Küresel Üst Düzey Yönetici Araştırmasından CMO Öngörüleri

Bu rapor, IBM'in tüm üst düzey yönetici kademesi üzerinde gerçekleştirdiği ilk araştırma kapsamında görüştüğümüz 4 bin 183 üst düzey yöneticinin sağladığı girdilerden derlendi. Bu, IBM İş Değerleri Enstitüsü tarafından geliştirilen ve kesintisiz olarak gerçekleştirilen üst düzey yönetici araştırmalarının 17'ncisi. Şu anda, 2003'ten bu yana gerçekleştirilen 23 binden fazla mülakattan elde edilen verilere sahibiz.

CMO'nun Değişen Dünyası
Gerçekleştirdiğimiz Küresel Üst Düzey Yönetici Araştırmasının ilk bölümünde, dijital imtiyazlara sahip müşterilerin ve vatandaşların sadakatini nasıl kazandıklarını öğrenmek için 20'den fazla sektörden 4.183 üst düzey yöneticiyle yüz yüze görüştük. Bu rapor, görüştüğümüz 524 CMO'nun kuruluşlarının daha "müşteri tarafından etkinleştirilmiş" hale gelmesine nasıl yardımcı olduğuna odaklanıyor. (bkz. Şekil 1).

Hem iyi hem de kötü haberler var. Bir yanda, CEO'ların daha fazla stratejik girdi sağlamalarını beklemesi nedeniyle CMO'ların yönetim kurulundaki etkisi artıyor. Aslında, CEO üzerindeki etkisi açısından CMO'lar şu anda CFO'dan sonra ikinci sırada yer alıyor.

Ayrıca, CIO'larla yakın işbirliği içerisinde çalışan CMO'ların sayısı giderek artıyor ve bunun kârlılık üzerinde şaşırtıcı derecede olumlu etkileri bulunuyor. CMO ile CIO'nun birlikte iyi çalıştığı kuruluşların gelirler ve kârlılık açısından sıra dışı performans gösterme olasılığı yüzde 76 daha yüksek.

Diğer yandan, güçlü bir dijital pazarlama yeteneği oluşturma konusunda kayda değer ilerleme kaydeden CMO'ların sayısı çok az. Örneğin, şirket ile müşterileri arasındaki diyalogda çevrimiçi girdilerin hayati önem taşımasına karşın, müşterilerle etkileşim kurmak için sosyal ağlar oluşturanların oranı yalnızca yüzde 20. Şirketlerinin müşterileriyle farklı kanallar çapında kurduğu etkileşimleri bütünleştiren, müşteri verileri üzerinde veri madenciliği gerçekleştirmek için analitik programları kuran ve müşteri talebindeki değişimlere hızla yanıt vermek için dijital açıdan etkinleştirilmiş tedarik zincirleri yaratan CMO'ların oranı daha da düşük. (bkz. Şekil 2)

Bu durum, CMO'ların teknolojinin sahip olduğu potansiyeli görmezden geldiği anlamına gelmiyor. Aksine, gelecek üç ile beş yıl arasında bazı temel pazarlama teknolojilerinden daha da fazla yararlanmayı planlıyorlar. Tahmine dayalı analitik ile mobil uygulamalar, istek listelerinin en üst sıralarında yer alıyor, müşteri ilişkileri yönetimi ile işbirliği araçları ise bunların hemen ardından geliyor (bkz. Şekil 3). Ayrıca, CMO'ların yüzde 74'ü gelecekte hedeflerine ulaşmalarına yardımcı olması için daha fazla işbirliği kurmayı planlıyor.

Sorun daha çok, isteklerle eylemler arasında çok büyük bir uçurum bulunmasından kaynaklanıyor. Ayrıca, CMO'ların ticaret ortamının gelişimine ayak uydurmak için yeterince hızlı hareket edip etmedikleri ya da bir turbo desteğine ihtiyaçları olup olmadığı bir soru işareti oluşturuyor.

Üç Farklı Profil
Ancak tüm CMO'lar aynı değil! Araştırmamız sırasında, her biri dijital teknolojinin zirvesine ulaşma yolunda farklı bir aşamada bulunan üç farklı CMO türü tanımladık (bkz. Şekil 4).

Gelenekselciler daha yeni başlıyorlar. Veri patlaması, sosyal medyanın büyümesi ve sayısız yeni kanal ile aygıt onları zorluyor; henüz dijital ve fiziksel satış ve hizmet kanallarını bütünleştirmediler; müşterilerle sosyal ağlar aracılığıyla nadiren etkileşim kuruyorlar ve topladıkları müşteri verilerinden öngörüler elde etmek için analitiği nadiren kullanıyorlar.

Sosyal Stratejistler, ilk birkaç aşamayı geride bırakmış durumdalar. Sosyal medyanın müşterilerle etkileşim kurmayı sağlayan bir araç olarak potansiyelini kabul ediyorlar ve sosyal arenada faaliyet göstermek için gereksinim duyacakları altyapıyı oluşturuyorlar. Ancak, Gelenekselciler gibi bunlar da veri patlamasının ve gelişmiş analitiğin yarattığı fırsatları değerlendirmeye henüz başlamadılar.

Dijital Öncüler ise yolun çok daha ilerisinde bulunuyor. Veri patlaması için yeterince hazırlıklılar ve giderek genişleyen aygıt yelpazesinden kaynaklanan ve hızla artan sosyal ve mobil trafiğini karşılamak için çok uygun bir konumdalar. Ayrıca, tamamen bütünleşmiş bir fiziksel-dijital kuruluş olarak faaliyet göstermek için gerekli olan kaynakları etkin bir biçimde devreye alıyorlar. Ayrıca, müşteri verilerinden öngörü elde etmek için gelişmiş analitiği düzenli olarak kullanıyorlar.

Bunlar küçük farklar değil. CMO'ların sergiledikleri dijital zekanın düzeyi ile çalıştıkları kuruluşların finansal performansı birbiriyle yakından bağlantılı: Araştırmamızdaki sıra dışı performans gösterenlerin yüzde 43'ü Dijital Öncülerden oluşuyor, öte yandan Gelenekselcilerin oranı yalnızca yüzde 25 (bkz. Şekil 5).

Peki, dijital dünyada nasıl başarılı olabilirsiniz? CMO'lar bize üç ön gereksinim bulunduğunu söyledi: hem bireysel düzeyde hem de topluca olmak üzere müşterilere ilişkin çok daha derinlemesine bir anlayış elde edilmesi için veri analitiğinin kullanılması; tatmin edici müşteri deneyimleri tasarlanması ve bu deneyimlerin akıllıca ve verimli bir şekilde sağlanması için yeni teknolojilerin kullanılması.

Derinlemesine Müşteri Öngörüsü İçin Gelişmiş Analitik Kullanılması
İlerlemeye odaklı kuruluşların çoğu, müşterilerin sağladığı tüm ipuçlarına büyük önem veriyor. Satış noktası verileri, sadakat programları ve benzeri belirgin bilgi kaynaklarını takip ediyorlar. Ardından, bu verileri, sosyal ağlar üzerindeki gerçek zamanlı diyaloglar dahil olmak üzere, diğer kaynaklardan elde edilen istihbarat ile bütünleştiriyorlar ve elde ettikleri öngörüleri çok geniş bir etkinlik yelpazesine bilgi sağlamak için kullanıyorlar. Bir başka deyişle, analitiği gündelik rutinlerinin bir parçası haline getiriyorlar.

Araştırmamızdaki Dijital Öncüler kesinlikle bu grupta yer alıyor. Müşteri yaşam çevriminin her aşamasında verilerin yakalanmasına ve analiz edilmesine Gelenekselcilerden ve Sosyal Stratejistlerden çok daha fazla yatırım yapmış durumdalar (bkz. Şekil 6). Ayrıca, bu yatırımın karşılığını da özellikle müşteri yaşam çevriminin daha sonraki aşamalarında alıyorlar (Eylem, Avantaj ve Destek): sıra dışı performans gösterenlerin bu alanlara önemli ölçüde yatırım yapmış olması olasılığı düşük performans gösterenlere kıyasla yüzde 26 daha fazla.

Dijital Öncüler aynı zamanda, hem dahili hem de harici kaynaklardan elde edilen verileri birleştirerek ve bütünleştirerek elde ettikleri zengin verilerden kullanışlı öngörüler elde etmek için çok daha fazla çaba harcıyor (bkz. Şekil 7). Yeni Zelanda'nın önde gelen bankalarından birinin zeki CMO'su, asıl amacın müşteri yolculuğunun her aşamasında tutarlı, olumlu bir sonuç tasarlanması ve elde edilmesi olduğunu belirtiyor.

Sonuç? Dijital Öncüler, tipik olarak diğer CMO'lara kıyasla müşterilerinin çok daha net bir görünümüne sahip (bkz. Şekil 8). Bu da rakamlara yansıyor. Müşterilerine ilişkin derinlemesine bir anlayışa sahip olan kuruluşların finansal açıdan sıra dışı performans gösterme olasılığı yüzde 60 daha fazla.

En akıllı CMO'lar bu bağlantıyı gördüler bile. Bir Alman kimyasal madde şirketinin CMO'su, "Pazarlama, veriye odaklı bir bilimdir. İnsanlar bunu genellikle 'sahip olunması iyi' olarak değerlendirir, çünkü şirketin geleceğine yön verdiğini düşünmezler," şeklinde açıklıyor. "Ancak pazarlama aslında, kitleleri hedeflemek ve değer üretmek için verileri kullanmakla ilgilidir. Bir şeyleri paraya dönüştürmekle ilgilidir."

Harekete Geçmek:

CIO'yu Kendi Tarafınıza Çekin
Kuruluşunuz içerisinde güvenli ve ölçeklenebilen bir bilişsel analitik yeteneği oluşturmak için CIO ile birlikte çalışın. Analitik şu anda CIO'nun da en önemli önceliği durumunda. Eyleme dönüştürülebilen müşteri öngörüleri elde edilmesini sağlayacak bir altyapı oluşturmak için fırsatı değerlendirin.

Analitiğe Yatırım Yapın
Pazarlama organizasyonunuzun olgunluğunu ve müşterilerinizin beklentilerini değerlendirin. Gelecek birkaç yılda müşteri yaşam çevriminin hangi aşamalarının işletmeniz için en önemli olabileceğini belirleyin. Odaklanmayı planladığınız aşamaları desteklemek için analitiğe yatırım yapın ve herkes için her şeyi tek başına yapmaya kalkışmayın.

İpuçları İçin Birleştirin
Belirgin bilgi kaynaklarını (satış noktası verileri, sadakat programları, vs.) sosyal ağlarda markanızdan, ürünlerinizden veya hizmetinizden bahsedilen gerçek zamanlı diyaloglar gibi diğer kaynaklardan istihbarat ile bütünleştirin. Elde ettiğiniz öngörüleri, kuruluşun bütünü çapında daha iyi müşteri anlayışı oluşturulması dahil olmak üzere çok geniş bir iş ve pazarlama etkinlikleri yelpazesine bilgi sağlamak için kullanın.

Tatmin Edici Müşteri Deneyimleri Tasarlanması
Bilgiden öngörü elde edilmesini sağlayacak bir altyapı oluşturulması, müşterinin etkinleştirdiği bir kuruluş inşa etmenin ilk adımını oluşturuyor. İkinci adım, müşteri yolculuğuna odaklanmayı ve tatmin edici müşteri deneyimleri tasarlamayı kapsıyor.

Burada da Dijital Öncüler diğerlerine yolu gösteriyor: yüzde 82'si, gelecek üç ile beş yıl arasında dijital kanalların müşterilerle olan etkileşimlerinde daha büyük bir rol oynamasını bekliyor, oysa Gelenekselciler için bu oran yalnızca yüzde 64 ve Sosyal Stratejistler için yüzde 76. Ayrıca, müşteri yaşam çevriminde dijital kanalların en büyük farkı yarattığı daha sonraki aşamalara etkin olarak yatırım yapıyorlar.

Müşteri yaşam çevrimi, geleneksel olarak satış noktasında sona ermekteydi. Ancak çevrimiçi dünyada, bir kuruluş müşterileriyle düzenli olarak iletişim kurarak ve müşterilerini deneyimlerini paylaşmaya teşvik ederek uzun süreli bağlantılar kurabilir. Buradaki sorun, çoğu CMO'nun ilişkinin temellerini oluşturmak yerine halen işlemin tamamlanmasını sağlamaya odaklanmasından kaynaklanıyor.

Araştırmamıza katılan Gelenekselciler, özellikle ürünlerine ve hizmetlerine ilgi çekmek konusunda endişe ediyor, Sosyal Stratejistler ise gezginleri alıcılara dönüştürmekle ilgileniyor. Yalnızca Dijital Öncüler pazarlama stratejilerini değişimi yansıtacak biçimde uyarladılar. Genel müşteri deneyimini iyileştirmek ve müşterileri sadık destekçilere dönüştürmek, gelecek birkaç yıl için başlıca hedeflerini oluşturuyor (bkz. Şekil 9).

Bu, bir Fransız tüketici ürünleri şirketinin CMO'sunun işaret ettiği gibi, kolay bir iş değil. "Her tüketici ile olan etkileşimlerimizi birey düzeyinde koordine etmek istiyoruz, bu da hangi mesajları iletmemiz, bunları ne zaman iletmemiz ve hangi kanalları kullanmamız gerektiğini bilmemizi gerektiriyor. Aynı zamanda, şirketimizi duygusal açıdan konumlandırmak istiyoruz, bu da oldukça zor," şeklinde açıklıyor.

Ancak, Dijital Öncüler üstün durumdalar. Şimdiden diğer CMO'lara kıyasla müşterilerle çok daha fazla işbirliği yapıyorlar (bkz. Şekil 10). Ve yine, bunu yapmanın finansal açıdan bir avantajı bulunuyor. Müşterilerini izleyecekleri stratejik rotanın, sundukları ürün ve hizmetlerin şekillendirilmesinde bir rol oynamaya davet eden şirketlerin sıra dışı performans gösterme olasılığı yüzde 59 daha fazla.

Harekete Geçmek:

Büyük Resimden Başlayın
Başarmaya çalıştığınız şeye ilişkin açık bir vizyon, strateji ve plan oluşturun. Etkinliklerinizi en fazla iyileştirilmesi gereken alanlara odaklı olarak tasarlayın: daha fazla öngörü veya anlayış; müşteri temas noktaları çapında daha tutarlı bir deneyim; müşterilerle daha derinlemesine ilişkiler veya müşterilerin sadık destekçilere dönüştürülmesi.

Değeri İlk Sıraya Koyun
Müşteri yaşam çevriminin nasıl değiştiğini ve müşterileriniz için müşteri yolculuğunun her adımında nasıl değer yaratacağınızı düşünün. Dijital olanaklara sahip müşterilerin ve vatandaşların arzularını ve davranışlarını özellikle göz önünde bulundurun. Müşteri yolculuğu haritanızı buna uygun olarak güncelleyin. Düşüncelerinizi sadece "sosyal" ile sınırlamayın.

Müşterileri İş Arkadaşlarına Dönüştürün
Müşterilerle işbirliği yapmayı, müşterilere pazarlama yapmaktan farklı olarak, pazarlama stratejinizin esaslarından biri haline getirin. Müşterilerin deneyimlerini sizinle ve müşteri topluluğundaki diğerleriyle paylaşmasına olanak sağlayın. Amaç karşılıklı bir diyalog oluşturmak—bu da markanızın kontrolünü tamamen devretmeniz ve müşteriye kuruluşunuzun yaptığı işe ve bunu nasıl yaptığına ilişkin söz hakkı vermeniz anlamına geliyor.

Müşteriye Verdiğiniz Taahhüdü Etkin Biçimde Yerine Getirin
Birinci sınıf müşteri deneyimleri sunmak için yeni teknolojilerden yararlanma becerisi, başarının son kriterini oluşturuyor. Genel olarak, CMO'ların başlıca hedefleri halen 2011'deki ile aynı: harika mobil uygulamalar tasarlamak, müşterilerle sosyal medya aracılığıyla etkileşim kurmak ve müşterileri etkin biçimde yönetmek. Ancak, bunlar arasında bazı küçük farklılıklar bulunuyor. Örneğin, Gelenekselciler ile Sosyal Stratejistler ağırlıklı olarak uygulamalar geliştirilmesiyle ilgileniyor, Dijital Öncüler ise kanallar çapında tutarlı müşteri deneyimleri yaratılmasına daha fazla ilgi gösteriyor.

Daha şaşırtıcı olan ise her üç grubun da sosyal medyayı ehlileştirmeye çalışmaktan vazgeçmiş gibi görünmesi. Markalarını sosyal ağ oluşturma sitelerinde ve Web günlüklerinde izlemeye 2011'de olduğundan çok daha az zaman ayırıyorlar. Ayrıca, sosyal medyayı paraya dönüştürmek gündemlerinin son sırasına gerilemiş durumda (bkz. Şekil 11). Gelenekselcilerin yalnızca dörtte biri ve Sosyal Stratejistler ile Dijital Öncülerin beşte ikisi sosyal kanallar aracılığıyla para kazanmaya çalışıyor. Geriye kalanlar muhtemelen bunu çok zor buluyor ya da sosyali yalnızca bir farkındalık yaratma ve bağlantı kurma aracı olarak görüyor.

Aslında, Gelenekselcilerin önemli bir kısmı halen bir dijital yönergeler kümesi oluşturmak gibi oldukça temel sorunlarla mücadele ediyor. Öte yandan, Sosyal Stratejistler daha çok işlem analizi gerçekleştirilmesiyle ilgileniyor, Dijital Öncüler ise müşteri ilişkisinin yönetilmesiyle ve siparişlerin kısa sürede karşılanması için saydam bir tedarik zinciri oluşturulmasıyla meşgul.

Bu farklar, farklı CMO'ların dijital rotada kaydetmiş olduğu mesafeler arasındaki farkı yansıtıyor. Dijital Öncüler ile Sosyal Stratejistler, bütünleştirilmiş bir fiziksel-dijital strateji uygulanması konusunda çok daha fazla ilerleme kaydetmiş durumda (bkz. Şekil 12). Dijital Öncüler aynı zamanda herhangi bir yerde, herhangi bir aygıtı kullanarak iş yapma konusunda çok daha iyi donanıma sahip (bkz. Şekil 13).

Her üç grup da oldukça benzer nedenlerden kaynaklanan farklı zorluklarla karşı karşıya bulunuyor (bkz. Şekil 14). Gelenekselciler, halen dijital kum havuzunda nasıl oynayabileceklerini öğrenmeye çalışıyor. Hem Sosyal Stratejistler hem de Dijital Öncüler, kaynakların sınırlı olması nedeniyle her zaman bir sorun teşkil eden rakip öncelikler arasında denge kurmaya çalışıyor. Ancak Sosyal Stratejistler aynı zamanda, doğru teknolojileri bulmanın bazen zor olduğunu söylüyor, Dijital Öncüler ise genel olarak bu aşamayı geride bırakmış durumda ve yatırımlarının getirisini hesaplamak onları daha fazla endişelendiriyor.

Harekete Geçmek:

Taşınabilirliğe Öncelik Verin
Sunduğunuz mobil deneyimlerin de sunduğunuz çevrimiçi ve fiziksel deneyimler kadar tatmin edici, ikna edici ve kalıcı olmasını sağlamak için ciddi ölçüde zaman ve çaba harcayın. İşe akıllı telefonlardan başlayın ve ardından tablet bilgisayarlara ve diğer mobil aygıtlara geçin.

Hızlı Bir Şekilde Geleceğe İlerleyin
Değişime giden yolu hızlandırın. Mükemmel müşteri deneyimleri sunmak için yeni teknolojilerden ve yeni iş ortaklıklarından yararlanın. Analitik (özellikle) ve aynı zamanda pazarlama otomasyonu, müşteri işbirliği ve ilişkileri yönetimi araçları gibi diğer etkinleştirme teknolojileri açısından güçlü temeller oluşturun.

Noktaları Birleştirin
Mevcut ve potansiyel müşterilerle olan ilişkilerinizi yönetmek ve kullandıkları kanallar fark etmeksizin bu müşterilerle sürekli olarak etkileşim kurmak için tümleşik yazılımlara yatırım yapın. Dijital olanaklara sahip olan müşteriler, etkileşim kurdukları kuruluşların kendilerini tanımasını, bireysel gereksinimlerini anlamasını ve kendilerine buna uygun biçimde hizmet sunmasını bekler. 

Sözden Eyleme
CMO'lar dünyayı 2011'de olduğu gibi görmeye devam ediyor ve çoğu hedefleri geçmiştekiyle ayını. Halen müşterilere birey olarak muamele etmek, bu müşterilerle dijital kanallar aracılığıyla daha güçlü ilişkiler kurmak ve somut delillere dayanan bilgilerle daha akıllıca kararlar almak istiyorlar.

Bir Kanada bankasının CMO'su tarafından çoğu meslektaşının katılacağı kelimelerle belirtildiği gibi: "Müşteriye verilen önemi artırıyoruz: dijital, mobil ve sosyal medyaya ilişkin daha iyi bir anlayış geliştiriyoruz, bilgiden ve analitikten öngörüler elde ediyoruz ve müşteri deneyiminin iyileştirilmesi için teknoloji ortaklarıyla işbirliği yapıyoruz."

Ancak, istek ile gündelik gerçeklik arasındaki uçurum her zaman olduğu gibi çok derin. CMO'ların bu uçurumu kapatmaya başlatmasının tek yolu da yönetim kurulu üzerindeki giderek artan etkilerinden yararlanmaktan geçiyor. Brezilya'daki bir profesyonel hizmetler firmasının CMO'su, "Diğer üst düzey yöneticiler, pazarlamaya ilişkin derinlemesine bilgi sahibi değiller, bu nedenle pazarlamanın stratejik bir role sahip olduğunu anlamıyorlar," şeklinde açıklıyor.

Ancak bu durum, üst düzey yöneticilerin öğrenmeye istekli olmadığı anlamına gelmiyor. Meksika'daki bir tüketici ürünleri firmasının CMO'su, "Müşterek bir vizyona sahip olmanız gerekiyor ve başarılı bir kuruluş yaratmak için yalnızca kendi alanınıza değil işletmenin bütününün çıkarlarına odaklanmanız gerekiyor," şeklinde açıklıyor. Çoğu üst düzey yönetici de müşteri girdisinin bu vizyonun şekillendirilmesinde hayati bir bileşen olması gerektiğini kabul ediyor; müşterinin bakış açısını yakalamanın önemi, gerçekleştirdiğimiz görüşmelerde sıklıkla öne çıkan konulardan biriydi. Pazarlama ekibinin müşteri ile kuruluş arasındaki hayati bağlantı olarak sahip olduğu özgün işlevi yerine getirmesini sağlamak CMO'lara düşüyor.

Araştırmamızı Nasıl Gerçekleştirdik?
Bu rapor, üst düzey yöneticilere odaklandığımız IBM araştırmalarının on yedincisi ve altı önemli rolü eşzamanlı olarak ele aldığımız ilk araştırma olan Küresel Üst Düzey Yönetici Araştırmamızın dördüncü bölümünü oluşturuyor. Üst düzey yöneticilerin karşı karşıya olduğu fırsatları ve zorlukları ve kuruluşlarını desteklemek için birlikte nasıl çalıştıklarını daha iyi anlamayı amaçlıyoruz.

2013'ün Şubat ve Haziran ayları arasında 70 ülkeden ve 20'den fazla sektörden pek çok farklı kamu kuruluşunu ve özel kuruluşu temsil eden 4.183 üst düzey yönetici ile görüştük. Bu yöneticiler, 884 İcra Kurulu Başkanından (CEO'lar), 576 Finans Yöneticisinden (CFO'lar), 342 İnsan Kaynakları Yöneticisinden (CHRO'lar), 1.656 Bilgi Yöneticisinden (CIO'lar), 524 Pazarlama Yöneticisinden (CMO'lar) ve 201 Tedarik Zinciri Yöneticisinden (CSCO'lar) oluşuyor.

Bu bölüm, dünyanın her yanından araştırmamıza katılan 524 CMO'nun yanıtlarına odaklanıyor (bkz. Şekil 15).

Coğrafi farklılıkları ortadan kaldırmak için, 2012 yılı için gerçek bölgesel gayrı safi yurtiçi hasıla değerlerini kullanarak verileri normalleştirdik. Ayrıca, sayısı çok fazla olan üst düzey yöneticiler arasından rastgele seçim yapmak için bir kota süreci uygulayarak bağımsız görevlerin aşırı temsil edilmesi açısından normalleştirme sağladık.

Araştırmamız, finansal açıdan sıra dışı performans gösteren kuruluşlardaki CMO'lar ile düşük performans gösteren kuruluşlardaki CMO'ların yanıtları arasındaki farklılıkların, CMO'ların kendi kuruluşlarına ilişkin değerlendirmelerini esas alan bir analizini kapsıyor. CMO'lardan kuruluşlarının üç yıllık gelir artışını ve kârlılığını, sektördeki benzer şirketlere kıyaslayarak derecelendirmelerini istedik. Kuruluşların yüzde on sekizi her iki alanda da çok başarılıydı; yüzde 34'ü her iki alanda da başarısızdı ve yüzde 48'i de benzer şirketlerle aynı performansı gösterdi. Bu kuruluşları sırasıyla sıra dışı performans gösterenler, düşük performans gösterenler ve eşdeğer performans gösterenler olarak tanımladık.

Değişen Dünya İçin Doğru Ortak
IBM olarak, müşterilerimizle işbirliği yapıyoruz ve iş kavrayışını, gelişmiş araştırmaları ve teknolojiyi bir araya getirerek müşterilerimize günümüzün hızla değişen ortamında önemli bir avantaj sağlıyoruz.

IBM İş Değerleri Enstitüsü
IBM Global Business Services'in bir parçası olan IBM İş Değerleri Enstitüsü, üst düzey yöneticiler için kritik kamu sektörü ve özel sektör sorunlarına ilişkin olarak bilgiye dayalı stratejik iş öngörüleri geliştirir.