Kurumsal firmalarda inovasyon oldukça tartışmalı bir konu. Bazı inovasyon profesyonelleri belirli büyüklüğün üzerindeki işletmelerde inovasyonu çok zor hatta imkânsız olarak değerlendirirken diğer bazı görüşler asıl çığır açıcı inovasyonların ancak kurumsal firmalar tarafından yapılabileceğini iddia ediyor. Kuşkusuz literatürde ve uygulamada hem başarılı hem başarısız örnekleri görmek mümkün.
CB Insights tarafından dünya genelinde çeşitli sektörlerde faaliyet gösteren 677 kurumsal firmada yapılan State of Innovation araştırmasına göre katılımcıların yüzde 84.9’u inovasyonu çok önemli bulurken bu firmaların sadece yüzde 43’ü formal inovasyon süreçlerine sahip. McKinsey tarafından 200 büyük firma ölçeğinde yapılan çok yeni bir araştırmaya göre üst düzey yöneticilerin sadece yüzde 21’i Covid-19 sonrası fırsatları inovasyonlara dönüştürecek yeterli ekibi, kaynakları ve yetkileri olduğunu söylüyor. Tüm bu veriler kurumsal firmalarda inovasyona dair gidilecek oldukça uzun bir yol olduğuna işaret ediyor.
Kuşkusuz büyük ve yerleşik firmalar başarılı şekilde inovatif ürünler, hizmetler, iş modelleri ve süreçler geliştirebilirler. Startup’lara göre bu kurumlarda inovasyonun biraz daha zor olmasının nedeni uzun karar süreçleri, bürokrasi, orta kademe yöneticilerin/karar vericilerin fazla olması ve risk kaygısından dolayı ana işe dair iyileştirmelerin dışındaki inovasyonlara kaynak ve zaman ayrılmaması. Yine CB Insights’ın araştırmasına göre firmaların yüzde 78’i artırımsal inovasyonlara yani mevcut ürün ve hizmetlerde küçük iyileştirmelere odaklanıyor. Söz konusu firmaların yüzde 41’i ciddi yıkım tehdidi altında olduklarını düşünürken küçük iyileştirmelerin ötesine geçememeleri oldukça ilginç bir sonuç.
Pazar doyuma ulaşırken rakiplerinizin sayısı artıkça ve ürününüz harcıalem olmaya evrildiğinde yıkım başlamış demektir. Yıkım her yerden gelebilir. Köklü rakipler, yeni oyuncular, startup’lar, regülasyonlar, çevre felaketleri, yeni teknolojiler, değişen insan davranışları ya da global bir salgından olabilir. Yıkımın kim tarafından ve nasıl olacağından bağımsız değişime hazırlıklı olmalısınız. Şu an belki de hiç bilmediğiniz küçük bir girişim tarafından bir gün pazar dışına itilmek istenmiyorsanız onlardan önce siz kendinizi yıkarak yenilemelisiniz. Elbette bunun için inovasyonu daha sistematik ve metodolojik olarak ele almak zorundayız.
Kurumsal firmaların başarılı inovasyonlara imza atması için yetenekli çalışanlar, katılımcı kültür ve üst yönetimin desteği gibi önemli faktörler yanında diğer olmazsa olmaz bir koşul doğru araç seti ve metotlara sahip olmaktır. Bu bağlamda kurumsal firmalara inovasyon çalışmalarında yön vermesi ve yüksek etki oluşturması için DGeneration’da geliştirdiğimiz yeni bir yaklaşımı detaylandırmak istiyorum.
Genel olarak tüm inovasyon çalışmalarında kullanılmak üzere ama özel olarak kurumsal firmalarda yüksek etkili inovasyonların hayata geçebilmesi için aşağıdaki her bir bileşene dair özenli bir şekilde çalışılmalı:
1. Vizyon: İşletmelerin pusulaları vizyonlarıdır. İnovasyon dahil tüm organizasyonel değişim ve dönüşüm çalışmaları ile kurumsal projeler iyi set edilmiş bir vizyonla başlar. Bu konuda Harvard Business Review dahil pek çok platformda çok sayıda makale yayınlanmıştır. Dolayısıyla inovasyon süreçlerini vizyonla başlatmak önem taşıyor. Vizyon, strateji ve hedefleri içerir. Nihayetinde inovasyon stratejileri kurumsal stratejilerden bağımsız hazırlanamaz. Bu yüzden inovasyon çalışmaları öncesi ana kurumsal stratejiler hazırlanmalıdır. İnovasyon hedeflerinin ve yol haritasının geliştirilebilmesi için kurumun ana iş stratejilerinin, iç ve dış çevre faktörlerinin, rakiplerin, pazardaki fırsat ve tehditlerin, müşteri ihtiyaçlarının ve inovasyonun olgunluk düzeyinin iyi analiz edilmesi gerekir. Tüm bu parametrelerin ışığında ana iş stratejileriyle uyumlu inovasyon hedefleri ve stratejileri geliştirmeliyiz. Vizyon kapsamında inovasyon hedefleri, inovasyon odağı, fırsat alanları, inovasyon stratejileri ve performans göstergeleri netleşmiş olmalı.
2. Person: Kurumlar en gelişmiş sistemleri ve en ileri teknolojileri kurmuş olsa dahi bunları kullanacak ve hayata geçirecek insanlardır. İnsan kaynaklarınızın niteliği vizyonunuzu desteklemiyorsa başarı şansı oldukça düşüktür. Dolayısıyla yüksek etkili inovasyon çalışmaları için insan kaynakları hazırlanmalı, nitelikleri artırılmalı ve gerekli yetkinlikler kazandırılmalıdır.
Liderler ve ekiplerin yetenek ve yetkinlik değerlendirmeleri yapılmalı. GAP analizi sonuçlarına göre ihtiyaç olan yetkinlikler tespit edilmeli. Yetkinlik yol haritanızı çıkartmalısınız. Geleceğin inovasyon liderleri için eğitim ve aksiyon planı hazırlanmalı. İnovasyon elçileri ve şampiyonları belirlenip, ödüllendirilmeli. Ayrıca yüksek etkili inovasyonlar için organizasyonda olması gereken karakter ve tipolojiler (persona) tespit edilmeli ve bu kişiler çalışmalara dahil edilmelidir.
İnovasyon; finans, muhasebe, pazarlama gibi bir fonksiyon değil tüm organizasyonun DNA’sında olması gereken bir kabiliyet olarak değerlendirilmeli. İnovasyon kapasitesini ve kabiliyetini güçlendirmek için çalışanları bu doğrultuda teşvik edecek bir kurum kültürüne ihtiyacımız var. Kültür inovasyonu destekleyici ve hızlandırıcı etkiye sahip değilse mutlaka dönüştürülmeli ve yeniden tasarlanmalıdır. Aksi takdirde kültür diğer tüm inovasyon bileşenlerini kendi istikametinde dönüştürerek yok edecektir.
Öncelikle mevcut kültür analiz edilmeli, sonrasında ulaşılmak istenen noktaya olan farkı kapatmak için bir dönüşüm yol haritası hazırlanmalıdır. Birçok firmanın Ar-Ge ve inovasyon departmanlarını yöneten Waguih Ishak’a göre inovasyon kültürü inşasında en önemli unsur çalışanlara güvenilmesi ve yetki verilmesidir. Dolayısıyla ortak vizyon oluşturarak tüm çalışanlara yolculuk deklere edilmeli. Person kapsamında inovasyon ve kültürel dönüşüme ihtiyaç duyulan liderlik modeli, personalar, yetkinlikler, değişim planı ve dönüşüm yol haritası netleşmiş olmalıdır.
3. Organizasyon: İnovasyon vizyonunun ve hedeflerinin belirlenmesiyle bu hedefleri hayata geçirecek liderler ve insan kaynaklarının hazırlanmasından sonra üçüncü aşamada sıra inovasyonun yönetim ve organizasyon modelinin tasarlanmasına gelir. Eğer yetkin ekipler birlikte etkin bir şekilde çalışamaz ve güçlü bir sinerji üretemezlerse başarı şansı azalacaktır. Bu noktada iyi kurgulanmış organizasyon yapısına ihtiyaç duyulur.
İnovasyonun iletişim ve yönetişim modeli, organizasyon yapısı, görev tanımları, yetki ve sorumluluklar, standartlar, karar verme ve raporlama süreçleri ile bütçeler ve harcama yetkileri belirlenmeli. Portföy ve program yönetim sistemi kurulmalı. Ortak dil oluşturulmalı, yazılı ve görsel iletişim dili hedefler doğrultusunda yenilenmeli. Semboller, fiziksel alanlar ve normlar yine hedefler doğrultusunda tasarlanmalı. Katılımı en yüksek düzeye çıkartacak şekilde iletişim süreçleri hızlandırılmalı ve şeffaflaşmalı. Organizasyon kapsamında organizasyon yapısı, görev tanımları, roller ve sorumluluklar netleşmiş olmalı.
4. Operasyon: Bugün küçük ve büyük ölçekli pek çok firmada inovasyon süreçleri yazılı ve tanımlı değil. Tanımlı olanlarda ise süreçlerin etkin olarak işletilmediğini görüyoruz. Yazının başında değinilen CB Insights araştırmasına göre şirketlerin yüzde 54’ü fikir geliştirme süreçlerinin etkin olarak işlediğini söylerken sadece yüzde 23’ü geliştirme ve tasarım süreçlerinin ve sadece yüzde 18’i ticarileştirme süreçlerinin etkin çalıştığını düşünüyor.
Dördüncü aşamada pazar (ihtiyaç/problem) araştırmasından üretime kadar olan inovasyon yönetimine dair tüm süreçler tanımlanmalı, haritalandırılmalı ve prosedürleri yazılmalı. İnovasyon yönetiminde kullanılacak tekniklerin, teknolojilerin, metotların ve araçların neler olacağı belirlenmeli. Operasyon kapsamında araç kutunuzda yer alacak teknik ve metotlar, tüm inovasyon süreçleri ve Minimum Yapılabilir Operasyon Modeli (MVO) netleşmiş olmalı.
5. Maraton: İnovasyonların erken aşamasında en önemli performans göstergeleri kâr, ciro ya da pazar payı gibi finansal göstergeler değil öğrenilmiş derslerdir. Olası en düşük maliyetle ne kadar hızlı öğrenilirse başarı şansı aynı ölçüde artacaktır. Bunun içinse çevik süreçler eşliğinde geliştirilen kısmen kusurlu ön prototiplerle pazarı test eden yalın uygulamalara ihtiyaç var. Bu konuda Google orjinli Design Sprint ve Japon yalın üretim felsefesini girişimciliğe uyarlayan Eric Ries’ın Lean Startup yaklaşımı gibi çeşitli araçlar yol gösterici olabilir.
Söz konusu bu son aşamada inovasyon süreçlerini çevirin ve operasyon modelinizin baştan sona hızlı ve yalın bir pilot uygulamasını yapın. Müşteri ihtiyaç ve problemlerinin araştırılması, fırsatların tespiti ve tanımı, fikir geliştirme, değerlendirme, seçme, stratejik inovasyon tuvali, iş modeli tuvali ve konsept (ön prototip) ürün geliştirilmesi gibi ana süreçleri beş iş gününde tamamlamaya çalışın. İteratif olan bu inovasyon çarkını ne kadar fazla ve hızlı çevirirsek o kadar çok öğreneceğimizi unutmayalım. Bu şekilde inovasyon fikri son prototip üretimden önce çok daha olgunlaşacaktır. Maraton kapsamında fırsat/problem/ihtiyaç, değer önermesi, hedef segment, rekabet avantajı, kilit partnerler, maliyet yapısı, gelir modeli ve fiyat skalası netleşmiş olmalı.
Faaliyet gösterilen sektörden bağımsız yüksek etkili inovasyonlar yukarıdaki faktörler toplamının bir sonucudur. Başarılı sonuçlar için her durumda uçtan uca tasarlanmış bir inovasyon yaklaşımına ihtiyacımız var. Güçlü ve somut bir araç seti ile inovasyon süreçlerini kolaylaştırabilir ve kurum genelinde yaygınlaştırabiliriz. Önümüzdeki yıllarda sistematik yaklaşımlar ve etkin metotlarla inovasyon yönetimini farklılaştıran kurumlar bir adım öne geçmiş olacak.
