Ar-Ge verimliliğinden gelişen pazarlara, bilimsel yetkinlikten yerelleşmeye: İsmet İnce global ilaç sektörünün yeni denklemini değerlendiriyor.

Sağlık bütçelerindeki baskı, teknolojik ilerleme ve coğrafi ağırlık merkezlerindeki değişim, ilaç sektörünün yerleşik kabullerini zorluyor. İnce'ye göre yeni dönemde rekabet, yalnız inovasyon üretmekle değil, bunu daha verimli bir Ar-Ge yapısı, güçlü bilimsel kapasite ve farklı pazarların gerçeklerine uyarlanabilen bir işletim modeliyle buluşturmakla tanımlanacak.

Inpharmus CEO'su İsmet İnce ile MERAT coğrafyasındaki deneyiminden hareketle global rekabetin dönüşümünü, başta Türkiye ve körfez ülkeleri olmak üzere MENA'da bölgesel yapılanmayı, nadir hastalıklar ve onkolojide sistem kapasitesini ve yerelleşme ile liderlikte yetki devrini konuştuk.

2030'a yaklaşırken global ilaç sektörünü aynı anda inovasyonun belirli terapi alanlarında yoğunlaşması, sağlık bütçeleri üzerindeki baskı ve patent/biyobenzer döngüsü şekillendiriyor. Sizce bu tablo rekabetin tanımını nasıl değiştiriyor? Bir CEO'nun bugün kurtulması gereken en tehlikeli varsayım nedir?

İsmet İnce: En tehlikeli varsayım, "Bizim sektör böyle; böyle gelmiş, böyle gider" düşüncesi. Teknolojinin hızlandığı, Ar-Ge ve sağlık bütçelerinin verimliliğinin daha yakından sorgulandığı bir döneme giriyoruz. Bu nedenle geçmişte işe yarayan kabulleri değişmez kurallar gibi ele almak, yalnız ilaç sektöründe değil, her sektörde liderleri yanıltabilir. Rekabet artık yalnız inovasyon üretme kabiliyetiyle tanımlanmıyor. İnovasyonu daha maliyet etkin bir yapıyla geliştirebilmek ve farklı coğrafyaların koşullarına uyarlayabilmek de denklemin bir parçası. Uzun süre Batı pazarları ağırlıklı ilerleyen sektörün, gelişen pazarların payının ve stratejik öneminin arttığı daha dengeli bir yapıya yöneldiğini düşünüyorum.

Önümüzdeki üç ila beş yıl zarfında en az konuşulan fakat en belirleyici kırılma sizce ne olacak?

İsmet İnce: Bence belirleyici kırılma Ar-Ge'nin maliyet etkinliğinde yaşanacak. Deneme-yanılma oranını azaltabilen araçlar geliştikçe, ilaç geliştirme sürecinin hem maliyet yapısı hem de aktörleri değişebilir. Burada tek bir teknolojiye mucizevi bir rol yüklemiyorum. Asıl mesele, bilimsel kararların daha güçlü veriyle ve daha erken aşamada sınanabilmeleri. Bugün geniş kitlelerce tanınmayan, yapay zekâyı ilaç geliştirme problemlerine uygulayan girişimler var. Önümüzdeki dönemde önemli inovasyonların yalnız yerleşik büyük yapılardan değil, bu tür odaklı girişimlerden de çıkabileceğini, sağlık ve ekonomi açısından yüksek değer üreten yeni bir ekosistemin oluşacağını düşünüyorum.

Gelişen pazarların global ilaç sektöründeki ağırlığına ilişkin 2013'teki öngörünüz bugün ne ölçüde geçerli? Bu tezin hangi bölümü güçlendi, hangi bölümünü yeniden düşünmek gerekti?

İsmet İnce: Güçlenen bölüm, gelişen pazarların dünya ilaç sektöründeki öneminin artacağı yönündeki ana tez. Batı pazarlarında fiyat hassasiyetinin belirginleşmesi, şirketlerin gelişen pazarlara ilgisini de artırıyor. Dolayısıyla başlangıçtaki temel gözlemin bugün daha güçlü olduğunu söyleyebilirim. Yeniden düşünülmesi gereken bölüm ise bunun düz bir çizgide gerçekleşeceği varsayımıydı. MERAT dünyanın jeopolitik ve ekonomik açıdan en hareketli coğrafyalarından biri. Ana yönü korurken ülke önceliklerini, zamanlamayı ve işletim planını sürekli yeniden yazmak gerekiyor. Kalıcı olan tez, değişken olan ise o tezin nasıl uygulanacağı.

MERAT, Orta Doğu, Rusya, Kuzey Afrika ve Türkiye'yi tek bir büyüme haritasında buluşturuyor. Ancak bu pazarlar regülasyon, geri ödeme, klinik uygulama ve iş kültürü bakımından oldukça farklılar. Hangi kabiliyetler bölgesel ölçekte standartlaştırılmalı, hangileri mutlaka ülke içinde kalmalı?

İsmet İnce: Uyum, kalite, farmakovijilans, ruhsatlandırma, finans ve insan kaynaklarının temel ilkeleri bölgesel ölçekte ortak bir çerçeveye sahip olmalı. Bu alanlarda ülkeler arasında değişmeyen etik ve kurumsal standartlara ihtiyaç var. Elbette bu fonksiyonların yerel ayakları bulunur ancak, çerçeveyi ve tolerans sınırlarını bölgesel yapı belirlemeli. Ticari planlama ve tedarik zinciri gibi alanlar ise yerel dinamiklere daha yakın kalmalı. Aynı standardı korumak her ülkede aynı yöntemi uygulamak anlamına gelmez. Bölgesel tutarlılıkla yerel çeviklik arasında denge kurulamadığında ya kontrol zayıflar ya da karar alma hızı pazarın gerisinde kalır.

MERAT gibi volatilitesi yüksek bir bölgede operasyonel dayanıklılığı sağlamak için tedarik ve iş ortaklığı ağları dış şoklara karşı nasıl hazırlanmalı?

İsmet İnce: Risk planlaması yılda bir kez, bütçe döneminde yapılan bir egzersiz olarak kalmamalı. Değişken coğrafyalarda risklerin yıl içinde düzenli aralıklarla yeniden değerlendirilmesi ve kararların yeni veriler, yerel sinyaller ve olası senaryolar ışığında güncellenmeleri gerekiyor. İkinci unsur katılımcılık. Yalnız üst yönetimin değil, farklı düzeylerdeki ekiplerin ve yerel paydaşların görüşü alınmalı. Çoklu bakış açısına açık olmak ve zor risklerle erken aşamada yüzleşmek ilk anda stres yaratıyor gibi görünebilir, fakat belirsizliği görünür kıldığı için kurumun dayanıklılığını artırır.

Bir global originator (orijinal ilaç geliştiren) şirket yüksek potansiyelli bir pazara girerken doğrudan operasyon, lisanslama, distribütörlük veya bölgesel ortaklık arasında seçim yapıyor. Bir pazarın yalnızca kağıt üzerinde büyük değil, uygulamada yönetilebilir ve sürdürülebilir olduğunu hangi kanıtlar gösterir?

İsmet İnce: Bugünün istikrarsız ve devamlı değişen dünyasında bir pazarın tamamen yönetilebilir ve sürdürülebilir olduğunu baştan kanıtlamak zor. Bu nedenle soruyu tersinden sormayı daha yararlı buluyorum: Hangi işaretler sürdürülebilirliğin zayıf olduğunu gösterir? En önemli erken uyarıları, ödeme problemleri ve sağlık yönetiminin kısa vadede yalnız belirli alanlara odaklanıp diğer alanlara kapalı olması teşkil ediyor. Bunların dışında nüfus, ekonomik büyüklük ve sağlık sisteminin gelişmişliği elbette önem taşıyor ancak, tek başına yeterli değil. Gelişen pazarlarda başarı, pazarın kendiliğinden istikrarlı olmasını beklemekten çok, ortak standartlarla yerel uyarlamayı bir araya getirebilen esnek bir işletim modeli kurmaya bağlı.

Onkoloji ve nadir hastalıklarda bir pazar veya işbirliği kararı, ticari potansiyelin ötesinde hangi ölçütlerle değerlendirilmeli?

İsmet İnce: Ticari değerlendirmeden önce ürün seçimindeki ilk kriterimizi hastaya sağlayacağı anlamlı fayda teşkil ediyor. Değerlendirdiğimiz tedavinin karşılanmamış bir ihtiyaca yanıt verip vermediğine, yaşam süresi veya yaşam kalitesi açısından somut bir değer yaratma potansiyeli taşıyıp taşımadığına bakıyoruz. İnsanların hayatında gerçek bir fark oluşturabilecek alanlarda yer almak istiyoruz. Bu, kültürümüzün ve iş yapma amacımızın da bir parçası. Yaptığımız işi yalnız finansal sonuçlar veya kişisel gelişim üzerinden değil, dünyaya sağlayabileceğimiz katkı üzerinden anlamlandırıyoruz. Doğru pazar, faaliyet gösterdiğimiz terapötik alanlara açık, ödeme konusunda öngörülebilir ve gerekli sağlık sistemi altyapısına sahip olan pazardır. Nüfus, ekonomik büyüklük ve sağlık sisteminin gelişmişlik düzeyi de bu değerlendirmenin diğer unsurlarını oluşturur. Doğru ortaklıkta ise uzun dönemli ilişki anlayışını esas alıyoruz. Kısa süreli ve işlem odaklı bir işbirliğinden ziyade, tarafların uzun yıllar birlikte öğrenebileceği ve sorun çözebileceği bir yapı arıyoruz. Güven, değer uyumu veya çalışma biçimi konusunda kırmızı bayrak gördüğümüzde, fırsat ticari açıdan cazip olsa bile süreçten çekilebiliyoruz.

Nadir hastalıklarda MERAT ülkeleri için yalnızca bir ortak kabiliyet önceliklendirmeniz gerekseydi, kayıt sistemleri, uzmanlık merkezleri, tanı altyapısı, veri üretimi veya çok paydaşlı koordinasyondan hangisini seçerdiniz?

İsmet İnce: Bu başlıkları birbirinden tamamen ayırmak sağlıklı değil. Yine de bir öncelik sıralaması yapmam gerekirse know-how'ı, yani uygulama bilgisini ve bu bilginin kalıcı biçimde aktarılmasını öne koyarım. Laboratuvar, kayıt sistemi veya tanı altyapısı yatırım yapılarak kurulabilir, fakat sahada biriken deneyim, doğru merkezlerle bağlantı ve çok disiplinli çalışma kültürü yıllar içinde gelişir. Bu nedenle “bir mükemmeliyet merkezi” kurmayı tercih ederdim. Böyle bir merkez yalnız fiziksel bir yapı değil, tanı, kayıt, uzmanlık, yönlendirme ağları, veri üretimi ve uluslararası bilgi paylaşımını aynı çerçevede buluşturan bir öğrenme platformu olmalı. Amaç, ülkelerin yeni bir alana girerken her defasında sıfırdan başlamasını önlemek olmalı.

Onkolojide bir sağlık sisteminin yeniliğe hazır olması için tanı, biyobelirteç, bilimsel yetkinlik, lojistik, veri ve finansman zincirinde en kritik halka hangisi?

İsmet İnce: Bütün halkalar önemli. Ancak, birini önceliklendirmem gerekirse bilimsel yetkinlik derim. Bilimsel yetkinlik, tanıdan biyobelirteç kullanımına, uygun hasta kapsamının belirlenmesinden finansman ve geri ödeme değerlendirmelerine kadar farklı kararların aynı zeminde buluşmasını sağlar. Bu kapasite yalnız uzman sayısıyla ölçülmemeli. Hekimlerin, düzenleyici kurumların, ödeme tarafının, araştırma merkezlerinin ve diğer paydaşların sesini duyurabildiği ortak tartışma platformlarına ihtiyaç var. Bu bağ kurulmadan lojistik veya finansman gibi diğer halkalarda ilerleme sağlansa bile sistemin bütünü istenen düzeyde çalışmayabilir.

MERAT'ın küresel kanıt üretiminde daha görünür olması için ilk yatırım hangi kabiliyete yapılmalı?

İsmet İnce: İlk yatırım alanı klinik araştırma altyapısı olmalı. Türkiye'nin bu alanda, özellikle onkolojide, son yıllarda ivme kazanan bir potansiyeli bulunduğunu düşünüyorum. Bölgedeki diğer ülkelerde de benzer bir yönelim var. Bu potansiyelin kalıcı değere dönüşmesi için araştırma merkezlerinin, nitelikli ekiplerin ve ülkeler arası işbirliğinin güçlendirilmesi gerekiyor. Bir ülkenin araştırma açısından cazibesi yalnız nüfus büyüklüğüyle açıklanamaz. Düzenleyici öngörülebilirlik, veri kalitesi, merkezlerin koordinasyonu ve araştırma süreçlerinin güvenilirliği birlikte ele alınmalı. MERAT'ın küresel kanıt üretimindeki rolü, bu unsurları ortak ve sürdürülebilir bir araştırma ekosisteminde buluşturabildiği ölçüde artacak.

Suudi Arabistan başta olmak üzere MENA'da yerelleşme ne zaman gerçek sistem değeri yaratır, ne zaman sembolik bir hedef olarak kalır?

İsmet İnce: Yerelleşme, her şeyi ülke içinde üretmeye indirgenirse sembolik kalma riski taşır. Yeterli yatırımla birçok üretim kabiliyeti farklı coğrafyalarda kurulabilir. Fakat, üretim hattı sayısı veya sermaye harcaması tek başına bir sağlık ve sanayi ekosistemi yaratmaz. Ülkenin sağlık ihtiyaçlarını, mevcut altyapısını, insan kaynağını ve gelecekte gelişecek teknolojileri bağlayan bir ana politikaya ihtiyaç var. Gerçek sistem değeri, her alana dağılmak yerine ülkenin ihtiyacına ve yetkinliğine uyan sınırlı sayıda alanda derinleşmekten gelir. Bu yaklaşım tedarik zinciri dayanıklılığına ve ulusal kapasiteye katkı sağlayabilir. Aksi hâlde yerelleşme, iç talebi karşılayan fakat bilgi ve teknoloji birikimi sınırlı kalan düşük katma değerli bir yapıya dönüşebilir.

Suudi Arabistan'ın geliştirdiği hangi yaklaşım bölgedeki diğer pazarlara örnek olabilir?

İsmet İnce: Yatırımcı gözüyle bakıldığında teşvik yaklaşımı dikkat çekici. Yatırımın geri dönüşünü güçlendirmeye odaklanan araçlar, sağlık ve sanayi politikası hedeflerini özel sektörün karar mekanizmalarıyla daha yakın ilişkilendirebilir. Bu, bölgedeki diğer pazarlar için incelenebilecek bir yaklaşım. Bununla birlikte teşvikin varlığı tek başına başarı ölçütü oluşturmaz. Hangi sonuçları ürettiğinin, oluşturduğu kapasitenin teşvik dönemi sonrasında sürüp sürmediğinin ve ülkenin uzun vadeli sağlık ihtiyaçlarıyla ne ölçüde örtüştüğünün zaman içinde değerlendirilmesi gerekir. Örnek alınması gereken yalnız aracın büyüklüğü değil, aynı zamanda, kurduğu sistemin dayanıklılığı.

Karmaşık pazarlarda global standartların tutarlılığı ile yerel ekiplerin çevikliği arasında doğal bir gerilim var. Hangi kararlar merkezde kalmalı, hangileri ülke liderlerine devredilmeli?

İsmet İnce: Bu gerilimi ortadan kaldırılması gereken bir sorun olarak görmüyorum; doğru tasarlandığında karar kalitesini yükseltebilir. İlk adım, merkez ve ülke ekiplerinin aynı platformda istişare edebilmeleri. Konuyu yalnız "A veya B" şeklinde değil, mümkün olduğunca "A ve B" olarak ele almak gerekir. Farklı ülkeleri etkileyen fiyat kararları, stratejik portföy kararları, tolerans sınırı olmayan finansal prosedürler ve uyum konuları merkezde kalmalı. Bunların dışındaki kararlar mümkün olduğunca yerel ekiplere devredilebilir. Gelişen pazarlarda çeviklik kritik. Ancak hızlı hareket etmek, kurumsal çerçevenin dışına çıkabilmek anlamına gelmemeli.

Kurucu liderliğindeki bir şirket bölgesel yapıya dönüşürken kurumun hangi yönlerini kurucudan bağımsızlaştırmak gerekir? Yetki devri konusunda en önemli liderlik dersiniz ne oldu?

İsmet İnce: Bir kurucunun kalıcı katkısını, her kararda merkezde bulunması değil, değerlerini ve çalışma ilkelerini kültüre dönüştürebilmesi oluşturur. Kültür, posterlerdeki kavramlardan ibaret kalmamalı. Disiplin, istişare veya hesap verebilirlik gibi ilkeler günlük toplantılarda, karar rutinlerinde ve performans uygulamalarında tekrar edilebilir davranışlara dönüşmeli. Yetki devri konusunda en önemli dersim, çoğu zaman fazla değil geç devretmiş olmamızdı. Keşke daha erken devretseydik ve ekipler daha fazla hata yaparak öğrenme fırsatı bulsaydı. Yetki devri kontrolün kaybolması anlamına gelmez. Doğru kurumsallaşma altyapısı, karar sınırlarını ve çerçeve kontrolünü korurken insanların sorumluluk almalarını sağlar.

Global ilaç sektöründe artık bırakılması gereken tek ezber nedir?

İsmet İnce: "Amerika ve Avrupa'yı çözersek geri kalanı kolay, hatta bekleyebilir" yaklaşımını bırakmalıyız. Bu coğrafyaların dışında da büyük nüfuslar, önemli sağlık ihtiyaçları ve ekonomik değer bulunuyor. Sektörün stratejik haritası yalnız bugünkü gelir dağılımına göre değil, farklı bölgelerdeki uzun vadeli ihtiyaca göre çizilmeli. İkinci ezber, ilaç Ar-Ge'sinin bugünkü maliyet yapısının değişmez kabul edilmesi. Küçük oranlı iyileştirmelerle yetinmek yerine, deneme-yanılmayı ve verimsizliği radikal biçimde nasıl azaltabileceğimizi tartışmalıyız. Bu dönüşüm yalnız şirketlerin değil, kamu otoritelerinin ve araştırma ekosisteminin de aynı masada çalışmasını gerektiriyor.

KUR-INPHARMUS-082026-02