“Dijital organizasyonun” ne olduğunu tanımlamaya çalıştığımızda, aklımıza ilk olarak teknolojik cihazlar geliyor: Dizüstü bilgisayarlarının başında oturan çalışanlar, sürekli olarak sanal platformlarda ortak paylaşılan, gerçek zamanlı bilgi akışına bağlı, sürekli olarak müşteri veya tedarikçilerle iletişimdeler. Bu kişiler dünyanın her yerinden, yüz yüze hiç tanımadıkları kişiler.
Fakat dijitalleşme, sadece cihaz değişiminden daha fazlası. Günlük uygulamalar, iş yeri yapıları, raporlamaya bağlı ilişkiler, bilgi paylaşımı, müşteri etkileşimi ve hatta rekabet de dönüşüyor. Gerçek bir dijital organizasyon olmak, sadece teknoloji açısından yetkin olmak değil. Aynı zamanda hiyerarşinin kaybolduğu ve inovasyonun networkler aracılığıyla gerçekleştiği yeni bir kültür ve düşünce yapısına kucak açmak anlamına geliyor.
Dijital olgunluğun, şirket düzeyinde daha güçlü ekonomik büyüme ve çalışanların daha yüksek bir refah seviyesine ulaşmasıyla eş anlamlı olduğu fazlasıyla açık. Google Avrupa’nın yürüttüğü bir araştırmada, Roland Berger Fransız şirketlerin dijital olgunluğunu değerlendirdi. Bunun için üç farklı boyuta baktı: Teçhizat, uygulama ve kullanımlar, organizasyon ve beceriler. Şirketlerin dijital olgunluğu arttıkça, gelirlerinin de daha az olgunlaşmış muadillerine göre altı kat arttığını bulduk. Dijital açıdan ileride olan şirketlerin çalışanları da bu finansal etkinin ötesinde, iş yerinde yüzde 50 daha yüksek bir refah seviyesinde olduklarını bildirdiler. Olgun dijital organizasyonlar, çalışanların gerçek anlamda özerk olduğu ve kendi yaratıcılıklarını ifade edebildiği esnek, hiyerarşisi daha az olan bir kültürle niteleniyorlar. Çalışanların bu şirketleri sevmesi şaşırtıcı değil.
Daha makro düzeyde ise, bağlantılı, daha verimli bir üretim ve yeni iş modellerinin mümkün kıldığı olasılıklar da gelecek vadediyor. Roland Berger’in, Bundesverband der Deutschen Industrie (Alman Endüstriler Federasyonu veya BDI) ile yürüttüğü bir araştırma, Avrupa 2025 itibariyle dijitalleşmeden faydalanırsa, kıtanın üretim sektöründe 1,25 trilyon avro ilave gayrisafi değer edinebilir. Dijitalleşme başarısızlığının getireceği riskler de eşit derecede çarpıcı: Avrupalı endüstriler, dijital dönüşümü kaçırırsa, potansiyel kayıplar aynı dönemde 605 milyar avroya kadar zarar görebilir.
Yine de dijital dönüşümün nimetlerini abartmamalıyız. Dijitalleşmenin işsizlik üzerindeki etkilerini mesela daha yeni yeni anlamaya başlıyoruz. Oxford University’den Carl Benedikt Frey ve Michael A. Osborne’un, 2013 yılında yaptığı bir araştırma Amerikan işlerinin yaklaşık yüzde 47’sinin 2020’ye kadar dijitalleşme yüzünden kaybolacağını hesapladı. Roland Berger, bu metodolojiyi Fransız işgücü pazarına da uyguladı ve Fransa’daki işlerin yüzde 42’sinin risk altında olduğunu tahmin ediyor. Düşük beceri gerektiren işler, doğal olarak en fazla tehdit altında olanlar ama ara işler bile etkilenebilir. Bunlar arasında tarih boyunca orta sınıfa istihdam sağlamış idari ve orta yönetim fonksiyonları da bulunuyor. Maliyetleri minimize ederken, yani maliyetlerin paylaşıldığından ve bir grubun maliyetleri orantısız biçimde üstlenmediğinden emin olurken, dijitalleşmenin faydalarından nasıl yararlanılacağını bulmak bir yönetim sorunu.
Bu, becerilerdeki değişimi tahmin etmek, eğitim politikalarını uyarlamak ve çalışanları yetkilendirme konusunda yöneticilere ilave sorumluluk getiriyor. Başka bir deyişle, dijitalleşme yüzünden şirketlerimizde kaybedenlerden ziyade, kazananların olmasını temin etmek anlamına geliyor. Hırslı bir hedef. Bununla beraber, yöneticiler geleneksel organizasyonlarını dijital bir organizasyona dönüştürürken, çalışanların da buna ayak uydurduğundan emin olmak için yapabilecekleri pek çok şey var.
Yöneticilerin atması gereken ilk adım, organizasyon amacını ve vizyonunu değerlendirmek. Organizasyonun hedefleri neler? Bunları başarmak için neden dijital dönüşüme ihtiyacı var? Bu sorular, daha zor sorular doğuruyor: Hangi işler gelecek yıllarda şirket için kritik önem taşıyacak? Hangi işlerin önemi daha az olacak? Potansiyel anlamda kaç çalışan etkilenecek? Eğitim ve işe alım politikalarımızı nasıl adapte edebiliriz?
Dijital dönüşümün ikinci adımı da teknik cihazların tek mesele olmadığını kabul etmektir. Yöneticilerin araçları tepeden inmeci bir yaklaşımla tasarlamak ve uygulamak yerine, çalışanların dijital olgunluğuna güvenmeliler ki çoğu zaman dijital olgunluk varsayılandan daha fazladır. Mesela Fransız şirketlerin dijital olgunluğuyla ilgili bir çalışmamızda, her 10 Fransız çalışandan altısının 2013 yılında online alışveriş yaptığını gördük; 10 Fransız şirketten sadece biri, ise aynı yıl online satış yapıyordu. Bu boşluk, çalışanların dijital olgunluğunun pek çok organizasyonda önemli bir kullanılmayan potansiyel oluşturduğu anlamına geliyor. Yöneticiler çalışanlarını dijital çözümler önermeye ve bunları deneylemeye teşvik etmeli; ayrıca bunları iş uygulamalarına adapte etmeye olanak tanımalı.
Üçüncü adım ise dijital uygulamaları destekleyecek bir organizasyon geliştirmektir. Bu da geleneksel, silolu bir organizasyondan özerk ve multidisipliner takımların gevşek birliğine dayalı modüler bir organizasyona adım adım dönüşmek demek. Araştırmalar modüler organizasyonların, daha büyük bir kolaylıkla dijital olgunluğa ulaştığını gösteriyor. Karar alımının dağıtılmasını ve orta yönetimin yetkilendirilmesini teşvik ediyorlar. Bu değişim düşündüğümüzden daha yaygın gerçekleşiyor. Neticede İK çalışanları, finansçılarla daha rutin görüşüyor, birimler arası ekip üyeleri olarak etkin çalışıyorlar. Bu ekipleri resmi olarak tanıyın ve onları dijital araçlarla yetkilendirin. Böylece daha yüksek bir özerklik seviyesine ulaşabilirsiniz. Bu ekipler, geleneksel organizasyonun yerine geçmeyecektir ama bu sistemin içerisinden reform yapacaktır.
Yöneticiler ve çalışanların dijital sınırdan beraber geçmeleri gerekir ve bu da yeni liderlik becerileri gerektirir. Dijital çağda başarı, en nihayetinde teknolojinin tek başına verimliliğinde değil; bunu kullanan kişilerin becerisi ve uyumu sayesinde sağlanır.
Bu yazı 5-6 Kasım 2015’te Viyana’da gerçekleşen 7. Global Drucker Forum’daki katılımcı ve sunum yapanların perspektiflerinden biridir. Tema: Claiming Our Humanity — Managing in the Digital Age.
