11 Mart 2020 sanıyorum ki hepimizin hayatında çok kritik günlerden biri olmaya devam edecek. O günü hatırlıyorum da çok yakın dönemde kaybettiğimiz Yapı Kredi Bankası İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı sevgili Hakan Alp ile toplantı yapmış, başka bir toplantı için yolda yürüyordum. Telefonuma uyarı gelmiş ve “Türkiye’de ilk Covid-19 vakası tespit edildiğini” öğrenmiştim. Arkadaşımla buluştuğumuzda “Acaba tokalaşmasak mı?” diye çok bocaladığımızı, sonrasında “Daha ilk vakaymış, bize bir şey olmaz” dediğimizi hatırlıyorum. 10 Nisan’a geldiğimizde ise ilk sokağa çıkma yasağı ile karşılaştık. Yani hayatımız çok kısa bir süre içerisinde iki farklı uçta sallanmıştı ve ne yazık ki diğer uçta uzun süre kalacaktı da.

Geçen sene yine yakın arkadaşlarımla sohbetlerimde hep “Peki ya sonra?” sorusunu birbirimize soruyorduk, insan kaynakları politikaları bu ani değişimden nasıl etkilenecek merak ediyorduk. Sanki bu süreç hızla değişecek ve eski bize dönecekmişiz gibi hep sonrasını konuşuyorduk… Ancak öyle olmadı, pandemi hayatımıza girdiği gibi hızlıca hayatımızdan çıkmadı.

Yaklaşık iki senedir en dramatik iki uçta yaşıyoruz. Bu iki uç ise bize belirsizlik ve dengesizlik getirdi. Aşılanmanın yükselmesi ile biz de hem kendi içimizde hem de çalışma hayatımızda bir denge arayışına girdik ve iki birbirine taban tabana zıt çalışma modelinin bir ortaklığı olan “Hibrit Çalışma” çözümü ortaya çıktı.

Bazı şirketler tamamen evden ya da ofisten çalışmaya geçse de özellikle Eylül ayı itibari ile birçok şirket de hibrit çalışmaya başlıyor. Bu karma model, geçen yılki uzaktan çalışmaya hızlı geçiş kadar büyük bir değişime yol açacak gibi görünüyor. Ancak şu anda bildiğimiz iki şey var: Esnek çalışma sistemi birçok şirkette kalıcı hale gelecek ve yetenek stratejilerini yeniden tanımlayacak.

Peki çok boyutlu bakacak olursak hibrit çalışmanın biz çalışanların, şirket liderlerinin ve işe alım süreçlerinin üzerindeki etkisi nasıl olacak ve biz bunu nasıl yöneteceğiz?

Çalışanlarımız ve Hibrit Çalışma

Entrepreneur Leadership Network yazarlarından Anna Johansson’a göre bu karma modele hızla adapte olacak kişilerin ortak özellikleri arasında şunlar yer alıyor:

• Kendi kendini motive edenler: Bağımsız çalışabilenler ve “göreve” odaklanmayı başarabilenler
• Öz disiplini yüksek olanlar: Kişisel sorumluluklarının farkında olanlar
• Güçlü insani ilişki kurabilenler: Hem e-postayla hem telefonla hem de yüz yüze ilişki kuran ve ilişki ağı geliştirebilenler
• Hızlı geri dönüş yapanlar ve her zaman ulaşılabilir olanlar: Kendilerinden istenenlerle ilgili yöneticileri tekrar sormadan bilgi verenler
• Teknolojiye yatkın olanlar
• Stresi yönetebilenler

Bu özelliklere sahip olmayan çalışanların yoğun hayal kırıklığı ve sonrasında da tükenmişlik yaşadığı gözlemleniyor ve ne yazık ki bu durum performans düşüklüğü, işten çıkma ya da çıkarılma ile sonlanıyor.

Çalışanlarımızın mutluluğu ve birliğine her zamankinden daha fazla önem verdiğimiz bu dönemde, bu özellikleri net şekilde belirlemek kritikleşiyor. Tüm bu araştırmalar ve sonrasında etki ve performans değerlendirildiğinde ise İngiliz iş ortağımız Sova Assessments Karma ve Uzaktan Çalışmaya Yatkınlık envanteri ile bu dönemde ön plana çıkan 10 özelliği ölçüyor:

Kısacası işe alım ve/veya değerlendirme ve gelişim süreçlerinde bu özellikleri ön plana çıkaran, öngörü sahibi olmamıza yarayacak süreç tasarımları iyi fikir gibi duruyor.

Hibrit Çalışmada Çevik Liderler

Emekli tıp profesörü ve Massachusetts Üniversitesi Tıp Fakültesi Stres Azaltma Kliniği ve Tıp, Sağlık Hizmetleri ve Toplumda Farkındalık Merkezi'nin yaratıcısı Jon Kabat-Zinn’in dediği gibi “Dalgaları durduramazsın, ama sörf yapmayı öğrenebilirsin.”

Özellikle uzaktan çalışma ardından gelen hibrit düzen, liderlerimiz üzerinde boğuşulması gereken bir dalga etkisi yaratıyor. Bu iki yaşanan uçurumu yönetecek liderlerimizin “çevikliği” ön plana çıkıyor. Görüyoruz ki bu pandemi dönemi hayatımızın bir süre daha parçası olarak devam edecek ve liderlerimizin yönetmesi gereken pek çok değişim, dijitalleşme, ekip bağlılığı var.

Çevik liderlikle ilgili yazıların hepsinin ortak noktasında “liderlerin ortak bir amaç yaratması, ekipler arası ve içi duygusal uyum oluşturması, değişime ve bu sayede kurumsal hedeflere ulaşılması” olduğuna inanıyorum.

Karma çalışma modeli çevik liderlerden şirket içinde kültürel bağlam yaratmalarını ve bunu benimsetmelerini talep ediyor.

Dr. Kiran Chitta’nın “Çevikliğin Dört Elementi” yaklaşımı; çevikliği liderlik, kültür, iş ve kariyer boyutlarıyla değerlendiriyor.

Bu modelin bütünsel psikometrik yaklaşımında ise bu dört element, dört eyleme odaklanıyor:

Amaç: Öğrenme odaklılığı Stratejik Düşünme Karmaşık yapıyı yönetme Düşünce odaklılık

Birleştirme: Çeşitlilik barındıran ilişki ağları geliştirme Bağlılık yaratma İşbirlikleri geliştirme İnsan odaklılık

Hızlanma: Değişimi yönetme Risk iştahı Yılmazlık Eylem odaklılık

Başarı: Etki odaklılık Odaklanma Yapıcı değişim Dışa odaklılık

Yöneticilerimiz ve yüksek potansiyellerimizi bu dört başlık içerisinde değerlendirmek, güçlü alanlarını ve bir ekip olarak birlikte nasıl çalıştıklarını görmek başlangıç olacak. Bu sayede liderlerimiz davranışsal içgörü sahibi olurken bir yandan da motivasyonları ve bu motivasyonlarının davranışları üzerindeki etkilerini fark edecekler. Bu noktada kendilerini geliştirmeleri adına koçluk yapmak, değişim ya da dijitalleşme süreçlerinde karşılaştıkları paradokslar karşısında bireysel olarak destek almak bir organizasyon içerisinde “çevik liderlerin” gelişiminde kritik olacaktır.

İşe Alım Süreçlerinize Odaklanın

Geçen yıl, çevrimiçi bir ortamda sunulan uçtan uca deneyim ile tamamen sanallaştırılmış işe alıma doğru kritik bir geçiş oldu. Bundan sonra da işverenlerin yetenekleri belirleme ve çekme konusunda daha iyi olmaya ve kendi yeteneklerini büyütmeye odaklanması gerekecek. Bunu yapmak için odaklanabileceğiniz alanlar şu şekilde sıralanabilir:

Çalışan değer önermesi. Adaylarınızı mülakat ve değerlendirme merkezleri için ofislere getirmediğiniz zaman, adayların kim olduğunuzu ve bir kuruluş olarak neyi temsil ettiğinizi anlamalarına nasıl yardımcı olacağınızı tasarlamanız gerekir. İşe alım sürecinde iş yerlerinizin ve çalışanlarınızın olduğu videolar fark yaratır. Adaylara süreç boyunca şirket kültürünüzü tattırın ve gerçekçi bir çalışma ortamı sunun, böylece adaylar çalışmaları halinde hayatın nasıl olacağını bilsinler.

Aday deneyimi. Çok sayıda adayla uzaktan ilgilenmeye hazır olmayan işverenler pandemi sırasında çok acı çekti. Bu süre zarfında markalara yönelik zarar, aday deneyimini tekrar düşündürdü. Mevcut teknoloji ile tüm adaylar başvurularının değerlendirmeye alındığını bilmeli ve sonuçlar hakkında bilgilendirilmelidir. Bunu sunmak, adaylar ve işverenler arasında güven oluşturmaya yardımcı olur.

Şirket içi hareketlilik. Yetenek kazanımı artık sadece insanları organizasyona dahil etmek anlamına gelmiyor. Halihazırda işte olan yetenekleri değerlendirmek için İK ekibi iş birimleriyle birlikte çalışıyor. Pandemiden önce, yeni yetenekleri şirketlerimize çekmek için yarışırken pandemi sonrasında mobilite yoluyla şirketteki yeteneklerimize yatırım yapmamız gerekiyor.

Veri içgörüleri. Kağıt üzerindeki görüşme notları ve değerlendirme araçları tarihe karışmak üzere. Çevrimiçi işe alma ve değerlendirmeye geçişin bir sonucu olarak daha fazla entegre veriye sahibiz. Yeteneklerin işe alımında süreçlerinizde ne işe yarar ve onu nasıl iyileştirebilirsiniz? Tüm değerlendirme süreci için entegre bir platform kullanan insan kaynakları profesyonelleri, verileri birbirine bağlayabilir ve bunları veriye dayalı öngörüler yaparken kullanmaya başlayabilir.

Kıssadan Hisse: Covid-19 hepimize belirsizlik getirdi. Organizasyon, insan kaynakları profesyonelleri ve çalışanlar olarak bu süreç bizi zorlasa da, son dönemlerde sanırım artık bu durumlara da alıştık da… Bununla birlikte bu dengesizliklerin beraberinde getirdiği Hibrit Çalışma modeli, bizi zaman zaman zorlamaya devam edecek. Özellikle daha aşamalı geçişin olduğu bu süreçte, hem çalışanlarımıza, hem liderlerimize, hem de süreçlerimize yeniden bakmak bizi yeniden düşündüreceğe benziyor.

DEMO TALEP EDİN