Küresel Üst Düzey Yönetici Araştırmasından CFO Öngörüleri

Bu rapor, IBM'in tüm üst düzey yönetici kademesi üzerinde gerçekleştirdiği ilk araştırma kapsamında görüştüğümüz 4 bin 183 üst düzey yöneticinin sağladığı girdilerden derlendi. Bu, IBM İş Değerleri Enstitüsü tarafından geliştirilen ve kesintisiz olarak gerçekleştirilen üst düzey yönetici araştırmalarının 17'ncisi. Şu anda, 2003'ten bu yana gerçekleştirilen 23 binden fazla mülakattan elde edilen verilere sahibiz.

Görüşülen toplam CFO sayı: 576

Japonya: 98
Asya Pasifik / Avustralya, Yeni Zelanda: 51
Avrupa, Ortadoğu ve Afrika: 231
Kuzey Amerika: 102
Güney Amerika: 94

Giriş
Küresel Üst Düzey Yönetici Araştırmamızın ilk bölümünde, üst düzey yöneticilerin dijital imtiyazlara sahip müşterilerin ve vatandaşların sadakatini nasıl kazandıklarını öğrenmek için 20'den fazla sektörden 4.183 üst düzey yöneticiyle yüz yüze görüştük.1 Bu raporda, görüştüğümüz 576 CFO'nun bakış açılarına odaklanıyoruz.

Peki ne öğrendik?
Öncelikle, 2010 yılında gerçekleştirdiğimiz son Küresel CFO Araştırmasında keşfettiğimiz bir şeyi doğruladık. O dönemde, finans organizasyonu için dört farklı profil tanımlamıştık. Ayrıca, Değer Bütünleştiriciler olarak tanımladığımız bir profilin, diğerlerinden daha yüksek performans gösterdiğini belirlemiştik. Son araştırmamız, Değer Bütünleştiricilerin hala diğerlerinden farklı olduğunu gösteriyor.

İkincisi, Değer Bütünleştiriciler içerisinde, gruplarının diğer üyelerinden de daha yüksek performans gösteren küçük bir alt küme belirledik. Bu finans organizasyonlarını Performans Hızlandırıcılar olarak adlandırdık ve bunların sahip oldukları temel nitelikleri inceleyeceğiz. Özellikle, daha verimli, daha ileri görüşlü ve kârlı büyüme sağlamakta daha yetkin olmak için ne yaptıklarına bakacağız.

CFO'nun gelişimi 
CFO, tüm üst düzey yöneticilerin kabul ettiği gibi çok önemli bir role sahip. Üst düzey yöneticiler, CFO'nun CEO'dan sonra en yakın çalıştıkları üst düzey yönetici olduğunu belirtiyorlar. CEO'lar da iş stratejisini belirlerken tüm üst düzey yöneticiler arasında en fazla CFO'ya güveniyorlar.

En olaylar, CFO'nun yükselen statüsünü güçlendirdi. Görüştüğümüz CFO'lar, son üç yıl içerisinde neredeyse yaptıkları her şeyin daha önemli hale geldiğini belirtiyor. Şirketlerinin performansını ölçmek ve izlemek, en önemli görevleri durumunda bulunuyor. Ancak stratejik girdiler sağlamak, az farkla ikinci sırada yer alıyor ve insanların doğru becerileri edinmesinin sağlanması en önemli önceliklerinden biri olmaya devam ediyor.

"Doğru bilgilere zamanında sahip olmamız ve bu bilgileri yorumlamak için doğru miktarda çaba harcamamız gerekiyor."
CFO, Endüstri Ürünleri Sektörü, Meksika

Kurumsal riskin yönetilmesi ve anlamlı iş öngörüleri üretilmesi için farklı bilgi kaynaklarının bütünleştirilmesi de gündemin üst sıralarına tırmandı. Aslında, sadece sürekli olarak süreç iyileştirmeleri yapılması etkinliğinin önemi azaldı. Bu durum, muhtemelen çoğu CFO'nun bunu temel bir uygulama olarak kabul etmesinden ve bu alanda ilerleme kaydetmiş olmasından kaynaklanıyor.

Ancak CFO'lar, kendi finans organizasyonlarının bu görevlerden bazılarını ne kadar iyi yerine getirdiğinden emin değiller. En önemli görev olarak tanımladıkları performansın ölçülmesinde ve yönetilmesinde etkin olduklarını düşünenlerin oranı sadece yüzde 47. Finans organizasyonunun stratejiyi planlamada ve uygulamada etkin olduğunu düşünenlerin oranı sadece yüzde 51 ve denetimlerde ve riskin yönetilmesinde etkin olduğunu düşünenlerin oranı sadece yüzde 64.

Ayrıca, CFO'ların belirli etkinliklere verdileri önem ile finans ekibinin bu etkinliklerde ne kadar başarılı olduğuna ilişkin görüşleri arasındaki fark giderek artıyor. Örneğin 2005 yılında, CFO'ların yüzde 35'i kuruluşlarının farklı bölümlerinden elde edilen bilgilerin birleştirilmesinin hayati önem taşıdığını düşünüyordu ve yüzde 16'sı, finans organizasyonunun bunu etkin bir şekilde yerine getirdiğine inanıyordu.3 Bugün, CFO'ların yüzde 82'si kuruluş çapındaki bilgilerin bütünleştirilmesinin önemini kabul ediyor, ancak ekiplerinin bu görevi başarıyla yerine getirebileceğini düşünenlerin oranı sadece yüzde 24. Bu yüzde 58'lik fark, 2005 yılı ile 2013 yılı arasında yüzde 205 oranında artış olduğuna işaret ediyor.

"Şu anda, kendi arka ofisleri bulunan 15 birim var. Biz sistemlerin özdeş olmasını istiyoruz ve şimdiden bu paylaşılan hizmet yaklaşımı konusunda ilerleme kaydetmeye başladık."
CFO, Profesyonel Hizmetler ve Bilgisayar Hizmetleri, İngiltere

"Sistemlerimizin kölesi haline gelmek yerine, değişen teknolojiden değer elde ettiğimizden emin olmamız gerekiyor."
CFO, Sigortacılık Sektörü, İngiltere

Buna göre, CFO'ların finans organizasyonundan beklentileri ve aynı zamanda teknolojiye ilişkin görüşleri son birkaç yılda önemli ölçüde değişti. Makro ekonomik etkenler ve pazar etkenleri, halen yakın gelecekte kuruluşlarını en fazla etkilemesini bekledikleri dış kuvvetler listesinin en başında yer alıyor. Ancak 2010 yılında bu listenin beşinci sırasında yer alan teknoloji de şimdi üçüncü sırada yer alıyor.

Öte yandan, çoğu CFO, sahip oldukları teknolojinin gücünden henüz tam anlamıyla yararlanamıyor. İşlerinin yaklaşık üçte biri için kurumsal kaynak planlama sistemlerini ve analitik araçlarını kullanıyorlar. Zamanın geri kalanında, elektronik tablolardan veya eski usul önsezilerden yararlanıyorlar. Buna bağlı olarak, finans organizasyonunun sorumlulukları artarken, çoğu finans birimi henüz buna ayak uyduramadı.

Değer Bütünleştiriciler hala diğerlerinden ileride
Ancak iyi haberler de var. Şu anda, 2010 yılında olduğu gibi herhangi bir üniversite profesöründen tam puan alabilecek az sayıda CFO ve finans organizasyonu bulunuyor. Önceki Küresel CFO Araştırmamızda, bu Değer Bütünleştiricilerin değerlendirdiğimiz tüm alanlarda akranlarından daha etkili olduklarını keşfetmiştik. Özellikle iş performansının ölçülmesinde ve izlenmesinde, riskin yönetilmesinde ve tahmine dayalı öngörüler üretilmesinde çok başarılıydılar.

Bu beceri bileşimi, şirketlerinin daha akıllıca kararlar almasına yardımcı olmak için gereksinim duydukları donanımı sağlıyordu ve rakamlar da bunu kanıtlıyor. Temsil ettikleri kuruluşlar, istikrarlı bir şekilde daha yüksek gelir ve faiz, vergi, yıpranma payı ve amortisman uygulanmamış kâr, aynı zamanda daha yüksek yatırım sermayesi getirisi elde ediyordu.

Aynı durum bugün de geçerli. Son araştırmamızdaki Değer Bütünleştiriciler, çok sayıda dahili kaynaktan elde edilen bilgilerin bütünleştirilmesinde akranlarına kıyasla daha başarılılar. Aynı zamanda, planlamada, bütçe oluşturmada ve tahminde de daha başarılılar ve gündelik finansal süreçlerde sürekli olarak ince ayarlamalar yapıyorlar. Aslında, Disiplinli İşletmecilerin çok başarılı olduğu işlemlerin işlenmesi alanı dışındaki tüm alanlarda daha iyiler ve bu alanda da iki grup arasında çok küçük bir fark bulunuyor.

 

Bu üstün performans, bir defa daha somut finansal sonuçlar elde edilmesini sağlıyor. Değer Bütünleştiriciler, geçtiğimiz üç yılda temsil ettikleri kuruluşların elde ettiği gelirler ve kârlar açısından diğer finans organizasyonlarından yüzde 38 oranında daha fazla başarı gösterdi.

Performans Hızlandırıcılar çıtayı yükseltiyor
Ancak en son araştırmamız, Değer Bütünleştiriciler arasında daha da etkileyici bir başarı seviyesine sahip olan bir alt küme bulunduğunu gösteriyor. Bu süper starları Performans Hızlandırıcılar olarak adlandırdık, çünkü temel görevlerinin her detayı üzerindeki hakimiyetleri, onların diğer Değer Bütünleştiriciler de dahil olmak üzere tüm diğer finans organizasyonlarından çok daha ileride olmalarını sağlıyor.

Aslında, kuruluş çapındaki bilgilerin bütünleştirilmesinde etkin olan Performans Hızlandırıcıların oranı, geriye kalan Değer Bütünleştiricilerin iki katı seviyesinde bulunuyor. Benzer şekilde, kullandıkları süreçleri sürekli olarak iyileştirmekte etkin olanların oranı yüzde 43 daha fazla, finans yeteneği geliştirmede etkin olanların oranı ise yüzde 48 daha fazla.

Bu da yine danışmanlık sağladıkları kuruluşların sonuçları üzerinde doğrudan etkiye sahip. Performans Hızlandırıcılar, geçtiğimiz üç yılda elde edilen gelirler ve kârlar bakımından diğer Değer Bütünleştiricilere kıyasla yüzde 70 oranında daha başarılıydı.

Peki, Performans Hızlandırıcılar ile Değer Bütünleştiricileri birbirinden ayıran tam olarak nedir? Daha ayrıntılı bir analiz, verimlilik açısından başa baş olduklarını gösteriyor. Ancak Performans Hızlandırıcılar, iş öngörüleri üretilmesi söz konusu olduğunda farkı açmaya başlıyor. Bu, kârlı büyüme açısında bir ön koşul niteliğinde ve Performans Hızlandırıcılar da bu alanda gerçek anlamda en yüksek başarıyı sergiliyor.

"İki ayaklı bir yaklaşım benimsiyoruz: birincisi, küresel süreçlerden ve paylaşılan hizmetlerden yararlanarak kendi işlemlerimizi mümkün olduğunca verimli bir şekilde işlemek ve ikincisi, finans personelimizi sadece finansal analistler değil, gerçek anlamda iş ortakları haline gelmeleri için eğitmek."
CFO, Teknoloji Sektörü, ABD

Performans Hızlandırıcıların ve Değer Bütünleştiricilerin tipik olarak diğer finans organizasyonlarına kıyasla çok daha verimli bir şekilde işlemeleri, en belirleyici niteliklerinden birini oluşturuyor. Örneğin, standart bir hesap tablosuna sahip olma olasılıkları, incelediğimiz diğer şirketlere kıyasla yüzde 43 daha fazla. Ayrıca, ortak finansal veri tanımları ve süreçleri kullanma olasılıkları iki kat daha fazla.

Benzer şekilde, tüm Performans Hızlandırıcıların ve Değer Bütünleştiricilerin yarısından fazlası, temel finansal süreçlerin tasarlanmasına, geliştirilmesine ve işletimine yön vermesi için bir hizmet sağlama çerçevesi oluşturmuş durumda. Ayrıca, işlemsel finansal etkinlikler için bir bağımsız, işlevler arası paylaşılan hizmetler merkezi kullanma olasılıkları diğer finans organizasyonlarına kıyasla daha fazla.

Ortak model: Çoğu Performans Hızlandırıcı ve Değer Bütünleştirici, hizmet sağlama modelleri kullanıyor.

Ancak Performans Hızlandırıcıların büyük bölümü, kuruluş çapında bilgi standartlarını benimseyerek bir adım daha ileriye gitti. Bu, açık bir hizmet sağlama çerçevesi ve paylaşılan hizmetler modeli ile tüm işletme çapındaki ortak standartlar dahil olmak üzere, bir şirketi hızla üst lige taşıyan üç bileşenli bir kombinasyon. İş birimi veya bölge fark etmeksizin her finansal sürecin tutarlı bir tasarıma sahip olması ve tutarlı bir şekilde devreye alınması için tek sorumluluk ve hesap verebilirlik noktası ile manuel prosedürlerin otomatikleştirilmesi, performanstaki değişkenliklerin saptanması ve en iyi uygulamaların yaygınlaştırılması çok daha kolay.

Harekete geçmek:
Birleştirin ve basitleştirin
Tek işletim modeli oluşturun Tutarlı bir yaklaşım sağlanmasına ve ölçek ekonomileri oluşturulmasına yardımcı olmak için mükemmellik merkezleri oluşturun.

Açık ve yalın hale gelin
Birleştirin ve standartlaştırın. "Gerçeğin" tek versiyonunu sağlamak, mümkün olduğu her yerde otomatikleştirmek için ortak finansal veri tanımları, süreçler ve raporlama prosedürleri geliştirin, daha verimli hale gelmek için bir paylaşılan hizmetler merkezinden yararlanın ve bir sürekli iyileştirme kültürünü teşvik edin.

Noktaları birleştirin
Pazarlama ve satış gibi müşteriyle yüz yüze olan işlevler ve aynı zamanda imalat ve dağıtım gibi arka uç işlevleri dahil olmak üzere, işletmenin farklı bölümleri arasında kesintisiz bağlantılar oluşturun. Veri ve analitik, verimlilik açısından asli niteliktedir ve her ikisi de ortak teknolojilere ve süreçlere bağımlıdır.

İş öngörülerinden yararlanın
Verimlilikten bahsettik, ancak bu çok daha önemli bir husus için bir ön gereksinimdir: iş öngörüleri üretebilme becerisi. Performans Hızlandırıcılar da bu alanda farkı açmaya başlıyor.

Çoğu, diğer Değer Bütünleştiriciler gibi şimdiden ortak planlama platformları kurmaya başlamış durumda. Ancak, Performans Hızlandırıcıların güçlü bir planlama ve tahmin süreci oluşturmuş ve işletmenin diğer alanlarıyla işbirliği yapmak için gerekli analitik becerilerini geliştirmiş olması olasılığı da çok daha yüksek.

"Şu anda, satış temsilcilerimizin müşteriye erişmesine yardımcı olmak için satış ekibiyle birlikte çalışıyoruz. Gelecek üç ile beş yıl arasındaki sürede, daha yüksek kâr elde etmek için satış, markalar, paketleme, fiyatlandırma ve benzeri bilgi kaynaklarından öngörüler elde etmek için çalışmayı planlıyoruz."
CFO, Tüketici Ürünleri Sektörü, Türkiye

Performans Hızlandırıcıların beşte ikisinden fazlası, bu öngörüleri elde etmek için dahili ve harici verileri birleştiriyor, Değer Bütünleştiricilerde ise bu oran üçte birin altında. Sonuç? Performans Hızlandırıcılar, çeşitli analiz biçimlerini gerçekleştirmekte daha etkinler. Örneğin, tedarik zinciri finansal verilerini takip ve tahmin etmekte daha iyiler; kaynak kapasitesini tahmin etmekte daha iyiler; sektör ve rakip analizi gerçekleştirmekte ise çok daha iyiler.

Analitiğe verilen bu büyük önem, Performans Hızlandırıcıların senaryo planlamasında çok başarılı olmasına yardımcı oluyor. Tam yüzde 92'si, işletmeye yön verilmesi için zamanında, güvenilir tahminler yapmak amacıyla meslektaşlarıyla işbirliği kurmakta iyi ve yüzde 74'ü, organizasyonun diğer bölümlerinden gelen teklifleri değerlendirme becerisine sahip. Değer Bütünleştiricilerde ise bu oranlar sırasıyla yüzde 59 ve yüzde 44. Pazar eğilimlerini değerlendirmekte ve en iyi eylem planını belirlemek için tahmine dayalı modellemeden yararlanmakta etkin olanların oranı da aynı şekilde çok daha yüksek.

Harekete geçmek:
Hızlı arama düğmesine basın
Veri platformunuzu iş önceliklerinize uyarlayın, analitiği her süreçte yerleşik hale getirin ve yinelenen analitik süreçlerini otomatikleştirin. Topladığınız bilgileri ne kadar hızlı analiz edebilirseniz, o kadar hızlı karar alabilirsiniz.

Yükselmek için birleştirin
Bireysel müşterilere hizmet vermenin gerçek maliyetinin ne olduğu, hangilerinin en kârlı olduğu ve sürdürülebilir kâr artışları elde etmek için bu müşterilere başka ne sunabileceğiniz gibi karmaşık sorulara ilişkin daha derinlemesine bir anlayış elde etmek için finansal ve operasyonel verileri bütünleştirin.

İşaretleri okuyun
Gelecekteki eğilimleri tahmin etmek ve en iyi eylem planını belirlemek için gelişmiş analitik tekniklerinden yararlanın. Yarının ne getireceğinden emin olmak mümkün değildir, ancak tüm değişkenlerin analiz edilmesi, geleceğe ilişkin tüm olasılıkların ve bunlara ilişkin seçeneklerinizin çok daha açık bir görünümünü sağlayabilir.

"Bakıma daha az ve inovasyona olanak sağlayacak stratejik etkinliklere daha fazla zaman harcıyoruz."
CFO, Profesyonel Hizmetler Sektörü, Brezilya

Kârlı büyüme sağlayın
Son olarak, Performans Hızlandırıcılar elde ettikleri derinlemesine öngörüleri kârlı büyüme sağlamak için kullanıyor. Geniş bir etkinlik yelpazesine, özellikle büyük veriden yararlanmalarına, şirket satın almalarını ve satışlarını yönetmelerine ve yeni iş modelleri geliştirmelerine olanak sağlayacak bir altyapı oluşturulmasına diğer Değer Bütünleştiricilerden çok daha fazla zaman harcıyorlar. Ayrıca, riskin yönetilmesinde ve gelir artışı için yeni fırsatların belirlenmesinde daha etkinler.

Ancak Performans Hızlandırıcıların belirleyici niteliği ve Değer Bütünleştiricilerle aralarındaki fark, sadece normalde finans organizasyonunun sorumluluk dairesinin bir parçası olarak kabul edilen görevlerde daha iyi olmaları değil. Yeni kulvarlara adım atmaya daha istekliler ve bu kulvarlara girdiklerinde yetkinliklerini artırıyorlar. Gerçekten de talep planlaması ve tahmini ile ürün/hizmet geliştirme alanlarında etkin olanların sayısı iki katından fazla.

"Finansal analize dayanan tepkisel bir yaklaşımdan iş analizine, iş nüanslarına ilişkin olarak katı rakamların ve çözümler geliştirilmesine ilk elden katkı sağlanmasının çok daha ötesine geçen bir anlayışa dayanan önetken bir yaklaşıma geçiyoruz."
CFO, Endüstri Ürünleri Sektörü, Kanada

Harekete geçmek:
Analitik yeteneğini teşvik edin
Farklı işlevlerden elde edilen finansal ve finans dışı tümleşik verileri analiz etmek için gerekli olan becerilerin geliştirilmesini sağlayın. Bu becerilerin bazıları finans biriminin ve hatta tüm kuruluşunuzun dışında bulunabilir, bu nedenle daha uzaklara bakmanız gerekebilir.

Veriyi doğal bir kaynak olarak kabul edin.
Bütünleştirdiğiniz finansal ve operasyonel verileri, yeni değer kaynaklarını açığa çıkarmak amacıyla kullanın. Pazarı değerlendirin ve yeni gelir akışlarını ve iş modeli inovasyonu için fırsatları belirlemek üzere sosyal medya kaynaklarından elde edilen bilgileri dahil edin.

Her şeyi bir araya getirin
Bu gibi fırsatların stratejik ve finansal etkilerini modelleyin, en iyi seçenekleri tercih edin (bunları değerlendirirken riskleri göz önünde bulundurarak) ve bir yol haritası oluşturun. Ardından, sermayenizi ve diğer kaynakları uygun olan biçimde uyarlayın ve gerekli ya da uygun olduğu durumlarda size yardımcı olacak iş ortakları bulun.

Tanımadığınız topraklara ayak basmak
Özetle, Performans Hızlandırıcılar diğer herhangi bir tür finans organizasyonuna kıyasla hizmet verdikleri kuruluşlar üzerinde daha fazla etki oluşturuyor ve performansa daha fazla katkı sağlıyor. Bunu da özellikle kârlı büyümeyi desteklemek için kullanılabilecek derinlemesine öngörüler üretmedeki uzmanlıkları sayesinde yapıyorlar.

Ancak, başarılarının tek nedeni bu değil. Bu organizasyonlara liderlik eden CFO'ların iki belirleyici niteliği bulunuyor. Birincisi, dijital alanı çok daha iyi tanıyorlar; neredeyse yarısı, kesintisiz bir şekilde bütünleştirilmiş fiziksel-dijital stratejiye sahip kuruluşlarda çalışıyor. İkincisi, diğer CFO'lara kıyasla müşterileri çok daha iyi anlıyorlar ve müşterilerle çok daha fazla işbirliği yapıyorlar.

"Meslektaşlarımızın müşterilerimizi anlamasına ve onlarla daha fazla yakınlaşmasına yardımcı olmak için elimizde çok büyük bir fırsat var."
CFO, Sigortacılık Sektörü, Meksika

Aslında, şirketler kârlı büyüme için yeni kaynaklar ararken, biz de gelecekte CFO'lar ile CMO'lar arasında çok daha fazla işbirliği bulunduğunu görmeyi bekliyoruz. CFO'ların alternatif senaryoları analiz etme becerisinin CMO'ların kuruluş dışına bakabilme yeteneği ile birleştiği kuruluşlar, dijital çağın sunduğu fırsatları değerlendirmek için çok daha iyi donanımlı olacak.

Şu anda, tüm CFO'ların beşte birinden azı CMO'yu yakın çalıştığı gruba dahil ediyor, ancak müşterinin bakış açısına ilişkin iyi bir anlayışa sahip olanların CMO ile yakın çalışma olasılığı çok daha fazla. Buna bağlı olarak, bu küçük CFO grubu, ticari ortamdaki değişimleri öngörmek ve çalıştıkları kuruluşların uygun yanıtı vermesine yardımcı olmak için benzersiz bir donanıma sahip.

Avustralyalı bir tüketici ürünleri şirketinin CFO'su, "Maliyetleri düşürmek her şeyin yanıtı değil," diyor alaycı bir şekilde. "Ürünlerimizi müşterilerimizin gereksinimleri açısından daha ilgili hale getirmemiz gerekiyor ve bu da onları daha iyi anlamak anlamına geliyor."

ABD'li bir enerji tedarikçisinin CFO'su belirgin bir şekilde buna katılıyor. "Teknoloji sadece çok hızlı bir şekilde değişmiyor, aynı zamanda yeni müşteriler de teknolojiyi yeni biçimlerde kullanıyor," şeklinde ifade ediyor. "İlerleme kaydetmek için en önemli müşteri girişimimiz hangisi? Henüz aklımıza gelmemiş olan bir girişim."

Müşteri tarafından etkinleştirilen bir kuruluş oluşturmak için basit bir yöntem yok, çünkü müşterilerin değişen gereksinimlerini ve tercihlerini karşılamak bir yana, bunları öngörmek bile çok zor. Ancak, CFO'nun sürece yakından dahil olduğu durumlarda, şirketin başarılı olma olasılığının çok daha yüksek olduğu görülüyor.

"Finans, inovasyonun finansmanını dengelemekte bir rol oynuyor. Fikirleri sorgulama ve işe yaramayacakları noktaları belirtme rolünü oynuyoruz. Finans, süreci disiplinli hale getiriyor."
CFO, Yaşam Bilimleri Sektörü, ABD

Araştırmamızı nasıl gerçekleştirdik?
Bu rapor, üst düzey yöneticilere odaklandığımız IBM araştırmalarının on yedincisi ve altı önemli rolü eşzamanlı olarak ele aldığımız ilk araştırma olan Küresel Üst Düzey Yönetici Araştırmamızın dördüncü bölümünü oluşturuyor. Üst düzey yöneticilerin karşı karşıya olduğu fırsatları ve zorlukları ve kuruluşlarını desteklemek için birlikte nasıl çalıştıklarını daha iyi anlamayı amaçlıyoruz.

2013'ün Şubat ve Haziran ayları arasında 70 ülkeden ve 20'den fazla sektörden pek çok farklı kamu kuruluşunu ve özel kuruluşu temsil eden 4.183 üst düzey yönetici ile görüştük. Bu yöneticiler, 884 İcra Kurulu Başkanından (CEO'lar), 576 Finans Yöneticisinden (CFO'lar), 342 İnsan Kaynakları Yöneticisinden (CHRO'lar), 1.656 Bilgi Yöneticisinden (CIO'lar), 524 Pazarlama Yöneticisinden (CMO'lar) ve 201 Tedarik Zinciri Yöneticisinden (CSCO'lar) oluşuyor.

Bu bölüm, dünyanın her yanından araştırmamıza katılan 576 CFO'nun yanıtlarına odaklanıyor.

Coğrafi farklılıkları ortadan kaldırmak için, 2012 yılı için gerçek bölgesel gayrısafi yurtiçi hasıla değerlerini kullanarak verileri normalleştirdik. Ayrıca, sayısı çok fazla olan üst düzey yöneticiler arasından rasgele seçim yapmak için bir kota süreci uygulayarak bağımsız görevlerin aşırı temsil edilmesi açısından normalleştirme sağladık.

Araştırmamız, finansal açıdan sıra dışı performans gösteren kuruluşlardaki CFO'lar ile düşük performans gösteren kuruluşlardaki CFO'ların ve etkin olan ve olmayan kuruluşlardaki CFO'ların yanıtları arasındaki farklılıkların, CFO'ların kendi kuruluşlarına ilişkin değerlendirmelerini esas alan bir analizini kapsıyor. CFO'lardan organizasyonlarının 12 temel finansal yeteneği yerine getirme becerisini derecelendirmelerini istedik. Ayrıca, CFO'lardan kuruluşlarının üç yıllık gelir artışını ve kârlılığını, sektördeki benzer şirketlere kıyaslayarak derecelendirmelerini istedik.

Değişen dünya için doğru ortak
IBM olarak, müşterilerimizle işbirliği yapıyoruz ve iş kavrayışını, gelişmiş araştırmaları ve teknolojiyi bir araya getirerek müşterilerimize günümüzün hızla değişen ortamında önemli bir avantaj sağlıyoruz.

IBM İş Değerleri Enstitüsü
IBM Global Business Services'in bir parçası olan IBM İş Değerleri Enstitüsü, üst düzey yöneticiler için kritik kamu sektörü ve özel sektör sorunlarına ilişkin olarak bilgiye dayalı stratejik iş öngörüleri geliştirir.