Küresel Üst Düzey Yönetici araştırmasının ilk bölümünde, üst düzey yöneticilerin dijital imtiyazlara sahip müşterilerin ve vatandaşların sadakatini nasıl kazandıklarını öğrenmek için 20'den fazla sektörden 4 bin 183 üst düzey yöneticiyle yüz yüze görüşüldü. Bu raporda, görüşülen 576 CFO'nun bakış açılarına odaklanıldı.

Öncelikle, 2010 yılında gerçekleştirilen son Küresel CFO Araştırmasında keşfedilen bir tespit doğrulanmış oldu. O dönemde, finans organizasyonu için dört farklı profil tanımlanmıştı. Ayrıca, Değer Bütünleştiriciler olarak tanımlanan bir profilin, diğerlerinden daha yüksek performans gösterdiği belirlenmişti. Son araştırma, Değer Bütünleştiricilerin hâlâ diğerlerinden farklı olduğunu gösteriyor.

İkincisi, Değer Bütünleştiriciler içerisinde, gruplarının diğer üyelerinden de daha yüksek performans gösteren küçük bir alt küme belirlenmişti. Bu finans organizasyonları Performans Hızlandırıcılar olarak adlandırıldı. Özellikle, daha verimli, daha ileri görüşlü ve kârlı büyüme sağlamakta daha yetkin olmak için ne yaptıklarına gelirsek:

CFO’nun Gelişimi

CFO, tüm üst düzey yöneticilerin kabul ettiği gibi çok önemli bir role sahip. Üst düzey yöneticiler, CFO'nun CEO'dan sonra en yakın çalıştıkları üst düzey yönetici olduğunu belirtiyorlar. CEO'lar da iş stratejisini belirlerken tüm üst düzey yöneticiler arasında en fazla CFO'ya güveniyorlar.

Görüşülen CFO'lar, son üç yıl içerisinde neredeyse yaptıkları her şeyin daha önemli hale geldiğini belirtiyor. Şirketlerinin performansını ölçmek ve izlemek, en önemli görevleri durumunda bulunuyor. Ancak stratejik girdiler sağlamak, az farkla ikinci sırada yer alıyor ve insanların doğru becerileri edinmesinin sağlanması en önemli önceliklerinden biri olmaya devam ediyor. Kurumsal riskin yönetilmesi ve anlamlı iş öngörüleri üretilmesi için farklı bilgi kaynaklarının bütünleştirilmesi de gündemin üst sıralarına tırmandı.

Aslında, sadece sürekli olarak süreç iyileştirmeleri yapılması etkinliğinin önemi azaldı. Bu durum, muhtemelen çoğu CFO'nun bunu temel bir uygulama olarak kabul etmesinden ve bu alanda ilerleme kaydetmiş olmasından kaynaklanıyor.

Ancak CFO'lar, kendi finans organizasyonlarının bu görevlerden bazılarını ne kadar iyi yerine getirdiğinden emin değiller. En önemli görev olarak tanımladıkları performansın ölçülmesinde ve yönetilmesinde etkin olduklarını düşünenlerin oranı sadece yüzde 47. Finans organizasyonunun stratejiyi planlamada ve uygulamada etkin olduğunu düşünenlerin oranı sadece yüzde 51 ve denetimlerde ve riskin yönetilmesinde etkin olduğunu düşünenlerin oranı sadece yüzde 64.

Ayrıca, CFO'ların belirli etkinliklere verdileri önem ile finans ekibinin bu etkinliklerde ne kadar başarılı olduğuna ilişkin görüşleri arasındaki fark giderek artıyor. Örneğin 2005 yılında, CFO'ların yüzde 35'i kuruluşlarının farklı bölümlerinden elde edilen bilgilerin birleştirilmesinin hayati önem taşıdığını düşünüyordu ve yüzde 16'sı, finans organizasyonunun bunu etkin bir şekilde yerine getirdiğine inanıyordu. Bugün, CFO'ların yüzde 82'si kuruluş çapındaki bilgilerin bütünleştirilmesinin önemini kabul ediyor, ancak ekiplerinin bu görevi başarıyla yerine getirebileceğini düşünenlerin oranı sadece yüzde 24. Bu yüzde 58'lik fark, 2005 yılı ile 2013 yılı arasında yüzde 205 oranında artış olduğuna işaret ediyor.

Öte yandan araştırma, CFO'ların finans organizasyonundan beklentilerinin ve aynı zamanda teknolojiye ilişkin görüşlerinin son birkaç yılda önemli ölçüde değiştiğini gösteriyor. Makroekonomik etkenler ve pazar etkenleri, halen yakın gelecekte kuruluşlarını en fazla etkilemesini bekledikleri dış kuvvetler listesinin en başında yer alıyor. Ancak 2010 yılında bu listenin beşinci sırasında yer alan teknoloji de şimdi üçüncü sırada yer alıyor.

Bunun yanı sıra, çoğu CFO, sahip oldukları teknolojinin gücünden henüz tam anlamıyla yararlanamıyor. İşlerinin yaklaşık üçte biri için kurumsal kaynak planlama sistemlerini ve analitik araçlarını kullanıyorlar. Zamanın geri kalanında, elektronik tablolardan veya eski usul önsezilerden yararlanıyorlar. Buna bağlı olarak, finans organizasyonunun sorumlulukları artarken, çoğu finans birimi henüz buna ayak uyduramadı.

Çoğu CFO, sahip oldukları teknolojinin gücünden henüz tam anlamıyla yararlanamıyor; ancak iyi şeyler de oluyor;

Şu anda, 2010 yılında olduğu gibi herhangi bir üniversite profesöründen tam puan alabilecek az sayıda CFO ve finans organizasyonu bulunuyor. Önceki Küresel CFO Araştırmasında, özellikle iş performansının ölçülmesinde ve izlenmesinde, riskin yönetilmesinde ve tahmine dayalı öngörüler üretilmesinde çok başarılıydılar. Bu beceri bileşimi, şirketlerinin daha akıllıca kararlar almasına yardımcı olmak için gereksinim duydukları donanımı sağlıyordu ve rakamlar da bunu kanıtlıyor. Temsil ettikleri kuruluşlar, istikrarlı bir şekilde daha yüksek gelir ve faiz, vergi, yıpranma payı ve amortisman uygulanmamış kâr, aynı zamanda daha yüksek yatırım sermayesi getirisi elde ediyordu.

Aynı durum bugün de geçerli. Son araştırmadaki Değer Bütünleştiriciler, çok sayıda dahili kaynaktan elde edilen bilgilerin bütünleştirilmesinde akranlarına kıyasla daha başarılılar. Aynı zamanda, planlamada, bütçe oluşturmada ve tahminde de daha başarılılar ve gündelik finansal süreçlerde sürekli olarak ince ayarlamalar yapıyorlar. Aslında, Disiplinli İşletmecilerin çok başarılı olduğu işlemlerin işlenmesi alanı dışındaki tüm alanlarda daha iyiler ve bu alanda da iki grup arasında çok küçük bir fark bulunuyor.

Bu üstün performans, bir defa daha somut finansal sonuçlar elde edilmesini sağlıyor. Değer Bütünleştiriciler, geçtiğimiz üç yılda temsil ettikleri kuruluşların elde ettiği gelirler ve kârlar açısından diğer finans organizasyonlarından yüzde 38 oranında daha fazla başarı gösterdi.

Performans Hızlandırıcıların Yükselişi

Performans hızlandırıcılar çıtayı da yükseltiyor
Son araştırma, değer bütünleştiriciler arasında daha da etkileyici başarı seviyelerine sahip bir alt grup daha olduğunu gösterdi. Bu süperstarlara “Performans Hızlandırıcılar” diyoruz. Çünkü temel görevlerinin her detayı üzerindeki hakimiyetleri, onların diğer Değer Bütünleştiriciler de dahil olmak üzere tüm diğer finans organizasyonlarından çok daha ileride olmalarını sağlıyor.

Aslında, kuruluş çapındaki bilgilerin bütünleştirilmesinde etkin olan Performans Hızlandırıcıların oranı, geriye kalan Değer Bütünleştiricilerin iki katı seviyesinde bulunuyor. Benzer şekilde, kullandıkları süreçleri sürekli olarak iyileştirmekte etkin olanların oranı yüzde 43 daha fazla, finans yeteneği geliştirmede etkin olanların oranı ise yüzde 48 daha fazla.

Bu da yine danışmanlık sağladıkları kuruluşların sonuçları üzerinde doğrudan etkiye sahip. Performans Hızlandırıcılar, geçtiğimiz üç yılda elde edilen gelirler ve kârlar bakımından diğer Değer Bütünleştiricilere kıyasla yüzde 70 oranında daha başarılıydı.

Onlara Yetişmek İçin Ne Yapmalısınız? Onlar gibi olmanın yolu finansal verimliliğinizi mükemmelleştirmekten geçiyor. İş performansı analizi ve raporlama dahil olmak üzere finans süreçleri için hizmet sağlama modellerini uygulamak ya da Finans işlemleriyle bağlantılı etkinlikleri bir bağımsız, işlevler arası paylaşılan hizmetler organizasyonuna kaydırmak mükemmele giden yoldaki birkaç adımdan biri olabilir.

Mükemmele Giden Yol

• Birleştirin ve basitleştirin. Tek işletim modeli oluşturun Tutarlı bir yaklaşım sağlanmasına ve ölçek ekonomileri oluşturulmasına yardımcı olmak için mükemmellik merkezleri oluşturun.
• Açık ve yalın hale gelin. Birleştirin ve standartlaştırın. "Gerçeğin" tek versiyonunu sağlamak, mümkün olduğu her yerde otomatikleştirmek için ortak finansal veri tanımları, süreçler ve raporlama prosedürleri geliştirin
• Noktaları birleştirin. Pazarlama ve satış gibi müşteriyle yüz yüze olan işlevler ve aynı zamanda imalat ve dağıtım gibi arka uç işlevleri dahil olmak üzere, işletmenin farklı bölümleri arasında kesintisiz bağlantılar oluşturun.
• İş öngörülerinden yararlanın. Pazar eğilimlerini değerlendirmek ve en iyi eylem planını belirlemek için tahmine dayalı modellemeden yararlanmak işleri sandığınızdan daha çok kolaylaştıracak.
• Hızlı arama düğmesine basın. Veri platformunuzu iş önceliklerinize uyarlayın, analitiği her süreçte yerleşik hale getirin ve yinelenen analitik süreçlerini otomatikleştirin. Topladığınız bilgileri ne kadar hızlı analiz edebilirseniz, o kadar hızlı karar alabilirsiniz.
• Yükselmek için birleştirin. Bireysel müşterilere hizmet vermenin gerçek maliyetinin ne olduğu, hangilerinin en kârlı olduğu ve sürdürülebilir kâr artışları elde etmek için bu müşterilere başka ne sunabileceğiniz gibi karmaşık sorulara ilişkin daha derinlemesine bir anlayış elde etmek için finansal ve operasyonel verileri bütünleştirin.
• İşaretleri okuyun. Gelecekteki eğilimleri tahmin etmek ve en iyi eylem planını belirlemek için gelişmiş analitik tekniklerinden yararlanın. Yarının ne getireceğinden emin olmak mümkün değildir, ancak tüm değişkenlerin analiz edilmesi, geleceğe ilişkin tüm olasılıkların ve bunlara ilişkin seçeneklerinizin çok daha açık bir görünümünü sağlayabilir.
• Karlı büyümeyi sağlayın. Özellikle büyük veriden yararlanma, şirket satın almaları ve satışları yönetme ile yeni iş modelleri geliştirmek karlı büyümeyi sağlayacak bir altyapı oluşturulmasını sağlayacak.
• Analitik yeteneğini teşvik edin. Farklı işlevlerden elde edilen finansal ve finans dışı tümleşik verileri analiz etmek için gerekli olan becerilerin geliştirilmesini sağlayın. Bu becerilerin bazıları finans biriminin ve hatta tüm kuruluşunuzun dışında bulunabilir, bu nedenle daha uzaklara bakmanız gerekebilir.
• Veriyi doğal bir kaynak olarak kabul edin. Bütünleştirdiğiniz finansal ve operasyonel verileri, yeni değer kaynaklarını açığa çıkarmak amacıyla kullanın. Pazarı değerlendirin ve yeni gelir akışlarını ve iş modeli inovasyonu için fırsatları belirlemek üzere sosyal medya kaynaklarından elde edilen bilgileri dahil edin.
• Her şeyi bir araya getirin. Bu gibi fırsatların stratejik ve finansal etkilerini modelleyin, en iyi seçenekleri tercih edin (bunları değerlendirirken riskleri göz önünde bulundurarak) ve bir yol haritası oluşturun. Ardından, sermayenizi ve diğer kaynakları uygun olan biçimde uyarlayın ve gerekli ya da uygun olduğu durumlarda size yardımcı olacak iş ortakları bulun.

IBM’in öngörüsü

CFO'ların alternatif senaryoları analiz etme becerisinin CMO'ların kuruluş dışına bakabilme yeteneği ile birleştiği kuruluşlar, dijital çağın sunduğu fırsatları değerlendirmek için çok daha iyi donanımlı olacak.

Şu anda, tüm CFO'ların beşte birinden azı CMO'yu yakın çalıştığı gruba dahil ediyor, ancak müşterinin bakış açısına ilişkin iyi bir anlayışa sahip olanların CMO ile yakın çalışma olasılığı çok daha fazla. Buna bağlı olarak, bu küçük CFO grubu, ticari ortamdaki değişimleri öngörmek ve çalıştıkları kuruluşların uygun yanıtı vermesine yardımcı olmak için benzersiz bir donanıma sahip.

Avustralyalı bir tüketici ürünleri şirketinin CFO'su, "Maliyetleri düşürmek her şeyin yanıtı değil," diyor alaycı bir şekilde. "Ürünlerimizi müşterilerimizin gereksinimleri açısından daha ilgili hale getirmemiz gerekiyor ve bu da onları daha iyi anlamak anlamına geliyor."

ABD'li bir enerji tedarikçisinin CFO'su belirgin bir şekilde buna katılıyor. "Teknoloji sadece çok hızlı bir şekilde değişmiyor, aynı zamanda yeni müşteriler de teknolojiyi yeni biçimlerde kullanıyor," şeklinde ifade ediyor. "İlerleme kaydetmek için en önemli müşteri girişimimiz hangisi? Henüz aklımıza gelmemiş olan bir girişim."

Müşteri tarafından etkinleştirilen bir kuruluş oluşturmak için basit bir yöntem yok, çünkü müşterilerin değişen gereksinimlerini ve tercihlerini karşılamak bir yana, bunları öngörmek bile çok zor. Ancak, CFO'nun sürece yakından dahil olduğu durumlarda, şirketin başarılı olma olasılığının çok daha yüksek olduğu görülüyor.