettirecektir. Aynı zamanda eğitim aralarında küçük gruplar halinde bir araya gelerek birbirlerini beslemelerini sağlamak deneyimlerden öğrenme sürecini kuvvetlendirecektir.
Sonuç olarak herkesin farklı seviyede bir öğrenme becerisi olmakla birlikte bu konudaki çeviklik zaman içerisinde adım adım geliştirilebilir. Bunu yaparkense kişiyi yalnız bırakmamak, liderlik ve şirket kültürüyle bütünsel bir destek sunmak oldukça önemlidir. Yaratacağınız öğrenme iklimi ihtiyaç duyulan motivasyonun kazanılmasına, soru sorma ve deneme şansı gerekli olan becerilerin gelişmesine destek olacaktır. Alışkanlıklar bireyin önünde bir duvar gibi yükseldiğindeyse liderlerin aşılayacağı cesaret gerekli olan adımların atılmasını sağlayacaktır.
