Son yıllarda hayatımıza her gün yeni bir kavram giriyor. Pandemiyle birlikte büyük istifa, sessiz istifa, bunun karşısında sessiz işe alım veya yetenek kıtlığı gibi pek çok konu İK liderlerinin gündemine girdi. Geçmişte sermaye, teknoloji veya know-how şirketler için rekabet avantajı yaratabilirken bugün bu faktörlerin transferi çok kolaylaştı ve insan önemli bir rekabet unsuru haline geldi. Yetenek yönetimi de bu doğrultuda bir stratejik öncelik haline geldi ve artık organizasyonların sürdürülebilir başarıları için kritik bir rol oynuyor. İş dünyasındaki değişim ve gelişmeler, yetenek yönetimi süreçlerini etkileyerek yeni trendlerin ortaya çıkmasını sağlıyor.
Bu dönüşümün nasıl gerçekleştiğini hem yetenekler hem de organizasyonlar açısından değerlendirmek gerekiyor. Örneğin, yetenekler açısından küreselleşme ve uzaktan çalışma olanaklarının artması mobiliteyi ve esnek çalışma modellerine olan talebi artırıyor. Bu eğilimler doğrultusunda yetenek kıtlığı riskiyle karşı karşıya kalan organizasyonlar, yetenek havuzlarını genişletmek ve yeni nesil çalışma modelleri sunmak konusunda daha stratejik bir yaklaşım benimsemeye yöneliyor.
Hızla değişen iş ortamında, organizasyonların rekabet avantajını korumak için sürekli öğrenmeye odaklanmaları gerekiyor. Bu bağlamda, yetenek yönetimi süreçleri, çalışanların sürekli gelişimini destekleyen bir yapıya evriliyor. Eğitim, mentorluk ve gelişim fırsatları, organizasyonların çalışanlarını sürekli olarak güçlendirmelerine yardımcı oluyor. Geleneksel performans değerlendirmelerinin yerine, organizasyonlar daha çoklu ve bütünsel bir yaklaşım benimsemeye başlıyor. Çalışan performansını sadece niceliksel verilere dayandırmak yerine, yetenek, liderlik becerileri, iş birliği gibi çeşitli faktörleri içeren çok boyutlu değerlendirmeler öne çıkıyor. Çeşitlilik ve kapsayıcılık, organizasyonların yetenek yönetimi stratejilerinde giderek daha fazla vurgulanıyor. Farklı kültürlerden gelen çalışanları bir araya getirme, farklı bakış açılarına değer verme ve herkesin katılımını teşvik etme, organizasyonların inovasyon ve performanslarını artırma potansiyeline sahip alanlar olarak öne çıkıyor.
Tüm bunların yanı sıra dijitalleşme ve yeni teknolojiler her alanda olduğu gibi yetenek yönetimini de büyük ölçüde etkiliyor. Yapay zeka destekli analitik araçlar, büyük veri analizi ve dijital platformlar, yetenek yönetimini daha verimli ve etkili hale getiriyor. Bu gelişmeler, organizasyonların yetenekleri daha iyi tanımalarını, yetkinliklerini geliştirmelerini ve kariyer yolculuklarını yönetmelerini sağlıyor.
Gelecekteki yetenek yönetimi, yukarıda bahsi geçen bu trendlere uyum sağlayabilen, esnek, öğrenmeye açık ve çeşitli organizasyonların liderliğini gerektirecek gibi görünüyor. Bu noktada, organizasyonların bu trendlere duyarlı bir şekilde uyum sağlamaları, rekabet avantajını sürdürebilmeleri açısından kritik öneme sahip.
Yetenek yönetimi, uzun vadeli, stratejik, disiplinli ve sistemli çalışma gerektiren bir süreç. Bunu gerçekleştirebilen şirketler ise büyük bir avantaj sağlıyor. VUCA çağı olarak adlandırılan ve belirsizliklerle karşı karşıya kaldığımız bu dönemde şirketlerin Yetenek Yönetimi süreçlerine yeni bir yaklaşım geliştirmesi gerekiyor.
Yıldız Holding olarak biz de geçtiğimiz dönemde insan stratejimizi bu bakış açısıyla güncelledik. “Gelişim, takdir ve ilham” olmak üzere üç ana odak alanında hedeflerimizi belirledik, bu doğrultuda aksiyonlarımızı alıyoruz.
Yetenek yönetimini de bu odak alanları yatayda kesen bir yaklaşımla ele alıyoruz. Burada da yine üçlü bir yapımız var. Bunu “know, flow ve grow” olarak adlandırıyoruz. Know, yeteneği tespit, değerlendirme ve segmente etme adımlarımızdan; flow, yeteneğin kariyerini yönetme yaklaşımımızdan; grow ise farklı programlar ile yeteneği geliştirme adımlarımızdan oluşuyor. Kısacası, yeteneği tespit edip farklı gelişim araçları ile destekliyor ve yeteneklerimizin şirketlerimizde farklı rol ve görevlerde yer almasını sağlıyoruz.
Son dönemde attığımız önemli adımlardan biri, geçmişte İnsan Kaynakları Planlaması olarak adlandırdığımız süreci değiştirmek oldu. Bunu da OPeRa (Organization and People Rating) olarak adlandırdık. Bu kapsamda, yeteneklerimize dair elimizde yer alan geçmiş ve mevcut tüm verileri kullanarak hem yeteneklerimiz hem de organizasyonlarımız ile ilgili içgörü oluşturuyor, yetenek komiteleri ile mutabakat sağlayarak yedekleme planı, kritik gelişim aksiyonları ve organizasyonun güçlü ve gelişim alanları ile aksiyon planlarını oluşturuyoruz. Buradaki önemli değişiklik, sürece yeteneklerimizin organizasyonları değerlendirdiği bir adım daha eklemek oldu. Yeteneğin gelişiminin organizasyonun gelişimi ile yakından ilişkili olduğundan hareketle yeteneklerimizin organizasyona dair görüşlerini alıyor ve bu doğrultuda aksiyon planlarını oluşturuyoruz.
360 derece yetkinlik değerlendirme sürecinden, performans skorlarına, kişilik envanterleri, genel yetenek ve değerlendirme merkezi sonuçlarına kadar yeteneğe dair elimizdeki güncel tüm veriler bu sistemde yer alıyor. Bu süreçte iki önemli bileşenimiz daha var. Bunlardan ilki, Kariyer Gelişim Formu. Bu formlar aracılığıyla tüm çalışanlarımızın orta ve uzun vadeli kariyer planlarına dair değerlendirmelerini alıyor; bu hedeflere ulaşmak için hangi alanlarda gelişim ihtiyacı duyduklarını doğrudan onlara soruyoruz. Benzer şekilde, potansiyel anketleri ile ekip yöneten yöneticilerimizin ekiplerindeki çalışanların ilgili rolleri ne kadar vadede yedekleyebileceklerine ve gelişim ihtiyaçlarına dair değerlendirmelerini alıyoruz. Organizasyon ayağındaki adımları da tamamladıktan sonra Kariyer Gelişim Aksiyon Planları ile acil, kısa ve orta vade yedekleme planlarını Yetenek Komitelerinde görüşüyoruz.
Aynı zamanda yetenek matrisimizde yer alan yetenek kodlarına göre çalışanlarımızla İK İş Ortaklarımız gerek birebir görüşmelerle gerekse odak grup çalışmaları ile bir araya geliyor ve ihtiyacı daha yakından takip ediyoruz. Bu, yetenek yönetim yaklaşımını günlük hayatın bir parçası haline getirmek ve yaşayan bir süreç olmasıyla yakından ilgili. Geçmişte, çalışanlarla bir işe alımda bir de işten çıkışta yapılandırılmış görüşmeler yapılırdı. Bu da yeteneklerin potansiyelinin ortaya çıkamaması, ihtiyaçlarına yanıt verilmemesi, gerçekten yetenekli çalışanların ancak onları kaybettikten sonra ayırdına varılmasına yol açardı. Şimdi ise, nabzın sürekli olarak kontrol edilmesi önemli. Tıpkı bir canlının yaşaması gibi, nabız gittikçe düşüyorsa bir aksiyon alınmalı ki bir süre sonra durmasın.
Burada bahsi geçen tüm süreçlerimizi OKR ile takip ediyoruz. Böylece yedekleme planlarına uyum, kritik gelişim aksiyonlarının gerçekleşmesi, organizasyonun gelişim alanlarında yer alan aksiyonların hayata geçirilmesi, yetenekli çalışanların gelişimi gibi pek çok metriği yakından takip ediyoruz. OKR teknoloji çözüm ortağımız Twiser ile kullandığımız sistemin gelişimine yönelik adımlar atıyoruz. Onların da yapıcı yaklaşımıyla yaptığımız işten ve birbirimizden öğrenmeye devam ediyoruz.
Bizim için işin sırrı, bu sistemi bir performans yönetim aracı olmaktan ziyade stratejik iş yönetim aracı olarak görmek. Yıldız Holding Yönetim Kurulu Başkan Vekili ve CEO’muz Mehmet Tütüncü’nün liderlik ettiği bu yaklaşım sayesinde, OKR’yi sadece 6 ayda bir hedef belirlediğimiz ve 6 ayın sonunda açıp puanları gördüğümüz ve performansı değerlendirdiğimiz bir sistem olarak konumlandırmıyoruz. Hedeflerimizi sürekli olarak takip etmek ve önceliklerimize bağlı kalmak, işimizi nereden yaparsak yapalım aynı hedef doğrultusunda ilerlememizin bir garantisi oluyor. Şirket İK ekiplerimiz ile birlikte yetenek yönetimine ilişkin takip ettiğimiz tüm metrikler için hedeflerimizi alıyoruz. Bu da önemli bir hizalanma, iletişim ve geri bildirim yaklaşımı gerektiriyor. Bu hizalanmayı Twiser ile dijital ortamda pratik bir şekilde gerçekleştiriyoruz. Twiser’ın alanında yetkin teknoloji ekipleri ve OKR koçlarının, ihtiyaçlarımıza özel sundukları imkanlar OKR’nin tüm şirketlerimizde etkin bir şekilde benimsenmesinde en kritik faktörlerden biri oldu.
Son olarak, yetenek yönetimi süreçlerimizde makina öğrenmesi yöntemleri ile tahminleme projeleri üzerinde çalışıyoruz. Yapay zekâ ve makina öğrenmesi son yıllarda oldukça önem kazandı. Biz de İK süreçlerine bu yöntemleri dahil ediyoruz. Bu çalışma ile “bir çalışanın şirketten ayrılma olasılığı nedir?”, “Bir çalışanın şirketten ayrılmasının temel göstergeleri nelerdir?”, “Çalışanların elde tutulmasını iyileştirmek için verilere dayalı olarak hangi politikalar veya stratejiler benimsenebilir?” sorularına yanıtlar arıyor ve içgörüler oluşturuyoruz. Şimdiye kadar yapılan çalışmada mevcut verilerimizi kullanarak turnover analizi, performans & potansiyel tahminleme ile yetenek kodu tahminleme analizlerini yaptık ve oldukça iyi tahminleme oranlarına ulaştık.
Yetenek Yönetimimizde yaşadığımız bu dönüşüm sürecini kısaca anlatmaya çalışsak da bu elbette bugünden yarına gerçekleşen bir süreç değildi. Büyük bir özveri ve emek gereken bu süreçte, şirket yönetiminin tam desteği oldukça önemli. Biz bu konuda çok şanslıyız. Yönetim Kurulu Başkan Vekilimiz ve CEO’muz Mehmet Tütüncü’nün öncülük ettiği “insana yatırım” vizyonumuz çerçevesinde bu yıl hem yetenek yönetimi sürecimizi bir adım ileriye götürecek hem de günümüz ihtiyaçlarına uyum sağlayacak “Dijital Yedekleme” projesi üzerine çalışmaya başladık. Proje kapsamında kritik rollerin belirlenmesi ve bu rollerin yedeklenebilmesi için gerekli yetkinlikler ve kritik deneyimlerin analizini yapıp, çalışanların deneyim düzeyleri, yetkinlik seviyeleri ve becerilerini içeren veri tabanını oluşturacağız. Ön çalışmayı tamamladıktan sonra yapay destekli bir öneri sisteminin geliştirilip, bu sistem ile ilgili pozisyona en uygun yedek adayların belirlenmesini sağlamayı amaçlıyoruz. Bu kapsamda yeteneğin sürdürülebilirliği odağımızla, işin geleceğine hazırlık en önemli gündem maddelerimiz arasında yer alıyor. Teknolojinin olanaklarından en iyi şekilde yararlanan, değişime sadece uyum sağlamayı değil, ona liderlik etmeyi hedefleyen bir kurum olarak, bu alanda da kapsamlı çalışmalar yürütmeye çalışıyoruz. İş yapış şeklimizi ve kullandığımız sistemleri, tam da bu bakış açısıyla dönüştürmeye odaklanıyoruz.
